實戰案例：重整回款模式，提高企業營銷戰斗力

DK企業是一家國內知名的綜合性食品飲料集團公司，其生產的主導品種于2003年被中國名牌戰略推進委員會評為“中國名牌產品”。筆者曾服務于該企業，并在任期內擔任市場總監一職，全程參與了其組織體系及管理流程的變革。本文截取變革的一個重要部分“回款模式的重整”，單獨形成文字，與行業內外關心此問題的朋友一道分享與交流。

原回款模式的弊端

DK企業的產品主要為快速消費品，存在單次進貨金額較小、但進貨頻繁的問題，長期以來一直采取的是“貨、款一條線”的回款模式，經銷商下了定單后，一般由銷售人員隨同承運人將貨送達經銷商處，然后再收取貨款。這雖然較賒銷、鋪底所帶給企業的資金風險要小得多，但依舊存在著諸多問題，進而嚴重影響企業的資金安全與營銷能力。主要的問題集中在以下幾點當中。

1、“貨、款一條線”的回款模式是建立在傳統信用基礎上的，隨著新的空白市場的開拓，經銷商與DK企業都是初次接觸，企業對其的管理都是遠程的，很多信息只能依靠一些報表來傳遞，在這樣的情況下，基于人際信賴之上的回款模式越來越顯現出其弊端，經常有經銷商拿到貨后，不給或者晚給貨款；

2、“貨、款一條線”的回款模式下，是按照“先貨后款”的交易規則進行的，DK企業為了盡可能保證資金安全，又想法采取補救措施，需要銷售人員先打欠條，待貨款拿到后再抽條，而同樣隨著市場疆域的開拓，人員必將從鄉土化走向社會化，許多銷售人員將長期不在公司總部，根本不可能為貨款的事給企業打欠條，此回款模式的存在，嚴重制約了人員本地化的發展，進而影響區域市場的深耕細作；

3、“貨、款一條線”的回款模式造成銷售人員必須對貨款安全負起全部責任，此機制綁住了銷售人員的手腳，銷售人員更多的擔負著“送貨員”與“收款員”的職責，而真正該由銷售人員去做的市場開拓與維護工作，卻無法去行使，DK企業的市場表現自然是一年不如一年；

4、由于快速消費品經常會有降價、買贈、返利等促銷活動，于是在DK企業的賬戶上總是會有經銷商的差額補貼，而在“貨、款一條線”的回款模式下面，往往不能及時反應出來，企業雖然已經將貨款從差額補貼中直接扣除，但銷售人員依舊會從經銷商處拿回貨款進而竊為己有，待企業和經銷商發覺后，可能這位不遵守規則的銷售人員早已離開公司了；

5、DK企業因為銷售業績的壓力和市場發展的客觀趨勢，必定要向外擴張，經銷商更多的不再是建立在原始信譽基礎上的關系，而銷售人員也只能采取屬地化管理，否則不僅不能發揮區域市場的作用，還會增加管理成本，在這樣的狀況下，原先“貨、款一條線”的回款模式就無法嚴格貫徹下去，然后有相當一部分的貨物就會在沒有任何保證的基礎上發送出去，可能是經銷商不支付貨款，或者是銷售人員私下卷款，給企業造成很大的資金隱患；

6、“貨、款一條線”模式動搖的情況下，帶來應收賬款日益增加，又使得銷售人員正常的調動變得沒有可能，因為前任的應收賬款無法也不應該轉到接任者身上，于是銷售人員長期蹲點一個經銷商，這嚴重影響了對銷售人員的考核和激勵，而且銷售人員與經銷商容易達成不正當協議，對企業而言，又形成新的毒瘤；

7、新的市場環境下，企業還面臨著資金安全與市場開拓的雙重價值選擇，兩者都不能舍棄，但又無法同時兼顧，這樣的一對矛盾體，使得企業永遠在收縮與放開中游移，搖擺不定的策略，更是加劇了DK企業資金問題的日益突出、市場表現的進一步惡化。

新回款模式的重整

正是在這樣嚴峻的形式下，DK企業需要一次較大的變革，以重整回款模式，不僅解決資金安全性的問題，更重要的是要提升企業的營銷戰斗力。針對原有回款模式出現的上述七大問題，我和我的團隊開始了對回款體系從里到外的手術。

