長虹大營銷

換帥、巨虧、變陣，長虹正在發動一場擺脫“舊長虹”的大戰役，試圖讓這個停滯的巨人重新健步如飛。無論是感染經銷商、打動基金經理，還是對消費者的感觀“刺激”，已經成為行業追趕者角色的長虹，正在用營銷的立體思維攻克市場、挑戰自己。

召開投資者關系會議僅僅是兜售公司股票嗎？四川長虹的答案表明，事情并非如此簡單。

5月17日，四川長虹首次投資者關系會議在綿陽總部召開，2004年巨虧之后的四川長虹，在“新班長”趙勇的率領下，已把企業的營銷工作拓展至資本運營層面。

良好的投資者關系無疑能改善公司形象，因為上市公司的股價高低，從來都與業績成正比關系。國內外經驗表明，獲得機構投資者的支持，就能穩定股價。

把獲得投資者支持視為公司整體營銷的一部分，無疑是趙勇上臺后的一項新舉措。而今年以來，四川長虹發動的“長虹品質、感觀見證”營銷運動，正通過電視、紙介媒體、路牌、網絡等廣告形式，通過千人經銷商會議輪番轟炸，力圖使這場“感觀革命”婦孺皆知。

長虹在變，然而結果需要等待。四川長虹發動的這場全方位的營銷戰役，花出去的是錢，得到的是曇花一現還是沉甸甸的果實？

打動基金經理

員工滿意、顧客滿意、股東滿意，趙勇時代，四川長虹的企業文化理念得到重新定義。

“只有滿意的員工，才能提供好的服務、產品讓顧客滿意，顧客滿意了，他才愿意購買你的產品和服務，你才能掙錢，股東才會滿意。”四川長虹董事長趙勇如此闡述“三個滿意”的關系，而且趙勇還強調：“我不回避，把員工放在第一位。”

5月17日，趙勇重掌長虹10個月后，面對國內30多家基金、證券公司代表，趙勇需要用坦誠換取他們的信任票。

在中國證券市場上，擁擠著近1400家上市公司，很多上市公司甚至真正的藍籌股公司都很容易被忽視。顯然，當下最讓四川長虹如芒在背的是，在一季度報告公布后，股價仍低于每股凈資產。

國外經驗證明，積極提供一貫而專注的投資者關系計劃，可以改善公司形象、提高公司對投資者的吸引力。因為這些舉措能擴大投資者基礎、增強股票流動性、提升股票價值，進而為公司未來再融資夯實基礎。

剛剛巨虧，長虹距離再融資有很長距離，這當然不是急功近利之舉。

2004年，四川長虹虧損37億元，這既是公司上市十年來的首次虧損，也創下了中國證券市場之最，負面影響不可忽視。“四川長虹完了吧？”一些不熟悉情況的消費者這么問。

“這是企業全方位營銷必須要做的。”四川長虹新聞發言人劉海中回答說：“截至3月30日，公司凈資產97億元，是同行中最高的，高出同行業企業一倍多，我們需要告訴外界長虹的真實經營情況，長虹沒完，長虹正在重新強壯起來。”

感染經銷商

鏡頭拉前一個月，四川九寨溝九寨天堂酒店，長虹“虹舞中華”千人經銷商（中國）大會要讓1000多名經銷商激動起來。

4月17日晚，豪華的九寨天堂酒店門口，鑼鼓聲中，長虹董事長趙勇率領總經理王鳳朝、副董事長劉體斌與到會代表一一握手。載歌載舞的藏族青年男女，為每位到會者獻上了潔白的哈達。

隆重的歡迎儀式與次日公司高管們鼓動人心的演講，多年不見的大型聚會終于使經銷商們情緒高漲起來。

這是一場針對二三級城市經銷商舉辦的一次大型經銷商會議，面對已經丟失的份額，四川長虹需要搶回來。二三級城市的交易方式是現款現貨，經銷商們需要被鼓舞，相信跟著新長虹能賺錢。

去年10月，四川長虹的營銷隊伍換帥。郭德軒重返長虹，并出任長虹營銷公司總經理，這位營銷系統老人對長虹有著深厚的感情。郭德軒上任后，通過實施新的銷售政策，著力提高銷售系統的效率。

“經銷商的工作要比消費者好做，因為他們跟我們利益相連。”在四川長虹新管理團隊看來，先影響經銷商再推及消費者，這才是事半功倍的路徑。

“經銷商的態度極大影響著公司的銷售業績”，美特斯邦威集團總經理助理黃旭生告訴記者，“而經銷商大會是企業促進經銷商購買的最好的方式。”黃介紹，美特斯邦威每年都舉辦兩次大型的經銷商會議，公司的業績與出席會議經銷商數量的多寡已經呈現正比關系。近五年來，美特斯邦威集團采用“虛擬經營”模式取得快速擴張，銷售額從零起步，快速擴展至20億元，其發展軌跡已經成為MBA的教案。

“家電業的市場營銷技術一直領先于其他行業，而眼下的趨勢是經銷商會議的規模越搞越大，”家電業資深分析人士羅清啟說，“長虹在業界地位已經成為追趕者，更需要取得經銷商的支持，并通過他們去爭取市場份額。”

長虹總經理王鳳朝在經銷商大會上表示，千人經銷商大會作為一種營銷活動，拉開了今年長虹的營銷序幕，接下來，長虹將有一波接一波的營銷攻勢。

執行力大考驗

2005年一季度報告顯示，四川長虹取得凈利潤1.73億元。對比去年的虧損，這個數字近似神話，因為剛剛傷筋動骨，長虹就健步如飛。

劉海中說，今年1月，是長虹歷史上銷售收入增長最快的月份，同比增長58％，而上一個高峰發生在1997年，當時時值中國國產彩電大發展。2005年1季度，長虹彩電銷售增長30％，空調銷售增長338％，由于基數低，電池、視聽產品更是以多倍數增長。特別是長虹朝華，這家在2004年10月中旬創建的公司，在一季度就為公司提供了10％的銷售收入貢獻、7～8％的利潤貢獻。

在劉海中看來，這份報表盡管含有召開經銷商會議、終端大力促銷等短措施起的作用，但從去年開始啟動的一些“長措施”也已顯現作用。

他所指的長措施有三項，第一是組織結構調整，打破高度集權的經營模式，建立起子公司經營模式，激勵各個產品公司的負責人真正促進業務增長；第二個是對產業結構進行調整，長虹朝華就是一例；第三個是大力推行“職工滿意、客戶滿意、股東滿意”的企業文化。

但是，長虹畢竟正在大量花錢：召開大規模經銷商會議、加大央視廣告投放量、加大各種媒體的廣告投放、耗資6000萬理順全國維修商的糾紛、提供4000萬元為員工普漲工資、投入5000萬元加大基礎技術研發力度……這些花出去的錢，都需要靠銷售收入掙回來，怎么掙？

也許，這正是長虹的掣肘之處。企業調整全面展開，好的營銷環境已經造就，但是內部執行力能否跟上？曾被前任董事長倪潤峰斥為患上“大企業病”的長虹，各個部門能否跟隨企業的新目標高效運轉起來？

慢系統一下子高速運轉，體系難免出現問題，對此，趙勇認為，“有兩種方式解決，一種是慢下來，一個問題一個問題解決；另一種是更快，讓痛苦早點結束。目前，我們的選擇是更快。”

現在，外界需要觀察的是，在“更快”思路下的長虹，能否花小錢掙大錢？這，需要時間等待結果。