客戶滿意與客戶體驗管理結合

通過對客戶體驗加以有效把握和管理，可以提高客戶對公司的滿意度和忠誠度，并最終提升公司價值。

案例：上海虹橋機場的健怡可樂

走進上海虹橋機場的候機大廳，旅客到處可以方便拿到客戶滿意度調查表，為了方便擺放調查表，管理當局還專門設計了柜架。而且，與首都機場前段時間在媒體上轟轟烈烈大叫大嚷調查客戶滿意相比，虹橋機場的滿意調查表一直擺放在顯眼之處已有多月了。管理當局顯然打算將此作為一項長期的戰略來對待。

筆者之一近年來每周至少在虹橋機場登機一次。最近在頭等艙候機室，注意到這樣一件事：一夜之間，機場將提供給候機旅客的軟飲料健怡可樂，全換成了變種的檸檬味健怡可樂。決策者可能以為，只要是健怡可樂，就應該沒有什么區別。這種對客戶體驗的忽視在國人中可能問題不大，但對國際性商旅人士可能就是一個很不好的感覺。普通健怡可樂消費者是一個巨大的群體，而檸檬健怡可樂只是其中的一個很小的子集——如果不算完全不同的群體的話。隨意地替換服務內容，和我們機場服務眾多的隨意性一樣，表明了客戶不是經營的中心理念。國際消費者(包括越來越多的國內消費者)對品牌產品的忠誠度在這里的管理者腦中完全沒有概念。蓋洛普的吳濤博士曾撰文說出于對品牌的偏好，因為美國西北航空公司不提供可口可樂只提供百事可樂所以他一直拒乘該航空公司。即使是同一公司的產品也是隨意替換不得的，當年可口可樂推出新口味的產品替代傳統的可口可樂，在世界上引起的強烈抗議迫使企業收回決定。虹橋機場的貴賓休息室如此隨意地替換服務產品，肯定是既不能省錢，也不會節約任何其它資源的事，沒有任何理由說明這是一個“單贏”的決策，當然更不用談雙贏了。筆者不厭其煩地在不同的休息室向多個服務人員說明這個問題，每次都得到一定向上反映的回復。但事至如今，每次去貴賓候機室，依然找不到任何普通健怡可樂。

虹橋機場一直延續的客戶滿意度調查是否最終能發現這類問題，我們不得而知。問題的核心在于，機場的管理者對于客戶(這里主要是高端客戶，但對一般客戶也差不多)的體驗需求沒有注意力與敏感性。對于客戶的意見反饋更沒有相應流程與改進機制。客戶滿意度不是一個應景的調查，而是一個戰略。

客戶滿意度測量本身也無法包羅萬象，或從根本上解決企業的終極目的，它應當和客戶體驗管理以及其它管理方式緊密結合。

客戶滿意與客戶體驗管理

客戶滿意通常與客戶對一個企業的產品或服務的感知效果與其期望值相比較后所形成的愉悅或失望的感覺狀態有關。客戶滿意/不滿意有程度的區分，客戶滿意水平的量化就是所謂的客戶滿意度。根據客戶滿意度測評結果制定的客戶滿意戰略應當以客戶需求（包括潛在需求）為出發點，并在產品開發、產品功能及價格設定、售后服務以及整個客戶接觸互動過程中以客戶滿意為目標，分類設立改進目標，調整企業運營環節，不斷提高顧客滿意度。

根據Bernd H·Schmitt在《客戶體驗管理》一書中的定義，客戶體驗管理（CEM，Customer Experience Management）是“戰略性地管理客戶對產品或公司全面體驗的過程”，它以提高客戶整體體驗為出發點，注重與客戶的每一次接觸，通過協調整合售前、售中和售后等各個階段，各種客戶接觸點或接觸渠道，有目的地，無縫隙地為客戶傳遞目標信息，創造匹配品牌承諾的正面感覺，以實現良性互動，進而創造差異化的客戶體驗，實現客戶的忠誠， 強化感知價值，從而增加企業收入與資產價值。通過對客戶體驗加以有效把握和管理，可以提高客戶對公司的滿意度和忠誠度，并最終提升公司價值。

