先鋒企業的創新之道

專注客戶需求，促進新創意的產生和實現，變革流程及管理模式。

位于華盛頓特區的工業研究協會（Industrial Research Institute）將規模最大的美國公司的研發部門主管吸納為其成員。每年這個協會要求其成員列舉他們遇到的最大問題和挑戰。最近一次的年度問卷中，“加快創新步伐”和“以實現企業增長為目標進行研發管理”顯然是主要的問題，37%的被調查者選擇了這兩個問題。五年以前，只有12%的人選擇這兩項。1993年協同公司（Synectics Corporation）對150家美國公司的750名高級經理人員進行的研究表明，80%的人同意“創新是企業生存和成功的關鍵因素”。然而只有4%的人認為他們的公司“善于創新”。為什么眾多的公司把創新放在如此重要的位置？而有效創新又該怎么做呢？

花旗集團通過創新實現增長的新方式

1998年，跨國個人銀行花旗公司與旅行者集團合并后形成花旗集團。長期以來花旗集團通過并購其他公司的資產以促進自身的增長。同時公司試圖通過組織的增長來平衡收購的業務，在合并和后續的大規模收購過程中這些業務總是被降低到次要地位。精明的管理者也看到，通過鼓勵不同業務部門間的交叉銷售，以及不同國家分公司之間的交叉銷售，就能極大提高收入的增長。

客觀來講，花旗集團是一個極具創新意識的公司。它剛剛推出全球創新計劃的那一年，就被《財富》雜志評為當年整體創新最佳企業的第三名，在所有的美國公司中僅次于嘉信理財公司和如今已告破產的安然公司，而且花旗是銀行業內利潤最高的公司。

同以往一樣，花旗的高層主管并沒有滿足現狀?；ㄆ煦y行北美區董事長兼首席執行官和花旗集團新興市場部主管維克托·曼尼澤茲希望新興市場的凈收入每五年能達到一倍多的增長率。宏偉目標已定，時不我待。曼尼澤茲對他的管理團隊說道：“唯有收入的增長才能真正推動公司發展，也就是說，只有新產品、新流程、新商業模式、新服務的創新才能真正促進公司的增長?！?/p>

2000年，曼尼澤茲決定從根本上變革花旗集團的創新模式。他在整個組織內部挑選30名新人組成一個任務組，鼓勵他們評判公司內部的現有創新模式，從中得出結論。任務組的成員還需要傾聽顧客意見，與公司內部人員會晤并獲取他們對公司創新模式的意見，從中發現公司在將新創意轉變為收入增長過程中的缺陷。

為了實現這些目標，任務組廣泛尋訪其他公司的創新者，包括電子數據系統公司，卡特彼勒公司（Caterpillar）和3M公司。他們訪問一些經驗豐富的創新者，了解影響企業創新的障礙因素。最終發現，普遍的觀點是：公司內部對新創意的批準程序緩慢，官僚作風很嚴重；引入新創意的時間周期太長；銀行對于風險的態度過于保守。

此外，花旗集團對于自身的評價是：在識別顧客需求方面做得還不夠；企業運作和專業技能已經不能適應“互聯網時代”的發展要求；沒有人對創新思想提供有力的擁護和支持；“橫跨產品開發各階段的綜合功能整合”還不夠充分。

任務組還發現，花旗的銀行業務部門在創新方面有著悠久的歷史。同時他們指出哪些部門創新效果異常顯著，并把這些稱為“非凡業績的源泉”。他們發現香港和巴西的分公司有一些很值得效仿的創新模式。巴西分公司三年前開始完全改造其模式，如今獲得顯著的效果。最后，任務組提交了一份報告，對公司如何促進各個部門和分公司的創新活動提出指導性建議。

在任務組提出的主要建議中，他們尤其強調必須制定創新計劃，而且建議最好從新興市場的公司和個人銀行開始實施。另外，由于公司同時在102個國家經營業務，因此這一創新計劃應該與高度分散的組織結構相適應。

