物流企業(yè)的管理變革

快速發(fā)展導(dǎo)致內(nèi)部管理問(wèn)題凸現(xiàn)

管理變革要求五大保障機(jī)制系統(tǒng)

過(guò)去的五年，國(guó)內(nèi)物流行業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。競(jìng)爭(zhēng)將迫使整個(gè)物流和分銷(xiāo)行業(yè)進(jìn)行整合，供應(yīng)鏈職能、資產(chǎn)、架構(gòu)以及人員配置和運(yùn)作都將大幅度的集成化、規(guī)模化、合理化，挑戰(zhàn)和機(jī)遇互相交織糾纏，高速成長(zhǎng)中的物流企業(yè)組織的變革迫在眉睫。

對(duì)物流行業(yè)的發(fā)展階段，我們可以做一個(gè)判斷：（1）物流行業(yè)還是處于抓機(jī)遇階段，物流行業(yè)的門(mén)檻已經(jīng)非常高。（2）專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)只是提供了全社會(huì)物流需求的極小部分，企業(yè)物流的機(jī)遇很大，目前，由于全社會(huì)的整合成本很高，以至于很多企業(yè)物流不是由專(zhuān)業(yè)的第三方物流來(lái)提供的，而是企業(yè)內(nèi)部的物流來(lái)完成的。

物流行業(yè)面臨的問(wèn)題

在行業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，物流企業(yè)的管理同時(shí)存在著深層次的管理問(wèn)題，需要在組織變革過(guò)程中解決。

行業(yè)發(fā)展面臨“陡坡”

物流行業(yè)本質(zhì)上屬于服務(wù)業(yè)，其方向是從不確定性向確定性過(guò)渡，不斷提高物流行業(yè)的門(mén)檻，真正構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)別資源的依賴。從物流到快遞網(wǎng)絡(luò)，再回到物流，是整個(gè)行業(yè)的大趨勢(shì)。通過(guò)階段性業(yè)務(wù)的固化，形成網(wǎng)絡(luò)，降低運(yùn)行成本，再用網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)行高端的業(yè)務(wù)。物流行業(yè)的趨勢(shì)不僅僅是第三方、第四方，更為核心的是社會(huì)物流與企業(yè)物流的融合，用企業(yè)物流來(lái)建社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)，用龐大的社會(huì)物流支撐這張網(wǎng)絡(luò)，再用網(wǎng)絡(luò)來(lái)獲得高端企業(yè)物流，這是最終的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。在這個(gè)過(guò)程中，建立穩(wěn)定的、科學(xué)合理的物流網(wǎng)絡(luò)，是物流企業(yè)的一個(gè)陡坡，能不能邁過(guò)去，將是決定一大批物流企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素。

信息化的深入沒(méi)有獲得社會(huì)整體的支持

物流企業(yè)對(duì)信息的追求非常迫切，但是，物流企業(yè)都在利用信息化能夠深入到客戶企業(yè)的內(nèi)部，比如VMI系統(tǒng)等等，希望能夠把自己帶進(jìn)客戶的業(yè)務(wù)鏈條中，與客戶企業(yè)交織成長(zhǎng)，為客戶帶來(lái)更大的增值性服務(wù)。而目前，物流企業(yè)所提供的信息化主要在于查詢和搜索系統(tǒng)，實(shí)際上是一種被動(dòng)系統(tǒng)，想從被動(dòng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)系統(tǒng)，這需要解決很深層次的問(wèn)題，比如客戶以及整個(gè)社會(huì)的信息化水平很高，能夠與物流企業(yè)信息系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接，同時(shí)客戶愿意將物流企業(yè)納入自身的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，作為自身競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，這都需要時(shí)間來(lái)推動(dòng)。

沒(méi)有一套適合管理控制模式

物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于網(wǎng)絡(luò)，一張遍布全國(guó)的立體物流網(wǎng)絡(luò)是物流企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)也使得物流企業(yè)面臨一個(gè)重要的管理問(wèn)題:如何管理這張?jiān)诘乩矸植挤浅V的網(wǎng)絡(luò)。我們物流行業(yè)經(jīng)常說(shuō)“全國(guó)一盤(pán)棋”，一個(gè)利潤(rùn)中心，多個(gè)成本中心，但是在國(guó)家法律的管理體制上，要求各地的分支機(jī)構(gòu)必須是法人，才能獲得物流開(kāi)辦資格的審批。這使得總部面對(duì)近百家獨(dú)立法人實(shí)體，如何做到“一盤(pán)棋”？同時(shí)我們的物流企業(yè)發(fā)展的歷史很短，積累的管理經(jīng)驗(yàn)比較少，管理基礎(chǔ)比較薄弱，所以在企業(yè)的管理控制體系上，出現(xiàn)了很多的問(wèn)題，比較嚴(yán)重的已經(jīng)涉及了法律問(wèn)題。