客戶體驗管理與客戶滿意度戰略有些什么關系呢？我們試著從“以產品/客戶為中心”、“注重過程/結果”、“意外驚喜/意料之中”等幾個角度對這兩個概念進行一些討論。

客戶滿意——產品；客戶體驗——客戶

客戶滿意傳統上關注的是在購買（消費）之后讓客戶覺得滿意，而滿意是客戶將產品(或消費服務)的功能質量和自己的期望比較之后得到的，如果產品的功能質量高于期望，客戶就會滿意；反之就不滿意。客戶滿意度調查通常從產品功能的角度來考慮客戶希望什么、希望從產品中得到什么、產品的功能怎樣？或服務的按時交付與訂單整合性如何等。客戶滿意度模型側重于對客戶購買（消費）之后的綜合滿意程度進行度量，實際測評時問卷的設計、調查等也都是圍繞產品來進行，最終改善的可能僅是產品。融合進客戶體驗內容后，人們會更多地從客戶的角度出發（而不是從公司目前所能夠提供的產品和服務出發），在真正理解客戶更高層次需要的基礎上，圍繞產品（或服務）將帶給顧客什么樣的感覺、什么樣的情感聯系，以及產品或服務將如何幫助顧客與其他人等多種體驗來進行，是對客戶各種體驗的全面考慮。以汽車行業為例，隨著科技的飛速發展，許多汽車在性能方面已趨于同質，與此同時，客戶購車時在消遣、生活方式和地位等方面的考慮也日趨重要，但是這些客戶心理方面的深層次因素卻很少出現在目前的滿意度調查表上，因此客戶滿意理論需要更多地“向后轉移”，不斷補充與體驗相關的內容。事實上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服務質量的幾個測量維度，包括可靠性、響應性、確切性、同比性及有形性等。我們的研究表明可能多達十種維度可用來描述客戶可以感知的情感體驗。這些體驗影響客戶內心對企業的總體評價。

客戶體驗管理要求全面考慮客戶購買和消費過程中的各種體驗因素，這些因素超越了眾多客戶滿意度調查中所關注的產品、包裝、售后服務等，而更多的是從客戶角度出發，考慮導致客戶滿意的更深層次的因素，包括如何設計才能讓客戶對企業及其品牌產生良好的感覺、感受等。客戶體驗管理通過對購買和消費全過程中影響客戶滿意的因素進行全面分析并加以有效的控制，確保客戶在各個接觸點上獲得良好的體驗，增加客戶為企業創造的價值，只有這樣才能真正體現以客戶為中心的理念。

客戶滿意——結果；客戶體驗——過程

客戶滿意度測定更多關注結果，所體現的是對客戶購買和消費產品后滿意與否這一結果的測量;而客戶體驗理念則更多注重過程，體現的是對客戶購買（消費）全過程的分析與控制，通過提升客戶在各個接觸點上的體驗來提高客戶的價值。例如購物的體驗不僅僅是指買到了所需要的合適東西，還要包括伴隨購物過程而發生的各種事件和活動，如商店里的裝潢設計、物品的擺放位置和次序、服務人員的態度、輔助設施的完備與否等，更有企業的可信度，服務的可靠性，服務人員的同比心，客戶的安全感等多個方面。這些表象對客戶體驗各個維度產生權重影響，各個維度對不同客戶分群整體體驗產生不同影響。客戶整體體驗是用改進后的客戶滿意度加以測量，還是今后會發展出更能反映客戶與企業關系的本質的新型測試指標，目前還不得而知。但是現今滿意度測量中得分越高并不能保證客戶對企業的價值越大，或對企業的忠誠度越高，卻是不爭的事實與亟待解決的難題。同時，許多客戶滿意度調查由于本身是在“事后”進行，就事論事，常常找不到問題的根源。比如，本文開頭提到的健怡可樂問題，在一般的滿意度問卷中很可能反映不出來。問“候機室環境”，“服務人員禮貌”，“飲料的質量”等筆者可能會給高分，但總體印象就會給出低分。管理人員可能永遠也不能理解總分與子分數不相配的原因在何處。