另一項發現是，一項創新思想如果能夠為某個地區的公司創造收益，那么將這一創意推廣到其他地區，也能為公司帶來巨大的收入增長。由于目前公司在全球的分布非常分散，如果新加坡公司正好開發了一種金融產品，并獲得巨大成功，那么委內瑞拉或者波蘭的公司可能還對此一無所知。因此，設計創新計劃的一個重要原則就是保持信息通訊暢通，尤其是傳播新產品和新服務開發成功的信息渠道應該保持高度暢通的狀態。

這份報告提出一個主要建議：必須建立一個由主要地區領導人組成的指導委員會，這樣才能將創新真正納入整個組織的各個細胞。曼尼澤茲挑選了銀行中負責電子商務的喬治·伯姆德茲，在繼續做好電子商務的同時，兼顧監督這個委員會的運作情況。伯姆德茲在該公司工作了26年，可稱得上是元老級人物了。他親自挑選人員組成一個分散的工作團隊（稱為網絡工作組），負責指導實施，并聘請曼尼澤茲戰略團隊的前成員克勞斯·弗里斯擔任該計劃的專職管理者。

在委員會成立會議上，伯姆德茲對網絡工作組說：“我們充當的是催化劑的角色，不是促使創新的發生，而是為主營業務和主要業務部門實施創新提供便利。我們的職責是排除障礙，利用銀行的多元化優勢，創造有效的環境使企業能通過創新促進收入的增長。不要以為這很容易，阻力是顯而易見的。記住不要把官僚作風帶到我們的工作中來?！?/p>

創新計劃的核心是制定行之有效的衡量標準?；ㄆ煦y行已經制定了一套創新指數，用于評價新產品創造的收入，但這套指數并不完善。伯姆德茲要求網絡工作組制定出更為完善的評價指標，能夠追蹤增長情況，并能夠和平衡計分卡結合使用。而最重要的，評價指標必須和管理者的薪酬掛鉤。網絡工作組最后制定出12項主要指標，包括：創新帶來的新收入，產品從一個國家進入另一個國家的成功率，新創思想的數量和類型（和預期的新增收入），創意轉變為利潤的時間。

持續增長和盈利的需求是企業創新的主要推動力

高速增長才是推動公司發展的最終決定力量，所以創新對于我們的未來至關重要?！薄S克托·曼尼澤茲（Victor Menezes）。

增長能帶來繁榮：員工和管理者得到更高的工資、獎金、股權和額外的利益，投資者能夠獲得分紅和更高的股票價值。增長使企業獲得同行、競爭者、商業媒體、供應商和股東的羨慕和尊重，讓公司能夠更好地回報社會。

增長就意味著自由：企業能夠擺脫挫折和困難，不再受削減員工、信譽降級、減薪這樣的難題困擾。增長意味著你可以掌握自己的命運。

增長意味著魅力：企業能夠吸引并留住人才，為他們提供實現自我潛能、獲得提升、接受新挑戰的工作環境。增長意味著獲勝，并獲得樂趣。

處于增長階段的企業到處都洋溢著一種激動人心的氣氛。所有人的工作目標都很明確。問題是，他們增長的步伐還不夠快，跟不上現在的股東價值，更不用說未來股東的期望。

普華永道（英國）公司進行的一項研究具有里程碑式的意義，該研究結果表明，創新運動的成員長期以來一直都宣揚這樣的觀點:掌握創新的公司比同類企業的發展更為迅速，而且能夠創造更多的利潤。

在分析了七個國家的399家公司的財務報表之后，普華永道發現，最具有創新性的公司和最不缺乏創新性的公司之間存在巨大的增長缺口。最具創新性的公司的股東總收益高于一般水平（大于年度股東總收益的37%），而且過去五年之內推向市場的新產品和服務的營業額超過總營業額的75%。研究還發現：新產品和新服務提高了公司的收入和股東總收益。

成功者和失敗者之間存在顯著差距。業績好的公司，其新產品的營業額占總營業額的61%，而業績差的公司只有26%（這七個國家樣本的平均數值為38%）。將近四分之一的公司新產品的營業額占總營業額的10%或者更低。他們的增長基本上處于停滯狀態。

這項研究的意義很明顯。高增長的企業實施大量的創新活動，而低增長的企業則缺乏創新。高增長的企業通過不斷推出新產品和新服務，開發新市場，促進自身不斷地新陳代謝；而低增長的企業則截然相反。

