甭搭理沃爾瑪

沃爾瑪的采購程序再狠，對付那些大企業有效，對中國小企業的前店后廠模式則毫無辦法。極端一點講，沃爾瑪的競價能力比我們那些小商品批發市場如何？誰會為買條毛巾大老遠跑趟沃爾瑪——家門口的店可能還更便宜三毛錢呢！

沃爾瑪真的沒什么可怕，他們在中國市場沒什么活路可走。

沃爾瑪聽上去很厲害，業界聞聲變色。他們的大規模采購、配送能力令人瞠目，有專家稱，和沃爾瑪合作是死——被他們壓價壓死，不和沃爾瑪合作也是死——被他們用低價擠死。

沃爾瑪從美國的一個小鎮子起家，之所以能夠發展到今天，是靠比其他對手更能夠抓住顧客。那么，沃爾瑪抓住顧客的手段是什么？

沃爾瑪的標準顧客是這樣的：居住在大城市周邊的小城鎮——就像是北京周邊的燕郊、香河、涿州之類地方，工作壓力大、節奏緊張，平常沒時間買東西，只好周末開著吱嘎作響的皮卡花一兩個小時找到一處沃爾瑪，瘋狂采購夠一兩個星期的食品用品，回家后塞在巨大的冰箱里，然后趕在變質之前填進自己的肚子。

所以，很多朋友講，在美國沃爾瑪超市里買到的螃蟹、水果、雞腿（還不是火雞）大都碩大無比，但基本上沒有什么味道。

為什么大家愿意驅車上百公里去沃爾瑪采購？便宜。無論在哪里，沃爾瑪的殺手锏就一招——天天低價。而集中采購和高效率的配送體系是其成本優勢的保障。

但是，沃爾瑪的成本優勢策略并非放之四海而皆有效。

沃爾瑪在日本就不成功，一直斗不過7－11便利店。日本家庭的主婦習慣于天天去采購，做壽司的材料必須是鮮貨，而且每次只用一點點，住所周圍的便利店已經足夠需要。跑那么遠干什么？再有，日本人講究生活品質，認為多花點錢是值得的。所以，沃爾瑪式的威猛全面對于日本人的精致細膩并不適合。

沃爾瑪在德國也沒干過以“窮人店”著稱的、同樣打低價牌的阿爾迪（也是連鎖超市）。沃爾瑪“大而全”，有15萬種商品；阿爾迪“少而精”，只有700多種。但阿爾迪選擇的都是顧客購買量最大的商品，而且只選低價品牌。阿爾迪每年采購的單件商品總價值超過3000萬歐元，而沃爾瑪只有150萬歐元。結果，在這些單個品牌方面，阿爾迪的采購量遠遠大于沃爾瑪，比沃爾瑪更有成本優勢。阿爾迪老板是兄弟倆，因此成了歐洲首富。

零售商是靠明白顧客心理和消費習慣賣東西的，沃爾瑪不了解日本顧客、不了解德國顧客，其實他們更不了解中國顧客。

雖然中國家庭的男主人、女主人都可能買菜做飯，但他們居住的小區周圍有的是早市、街市，西瓜是早上從地里摘的，蔬菜是帶著泥的（回家洗洗嘛，比超市里真空包裝的要新鮮多啦），肉是剛剛屠宰的，魚是活的……沃爾瑪強項的配送環節總要有N道程序，特別是規模足夠大之后，程序就更復雜些。這樣的效率顯然無法保證“零時間”性質的新鮮。

再說價格，沃爾瑪的采購程序再狠，對付那些大企業有效，對中國小企業的前店后廠模式則毫無辦法。極端一點講，沃爾瑪的競價能力比我們那些小商品批發市場如何？服裝、紡織品等日用品，沃爾瑪從中國采購賣到美國去，跟其他美國企業比有價格優勢，可若是在中國，同類廠家、商家、店鋪多如牛毛，沃爾瑪又能搞掂幾家呢？誰會為買條毛巾大老遠跑趟沃爾瑪——家門口的店可能還更便宜三毛錢呢！

沃爾瑪的會員卡要花錢辦的，有多少中國人會為打折卡每年花100多元——而目的僅僅是為了能夠成捆地買醬油，成箱地買飲料？類似模式的普爾斯瑪特敗得很慘，而打折卡早就臭了街，哪個商家要是說送個打折卡給顧客，更可能得到的反饋是：騙子！太小兒科啦。

所以，沃爾瑪在中國繼續折騰的結果，很可能是扔下幾十個億的美元，把他們那套采購、配送的體系教會中國人，然后該干嘛干嘛去。

中國人的學習、模仿能力超一流，用這些管理系統，結合中國顧客的消費習慣和思維方式，一定可以變化出更適合中國的商業零售模式來。

孫虹剛《人力資本》月刊、《前程周刊》執行主編