矩陣結構下的員工職位與薪酬動態管理

研究表明，企業的發展有20%靠企業的策劃，60%靠企業各層管理者的執行力。

變革之初

某研究所改革后，從事業單位轉變為企業，為更好地應對市場競爭，提高資源配置能力，提升企業競爭力，該研究所打破了原有的根據專業劃分的組織結構，根據不同的產品類型特點將技術工程部門分成了四個事業部。同時，為了充分調動各個事業部的員工積極性、保留骨干員工，使薪酬更具有激勵性，能夠將實際業績與員工的收入掛鉤，該研究所將四個事業部的工資體系做了較大的變動，首先，將事業部的業績與事業部的收入總額掛鉤；其次，在事業部內部采取了二次分配，由事業部根據各自的效益自主分配，采取的主要是固定工資加項目獎金的薪酬制度：員工的固定工資主要包括基本工資、崗位工資，而項目獎金的分配則根據項目核算結果，與項目的實施成本、利潤進行掛鉤。變革實施初期，新體制極大地提高了各事業部的積極性，使業績得到有效提升。

問題出現

但經過一段時間后發現，盡管事業部業績得到了較大提高，基本實現了效益與收入掛鉤的目的，但是在事業部內部卻因為薪酬分配的問題出現了不和諧的聲音，甚至與原來的設想背道而馳：員工A認為，目前的項目獎金分配上還是根據員工個人現有崗位工資等級進行分配的，相同等級員工不管在項目中的實際貢獻大小是多少，只要干同一個項目，獎金是一樣的，沒有與自己在項目中的實際貢獻掛鉤，這是不公平的；骨干員工B則認為，我作為一個骨干，在項目中發揮了關鍵作用，而正是因為在項目中付出的比較多，因此很難同時干好幾個項目，而一些普通的員工可以同時干好幾個項目，結果，最后大家拿的獎金一比較，我也沒拿多少，付出與回報不成比例，沒有體現出骨干員工在項目中的重要作用。

結果

正是這些因素，對一些優秀的員工的工作積極性帶來了較大的負面影響，更有甚者因此而辭職，給企業的發展造成了很大影響。

[案例分析]

隨著全球化經濟的發展，客戶需求正向多樣性與小批量的方向發展，為提升對客戶需求的靈敏性，并滿足客戶多樣性的需求，定制服務被更多地采用。在這種情況下，矩陣式的組織結構出現了，它通過成立虛擬和臨時的項目組來為客戶提供專門的定制服務，這種方式在提供高科學技術與智力服務的IT行業以及研究院所等被廣泛地采用。

如案例，矩陣組織結構中一個顯著的特點就是項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分派，組成新的不同的項目團隊。在該研究所中，各事業部采用的都是項目管理體制，而且很多員工還在不同項目中承擔了不同的角色，而不和諧的聲音正來自于對項目管理體制下的分配不公平的質疑。

出現問題的根源

通過調查分析發現，該研究所在薪酬分配中不合理的地方主要來源于兩點：

第一、無論是項目時期還是非項目時期，員工的工資都是完全按照崗位工資體系進行分配的;在項目獎金的分配上，也是根據崗位工資體系的等級進行分配。在這種分配體制下，一些相同等級的員工，例如同樣是研發工程師，一位是系統平臺工程師，一位是軟件工程師，盡管在某一個系統項目中，系統平臺工程師承擔的項目技術難度與責任都遠遠大于軟件工程師，但按照崗位工資體系的等級來拿工資、分獎金，系統平臺工程師實際上獲得的報酬基本仍舊與軟件工程師是一樣的，沒有體現出員工個人在項目中所做貢獻以及承擔責任的大小。

第二、有些初級員工因為在工程中承擔的技術任務不重，因此承擔了較多項目，而一些高級員工承擔的技術任務比較重，參與的項目則比較少，按照現有的項目獎金分配辦法，相比較下來，高級員工實際獲得的項目獎金與一般員工相比差距不大，導致因此認為在分配上未體現出智力貢獻的重要性。根據項目中承擔任務多少來支付員工薪酬似乎體現了按勞分配的原則，但是，在知識經濟時代，智力成為薪酬支付的一個重要元素，依據承擔項目的多少來分配實際并未完全體現出智力付出的價值。

影響薪酬分配的因素

一般情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關的，基本上是依據職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后再通過企業自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。但是，在矩陣組織結構中的項目管理體制下，員工因為在項目中承擔角色的不同，職位實際上隨著項目的變化而變化的，根據薪酬設計的原理，隨著員工所承擔的責任以及對組織貢獻度大小的變化，則其薪酬給付也應當是不一樣的。

另一方面，企業薪酬支付水平是受企業價值創造能力決定的，在一定階段中企業薪酬支付水平是一定的，因此，決定薪酬公平性的因素實際上更主要依靠的是內部公平性，并且內部公平性往往會給企業的人力資源管理帶來很大的影響。上面這個案例，正是因為該研究所沒有能夠解決內部員工薪酬動態管理的問題，才在內部產生了不和諧的聲音。