客戶滿意——意料之外；客戶體驗——意料之中

單純強調客戶滿意度戰略會看重對測量結果中導致客戶不滿意因素的改進，要么是對測量中所發現的新的客戶需求的滿足，無論哪種情況都是在測量的基礎上根據客戶需求定制而成的，即使能夠滿足他們的需求也是客戶意料之中的事情。而像前兩年媒體上報道過某省級通信公司客戶滿意度測量得滿分之類的消息，盡管憑我們的推測，這里更多的是測量的設計問題而并非是服務的完美，但這不妨礙作為領導們的政績宣傳。而這樣的客戶滿意度更是讓企業迷失了改進的方向。

客戶滿意度融入進客戶體驗管理后則可以從客戶的心理需要出發，基于營銷心理學和經濟學等理論，采用體驗式營銷策略，在各個環節給客戶提供一些連他們自己也意料不到的驚喜與愉悅，這些情感變化就是客戶體驗的組成部分。客戶需要這些良好的體驗，但是在感受到這些體驗之前他們又無法描述出來，只是在真正地感受之后才驚喜地發現這才是他們真正所需要的。為了能夠給客戶提供這些“意外的驚喜”，就需要真正站在客戶的角度考慮他們真正需要的是什么，便利、知識、愉悅、自主，我們怎么做才能給客戶提供這些體驗？需要積極的客戶關懷理念與主動的客戶體驗設計落實在整個客戶生命周期管理的全過程。

客戶體驗管理戰略更能提升客戶忠誠度

從企業運營的終極意義上講，只有提升客戶價值才能最終增加企業利潤，但是客戶滿意戰略關注的重點是在于客戶滿意度的提高。我們知道客戶滿意不等同于客戶忠誠，滿意的客戶不一定是忠誠的客戶；在普遍性滿意的基礎上，認識到企業的獨特價值，不斷再次購買或者一直使用，不斷推薦給自己的親朋等，才是忠誠客戶的標志。同樣，盡管客戶滿意無疑是提高客戶價值的有力保證，但卻不能將客戶滿意看作是客戶價值提升的絕對標志。如果客戶滿意戰略僅僅停留在對客戶滿意的關注上，能否真正對提升客戶價值產生顯著的積極影響還很難有所定論。特別是，客戶滿意度的打造常常沒有止境，一味地在某些物質方面的投入以贏得客戶滿意的躍升很可能是企業所不能負擔的，甚至可以造成對客戶的背信棄義。

例如招商銀行不知從哪了解到客戶喜歡機場登機時的貴賓待遇，就在其專為大客戶設計的金葵花計劃中大肆宣傳其專門柜臺，專門通道的貴賓登機服務。等到客戶將至少50萬元人民幣存入，成為會員并詢問如何享受登機服務后，客戶經理竟告知“每次登機的成本為XX元，我們沒法負擔。需要的話到營業廳另外申請副卡，每年最多只能享受一次服務”。 請問，哪個大客戶一年只旅行一次啊？一方面是如此的承諾落空，另一方面在客戶體驗的眾多環節，如電話菜單的設置，傳真號碼的留置上小錯誤不斷。

客戶體驗管理從影響客戶滿意和客戶忠誠的根源——體驗著手，進一步考慮體驗因素對于提升不同客戶群的客戶價值的影響以及對這些因素加以控制的可能性。而體驗本身甚至可以單獨“賣錢”，優秀品牌的“溢價”部分不也正是由特定客戶體驗構成的嗎？客戶體驗管理理念的引入，對于企業增加客戶價值有著更為直接和顯著的作用。

客戶滿意度的測定相對于企業內部運營指標的測定來說，可能因相對缺乏可操作性與可控性而不被普遍使用，而客戶體驗管理作為一個新興理念，在量化上更存在著眾多難點。因此，對于很多的經理人來說，KPI中使用內部運營指標是最保險的事。但是，比較競爭優勢常常不是從別的企業的“不會”、“不能”、“不愿”的基礎上體現的嗎？