美敦力公司在發布新產品兩年之后，能從中獲得70%的收入。公司官員很快會針對現有的產品提出漸進型或者重大的改進方案，例如在下一代心臟起搏器（Pacemaker）中加入氧氣傳感器，而不是推出一個換湯不換藥的“新產品”。突出的例子就是2000年投放市場的帕金森氏（Parkinson's）植入型心臟起搏器。

高露潔過去五年內投放市場的產品獲得的收入占總收入的38%，四年前這一數字只有27%。

普華永道的研究結果為那些已下定決心創新的領導者提供了行動依據。假設以市場上兩家收入和增長速度均相等的企業為例。其中一家公司，也就是你所在的公司，從根本上改變創新模式，并開始加快引進有效的新產品和服務。一段時間以后，觀察兩個公司的財務報表，你會發現你公司的增長速度超過了另一家公司，從而也獲得更多的收益。平均而言，新產品和新服務每增加10%，企業的收益增長率就會提高2.5%。

創新網格

創新一般分為三種類型：產品創新、流程創新和戰略創新。21世紀競爭異常激烈，環境急遽變化，對于企業來說，要獲得不同尋常的增長速度，就必須在這三個領域管理企業的創新。每一個領域都是必不可少的，只擅長其中一個創新領域的企業無法實現企業增長。當然，并不是所有創新對顧客和企業的增長速度或盈利能力都有同等的作用。所有的產品創新、流程創新和戰略創新都可以進一步分為三種基本層次：漸進式創新、重大創新和突破性創新。根據這兩種分類，可以得出一個3x3的創新網格，麥當勞公司在創新網格的每個部分都進行了成功的創新（如下圖所示）。

21世紀的創新方式：全局創新

創新已經成為企業增長和盈利的主要推動力?！渡虡I周刊》雜志每年都會匯總增長最突出的企業，其中一些企業的規模比上年擴大了一倍。盡管我們非常贊賞這些企業為獲得這樣的成就而付出的艱辛代價，但這些企業并不是我們的研究對象。強生不是一家網絡公司，它的年增長速度也沒有達到300%。該公司由眾多業務公司組成，公司結構非常分散，而過去二十年內其銷售額增加了十倍多，且從未出現過虧損，原因就在于公司不懈地追求創新。

這些企業的創新方式是全局性創新，企業的每個部門和業務單位的工作方式都會受到影響和改變。首席執行官和部門領導者是企業創新的直接推動力。對于他們來說，創新的重要性不是放在嘴邊的口號。在各個方面他們都投入相當大的熱情，通過制定目標、績效評價、激勵機制、分配資源等方式支持企業創新。首席執行官的職責就是指定負責人，激勵并識別創新過程。

對于企業來說，尋找能夠促進企業增長的創新思想是最為困難的任務。只有通過組織化的、不間斷的系統方法才能發現有價值的新創意。此外，還需要掌握一些非常規的技巧，尋求潛在的顧客需求并發現未來機遇。

也許這些企業最突出的特點在于，為實現高層管理者制定的自上向下的戰略發展目標，整個企業廣泛致力于實施自下而上的創新。

這些企業都清楚認識到，加快企業增長意味著促進創新，促進創新則意味著促進新創意的形成和實現。無論這些創意根源于何處，必須以新的方法來加以管理，并確保能激發出更好的創意，開發過程中的每個步驟都要對新創意加以完善，這樣才能確保成功的幾率。最終創造出更新換代的產品、服務、流程和戰略模式，并提高企業的盈利水平。

那些先鋒企業都持有一個信念：創新會帶來收益。他們將這種信念付諸實踐而獲益匪淺，相信你的公司也可以做到。如何設計適合你公司的創新戰略，首先應該思考下面的問題：（1）你對公司目前的收入和凈收益的增長速度是否感到滿意？（2）你是否對你公司目前的創新流程感到滿意？（3）如何實踐創新？組織中的哪些人可以參與創新？（4）如何重新考慮創新的方式，如何實施推動企業增長的計劃？

當你對這些問題有比較清楚的記憶時，對于組織的未來圖景，實施21世紀的創新戰略時應如何運作，你將會獲得一個鮮明的認識。