整個“回款模式的重整”貫徹了“貨、款兩條線”的基本原則進行，將貨物流與資金流徹底分離，而資金流又必須先于貨物流。具體執行的規定如下：

1、為每個經銷商建立定制化檔案和內部賬戶；

2、經銷商必須向企業打入一定的保證金，按照經銷區域的大小，有5萬、10萬、20萬不等；

3、經銷商向DK企業營銷中心下訂單前，必須確認其在DK財務上有余款，并足以支付當次貨款，如果不夠，應及時補足；

4、DK企業營銷中心任何人員均不得接觸貨款，一旦發現經手貨款，查清事實，即可解除聘用；

5、DK企業營銷中心業務內勤負責接收訂單，并及時轉儲運經理；

6、儲運經理對訂單進行初審后批轉計劃統計專員，輸入計算機后轉發貨專員；

7、計劃統計專員會同發貨專員，通過財務軟件對訂單進行審核（生產庫存與貨款審核），如果出現庫存不足或者貨款不足，發貨專員應立即與客戶進行必要的溝通，建議其調整訂單或者補足貨款，訂單的調整須經客戶同意；

8、儲運經理針對訂單的審核情況，選擇運輸方式（汽運、火運），并配置適宜的運輸工具，整合運輸資源（如第三方配貨、多家配貨、不同產品同車配貨等）；

9、款到、有貨、有適宜的運輸工具的情況下，計劃統計專員開具《開票通知單》，經儲運經理填寫運輸方式和承運人后，轉發貨專員；

10、發貨專員持《開票通知單》到財務部門開具發貨手續（出庫單及發票），財務須承擔兩項責任：（1）對單據上顯示的銷售政策予以查實，如有紕漏，向發貨專員作出明確說明后退回單據，發貨專員須重新填寫；（2）對客戶貨款狀況予以把關，如客戶有足額預付款，即可劃賬出貨，如無預付款或預付款金額不足，則應向發貨專員做出明確說明，要求客戶補足貨款；

11、發貨專員還要與儲運經理簽署的承運人簽訂承運合同（對自備車輛，開具專用派車單，視為簽定承運合同），承運合同須儲運經理簽字；

12、承運人持發貨手續（出庫單及發票）及承運合同到倉庫提貨，并按要求發運到客戶，發貨專員負責監控發運的全過程，發現問題及時匯報儲運經理；

13、客戶接貨后，分別在承運合同及收貨回執單上簽收（須蓋章簽字），待承運人返回后將回執單交發貨專員備案，未執行該程序的，可自動視為未送達，由承運人承擔相關責任。

新回款模式的成效

新的回款模式調整實施的第一個月，確實有相當一部分的經銷商和銷售人員出現了較大的反彈，抵觸心理很大。但在DK企業中高層領導的支持和配合下，整個推進工作還是比較順利的。第一個月，因為考慮到政策的平穩過渡和緩沖過程，同時也為了方便對賬，采取了有條件的“先貨后款”制，即對于無法提前打款的經銷商，由銷售人員單獨申請，說明詳細情況及做出擔保，再由筆者加署意見后給予發貨，但貨款必須于貨物送達時同時交付，否則寧可回車，也不卸貨；而從第二個月開始，就實行嚴格的“先款后貨”制度，貨款真正實現了“兩條線管理”。

經過近一個季度的運營，新的“回款模式”已進入正常運行階段，各項指標反映情況都很理想。企業擺脫了因為擔心貨款風險，不敢放手開發市場的被動局面。空白市場在快速開發，人員屬地化也在大步推進，更關鍵的是，銷售人員徹底從原先的“送貨員、收款員”的尷尬角色中擺脫出來，歸位到其最應該做的職責上去，銷售人員將全部精力放在了市場開發與維護工作上面，而把那些發貨、回款的工作，交給公司“后勤部門”來完成。所以，“回款模式的重整”，不僅大大提高了DK企業資金鏈的安全性，更為關鍵的是提升了整個企業的營銷戰斗力。一個事實是，DK企業在甘肅某地新招的一個城市經理，為公司開發了一個經銷商，當公司剛把該經銷商的檔案和內部賬戶建好，就傳來了大宗訂單——100萬的合同。按照以往的經驗，這是需要非常謹慎的，因為公司管理層都沒有接觸過這個客戶，貨款風險相當大。但那位城市經理卻給我打來電話，讓我去查詢該經銷商的賬戶，然后財務給我的回復是：“甘肅***經銷商賬戶上有110萬”。真是既驚訝又欣喜，那還有什么理由不讓生產部門加班加點生產呢？！