[解決方案：動態管理]

那么如何解決項目體制下的分配公平性呢？在矩陣組織結構下，因為員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關鍵就來源于對員工職位與薪酬的動態管理。

建立項目管理體系下的職位動態管理

在這里，職位的動態管理與通常我們所說的根據企業不同發展階段，對新增或減少的職位進行管理是不同的概念，在矩陣組織結構下，員工所任職位隨著項目的變化而不斷變化的，因此在這里，職位動態管理應當是非項目狀態與項目狀態下，對員工擔任的不同職位進行管理。

在傳統的人力資源管理中，對員工來說，其職位基本固定，例如初級研發工程師、研發工程師等，它不隨項目的變化而變化。而實際上，在一個項目中，團隊是由具有不同能力的成員所組成的，通過不同的能力搭配來形成團隊整體能力。因此，同一級別的研發工程師因為項目需求的原因，可能在項目中承擔了不同的項目角色，例如項目經理、研發組長、普通研發工程師等，特別是對一些項目范圍廣、技術含量高的項目，項目中需要不同層級員工則更多。在這種職位的固定狀況下，一旦同等級的員工在不同項目中擔任了不同的項目角色，則會產生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的現象。因此，作為矩陣組織結構下的虛擬團隊的職位也應當納入到人力資源正常的職位管理中去。

根據動態職位實現動態薪酬

職位實現了動態管理了，那么相對應的，隨著職位的變動，薪酬也應當實現動態管理。薪酬的動態管理要解決的是內部公平性問題，而解決內部公平性問題則離不開以下幾個手段：

1、對職位的相對價值大小進行評價。職位評價是根據同一客觀標尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，它是制訂薪酬的一個基本依據，通常情況下，我們都是對實際存在的職位進行評價，而沒有對虛擬項目中的常態職位進行評價，這一點上需要與動態職位管理相匹配。通過職位評價，可以在一定程度上解決薪酬的內部公平性問題。

２、使薪酬與員工的動態職位保持一致。非項目狀態下，員工的薪酬支付是按照正常固定的職位來支付薪酬的，相對應的，在項目狀態下，員工的薪酬應當按照項目中擔任的職位來支付。而正是因為未能將項目狀態下員工的薪酬與職位對應，才產生了本案例中沒有體現出員工個人在項目中所做貢獻以及承擔責任大小的問題。通過薪酬動態管理，可以避免在項目中因為擔任與非項目狀態下的不同職位所帶來的薪酬差異。

在項目動態薪酬上，可以采取不同的薪酬結構。一種是員工基本工資+項目工資的結合，一種則可采取完全與項目職位對應的工資體系。

另一個問題，如前所述，因為承擔項目的多少會對不同層級的員工實際獲得報酬產生較大影響，因此，考慮到對團隊貢獻的特殊性與大小，需要對虛擬團隊中不同的職位也應當采用不同的薪酬策略（見圖1）。

從這條曲線中我們可以看出，曲線越在高等級的職位區間上，其斜率越大，也就是說，在整個薪酬水平上，從初級研發工程師到研發工程師、研發組長、項目經理之間的薪酬水平差距是在逐步拉大。這樣的薪酬策略一方面考慮到不同職位重要性與項目中貢獻大小的因素，此外，它還考慮了外部人力市場比較的因素，即對低等級的、容易通過人力市場找到替代者的職位給付與市場水平相比較低的工資，而對企業重要的、掌握企業較多核心技術，很難通過市場找到替代者的職位則給付高于市場水平的薪酬。通過這樣的薪酬策略，體現出了項目中不同職位的重要性及其貢獻大小，也解決了高層級員工因為承擔項目少而帶來的薪酬不合理的弊端。

３、實際薪酬的支付。確定了職位薪酬并不代表了員工在該職位就一定能夠拿到這么多的薪酬，不管是在項目狀態還是非項目狀態，薪酬的實際支付也要根據員工的實際工作績效來確定，因此，員工最終可獲的報酬必須與企業的業績管理體系結合，才能真正實現員工薪酬的激勵性。

同時，在項目管理體制下，員工很大一部分收入來自于項目獎金，這部分收入應當與員工在項目中的實際績效掛鉤。但是，很多企業都將項目獎金根據非項目職位的等級進行分配，造成了項目獎金未能體現出員工在項目中的實際貢獻。

隨著矩陣組織結構的廣泛應用，員工的動態管理日顯重要。而薪酬作為人力資源管理的一個核心工作，與內外部環境的變遷密切相關，本案例充分地說明了這一點。特別是在內部，薪酬制度或者策略必須與企業的戰略、結構、運營流程等結合，只有這樣才能更好地體現薪酬的內部公平性，并體現出薪酬的激勵性，否則，它將對企業人力資源管理帶來巨大的不利影響。