另外成本的核算上，一家分公司的業(yè)務(wù)在操作過(guò)程中需要多家分公司的支持，但是業(yè)務(wù)的收入歸屬地的分公司，而操作的分公司卻只有成本，這種結(jié)算方式，出現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：(1)分公司對(duì)本地客戶的報(bào)價(jià)非常低，只要大于在自身環(huán)節(jié)中的處理成本，不會(huì)考慮其他分公司的成本問(wèn)題;(2)由于各地物流市場(chǎng)發(fā)育程度不同，出現(xiàn)了幾家分公司利潤(rùn)特別高，而多數(shù)分公司虧損，在稅收上，也不利于避稅。

人才來(lái)源的多元化導(dǎo)致核心文化的缺失

行業(yè)的高速發(fā)展導(dǎo)致物流人才非常缺乏。而目前國(guó)內(nèi)教育機(jī)構(gòu)及企業(yè)基本不能夠提供高層次的物流人才，大量的人員來(lái)源于國(guó)外物流企業(yè)，比如FEDEX，UPS，DHL，TNT等等，筆者在企業(yè)內(nèi)，看到物流企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化程度非常高，美國(guó)、香港、臺(tái)灣等大量的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)淘金。這里產(chǎn)生了三個(gè)問(wèn)題：（1）人才的多元化；（2）人才的穩(wěn)定性很差；（3）空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾。

專(zhuān)業(yè)職能管理體系發(fā)育的滯后

專(zhuān)業(yè)職能管理體系發(fā)育的滯后直接導(dǎo)致物流企業(yè)內(nèi)部基本運(yùn)行規(guī)則的缺乏。職能領(lǐng)域在企業(yè)發(fā)展的初期是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)的，這也是企業(yè)家管理企業(yè)的主要工具，比如人力資源領(lǐng)域的人員任用、薪酬確定、業(yè)務(wù)能力考核等等。所以在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，首先脫離企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人色彩是物流主業(yè)，而人力資源、財(cái)務(wù)等工作一般是“外人”的禁地，這也導(dǎo)致了這部分工作的發(fā)展。

現(xiàn)在大部分民營(yíng)物流企業(yè)處于職能發(fā)展的第二個(gè)階段，職能領(lǐng)域初步建立，但是沒(méi)有具備戰(zhàn)略問(wèn)題的解決能力。原因有兩點(diǎn)：首先，由于職能領(lǐng)域是從企業(yè)家分離出來(lái)的，那么職能領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人必須具備與企業(yè)家無(wú)縫對(duì)接的能力，才能貫徹企業(yè)家的思想，同時(shí)必須將“企業(yè)家語(yǔ)言”翻譯成“職能語(yǔ)言”，而目前專(zhuān)業(yè)的職能人員基本沒(méi)有這種能力；其次，與業(yè)務(wù)部門(mén)的規(guī)則之爭(zhēng)，在任何企業(yè)里，業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)之間存在問(wèn)題很正常，兩者基本價(jià)值觀有一定的差異，考慮問(wèn)題的角度不同，部門(mén)小團(tuán)隊(duì)的文化也不同，業(yè)務(wù)部門(mén)的思維更跳躍、靈活，而職能部門(mén)更嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范。

除此之外，由于物流企業(yè)發(fā)展速度比較快，企業(yè)內(nèi)部基本運(yùn)行規(guī)則沒(méi)有確定，當(dāng)組織中有真空時(shí)，任何團(tuán)隊(duì)都在確定自己的規(guī)則，業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)都在試圖建立以自己為中心的游戲規(guī)則，可以想象業(yè)務(wù)部門(mén)相對(duì)的年資比較長(zhǎng)，而且有以往的實(shí)踐證明自己的做法是對(duì)的，在某種程度上，具備了抱怨、指責(zé)、批判、推翻職能規(guī)則的資本。

系統(tǒng)化變革的五大保障機(jī)制

上述問(wèn)題中，有些是市場(chǎng)、行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)問(wèn)題，但是物流企業(yè)面臨的更多是內(nèi)部組織的問(wèn)題，需要在組織變革中加以克服，比如管理模式、人力資源規(guī)劃、職能領(lǐng)域的發(fā)展等等。把組織變革僅僅理解為組織結(jié)構(gòu)的變革，是許多企業(yè)組織變革失敗的主要原因。物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)的變革，它必須建立起五大保障機(jī)制：

一、文化傳遞機(jī)制。

組織變革的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)在變革過(guò)程中不斷地進(jìn)行所謂流程再造和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但變來(lái)變?nèi)ノㄒ粵](méi)變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過(guò)程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。因此，企業(yè)組織變革，理念宣傳一定要先行，將變革的阻力降到最低。

二、目標(biāo)牽引機(jī)制。

目標(biāo)牽引機(jī)制是組織變革的拉動(dòng)力。目標(biāo)牽引就是通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織對(duì)員工行為和績(jī)效的期望。

三、薪酬激勵(lì)機(jī)制。

薪酬激勵(lì)機(jī)制是組織變革的推動(dòng)力。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握與滿足。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。

四、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。

企業(yè)組織變革過(guò)程中，不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。

五、約束監(jiān)督機(jī)制。

為了阻止企業(yè)變革過(guò)程中組織慣性的反彈，就必須建立一套約束監(jiān)督機(jī)制。所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束監(jiān)督機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系、以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系和員工基本行為規(guī)范體系。