零售業終端操作創新

終端戰略，因勢而變，順勢而行。

營銷終端模式及操作的正確規劃和不斷創新是市場營銷的重要環節。競爭日趨激烈的終端如何修煉成競爭的戰略制高點，已經成為經營者日夜思考的話題，也是企業制勝的重要法寶。

零售終端經營主體的重新洗牌及應對

計劃經濟時代，中國流通業零售是國營、集體商店一統天下。隨著改革開放的發展，零售終端經歷了幾度沖擊。特別是近幾年的外資商業的進入以及國有零售企業的改制。從階段而言，二十多年前中國流通業處于大一統的狀況，是以糖煙酒公司、副食品公司及大綜國營商場為主體。后來是國營綜合性商場的主導地位逐步顯現，專業的糖煙酒副食品公司的地位在削弱。隨著中國市場經濟的不斷發展，進入八十年代后期，由于外資商業的涌入，其代表性較強、進入較早的有新加坡的百盛（金獅）集團和臺灣的太平洋百貨，它們是直接從成熟的市場經濟平臺移植而來，帶來了新的經營理念和經營手段。國有商業網絡一統天下的格局被徹底打破，渠道變得極度分散，經營也變得更為平等和互惠。中國制造業才從真正意義上開始“營銷”，即建立分銷渠道，管理價格、庫存，制訂推銷、促銷計劃。

九十年代中期到現在，中國商業零售是逐步進入現代營銷的重要階段。一是中國國營商場開始反思，著手改革，迅速提升。有一批如北京百貨大樓、上海東方、上海的百東樓、浦東八佰伴、南京中央商場、廣州王府井等等，與外資商場同臺競爭，同時提高，同步發展。二是更多的外資商場進入終端流通業，加劇了競爭，也加快了發展。三是國外品牌沖擊中國市場后，國內品牌在經歷了一陣“恐慌”后迅速“鎮定”，開始與國外、境外品牌同場競技。四是專賣店、大賣場以及超市、便民店各種業態快速發展，占據了原來傳統百貨廣大的中小型市場的主體地位。

零售終端經營立體的變化，在未來的競爭中勢必會形成零售業的新的“航母”。其中百盛已經成為全國性連鎖綜合時尚百貨店，其網絡已經以上海為基點發展到蘭州、新疆共三十多家；太平洋百貨在全國形成了10多個網點；北京王府井百貨大樓、華聯在向外埠的擴張中比較成功。小的區域性擴張例如大連的大商集團、南京的中央、南通的文峰大世界等。上海也成立了“百聯集團”，將三十五家零售店統一管理，上海市政府今年特別提出要求百聯集團打造中國時尚零售店而不是“沃爾瑪”。

所以就制造業而言，在強化終端建設的過程中，首先要準確地切入市場，將最適合自己產品銷售的市場作為第一切入點。其次，跟進高端市場，市場的戰略由高處往低處走容易，由低端向高端進軍則難上加難，無論是剛進入的區域，還是已經成熟的市場，都要對終端進行反復論證，確定這個終端是本區域主體的或者將會發展成為主體的都要及時跟進，建立賣場。第三，要實施終端聯盟戰略，在一定范圍內用在全國都處于主體地位的終端渠道，可以與其總部簽訂一攬子協議，這也是商家所希望的一種運作形式，一次性將鋪貨、價格、扣率、結算方式、賣場面積敲定，減少重復談判，減少成本，形成廠商互惠互利的合作方式。

零售終端職能的重新細分及應對

經歷了市場經濟的孕育，從全國而言，商業格局已經形成以上海、北京、廣州、深圳及其它省會城市和沿海發達的省轄市為主的一線城市為一級市場;以省轄市為二線城市的為二級市場;以縣和縣級市以及欠發達地區的省（區）轄市為三級市場。

市場細分以后，各級市場的職能也比較明顯了。頂級、高檔商場價格奇高無比，多經營世界級品牌，售后服務一流，客戶檔案齊全，所鎖定的消費群為高收入階層，男性在三十歲以上，女性則相對年青一點。經營活動多采用會員制、VIP卡等，很少有大型促銷活動。時尚店所鎖定的年齡層一般在十五到四十歲，而且商場通常會將“少女”和“淑女”分在兩個樓層。經營過程中主要體現時代感、流行性，甚至商場的背景音樂都是快節奏的流行歌曲，經常通過打折、促銷活動開展競爭，甚至是惡性讓利競爭（將來會逐步趨緩）。作為大眾消費的三級市場所鎖定的消費群面廣量大，主要職能是面向百姓，價格適中，店面陳舊，急千家萬戶所急。

零售終端發展之中職能的細分，需要制造業隨之而調整。

一是建設多元化的終端渠道。一般來講一級市場更適宜以直銷自營的方式進入零售終端，也可以取之以專賣店、自營店。二級市場可以采用直銷自營和代理經營兼容的方式。三級市場面廣量大，更適合發展區域代理商，采用代理制。

二是發展組合式的品牌或組合式的產品。因為用同一類型的產品或品牌占領不同類型市場的“大一統”年代已經不復存在。市場職能化細分以后，制造業必須以不同的檔次不同的價格，不同風格的產品鎖定不同的消費群，這樣才能把企業做大做強。有一些企業由于存在對老產品、老品牌固有的“情結”，很難做這樣的舍棄，殊不知你是做企業的而不是做某一產品或者某一品牌的。

三是建設功能性的終端。在終端建設的過程，要根據市場終端的變化，尤其是職能的變化，形成企業或者品牌對終端功能的一種定位。一般來講一級市場定位于品牌功能，二三級市場定位于獲利功能。要在一級市場強化打造品牌，提高市場份額，并以此來輻射二、三級市場，從更廣的范圍獲得更大的利潤空間。一個成熟的全國性（或者是較大范圍）的品牌沒有一級市場樹立形象、提升知名度和美譽度很難在二、三級市場長久地立足。所以企業的終端戰略是全局性的、綜合性的，是相輔相成的。

零售終端經營水平的提升及應對

20多年來，中國零售業的滄桑巨變，實際上也是零售業不斷提高，不斷發展的一個過程，無論在外資商場還是國內商場，乃至是民營資本進入的流通企業，我們也欣喜地看到在目前的終端賣場呈現給消費者的是一個很富有時代感、很有競爭能力的終端。

如何在這樣的終端立足，進而獨占鰲頭，這是制造業面臨的一個現實。商場就是戰場，賣場就是戰場。特別是當今商業競爭不僅具有殘酷激烈的一面，還有許多不規范的一面。當然就制造業而言，更多的應該是去分析和研究其優化了的一面，積極的一面，并及時采取對策。一是需要打造一個強勢終端。在強勢網絡、強勢渠道的基礎上，也可以在一個區域市場里把終端建設作為“戰略高地”去占領。二是建設一個精細化的終端。現在賣場的競爭水平都比較高，就看誰能把終端的事做得更精更細，從渠道的梳理、貨品的管理、產品的陳列、店員的培訓、促銷活動的組織，客戶的管理，售中售后服務的管理等等，一齊著手滲透到終端的每一處。所以說在零售業不斷發展的今天，企業在終端也急需不斷提升。

總之，零售業的改革和發展旋風已經撲面而來，制造業必須面對它做最佳的選擇和決策。終端建設更是企業一個永恒的課題。