甭搭理沃爾瑪

沃爾瑪?shù)牟少彸绦蛟俸荩瑢Ω赌切┐笃髽I(yè)有效，對中國小企業(yè)的前店后廠模式則毫無辦法。極端一點(diǎn)講，沃爾瑪?shù)母們r(jià)能力比我們那些小商品批發(fā)市場如何？誰會(huì)為買條毛巾大老遠(yuǎn)跑趟沃爾瑪——家門口的店可能還更便宜三毛錢呢！

沃爾瑪真的沒什么可怕，他們在中國市場沒什么活路可走。

沃爾瑪聽上去很厲害，業(yè)界聞聲變色。他們的大規(guī)模采購、配送能力令人瞠目，有專家稱，和沃爾瑪合作是死——被他們壓價(jià)壓死，不和沃爾瑪合作也是死——被他們用低價(jià)擠死。

沃爾瑪從美國的一個(gè)小鎮(zhèn)子起家，之所以能夠發(fā)展到今天，是靠比其他對手更能夠抓住顧客。那么，沃爾瑪抓住顧客的手段是什么？

沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)顧客是這樣的：居住在大城市周邊的小城鎮(zhèn)——就像是北京周邊的燕郊、香河、涿州之類地方，工作壓力大、節(jié)奏緊張，平常沒時(shí)間買東西，只好周末開著吱嘎作響的皮卡花一兩個(gè)小時(shí)找到一處沃爾瑪，瘋狂采購夠一兩個(gè)星期的食品用品，回家后塞在巨大的冰箱里，然后趕在變質(zhì)之前填進(jìn)自己的肚子。

所以，很多朋友講，在美國沃爾瑪超市里買到的螃蟹、水果、雞腿（還不是火雞）大都碩大無比，但基本上沒有什么味道。

為什么大家愿意驅(qū)車上百公里去沃爾瑪采購？便宜。無論在哪里，沃爾瑪?shù)臍⑹诛稻鸵徽小焯斓蛢r(jià)。而集中采購和高效率的配送體系是其成本優(yōu)勢的保障。

但是，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢策略并非放之四海而皆有效。

沃爾瑪在日本就不成功，一直斗不過7－11便利店。日本家庭的主婦習(xí)慣于天天去采購，做壽司的材料必須是鮮貨，而且每次只用一點(diǎn)點(diǎn)，住所周圍的便利店已經(jīng)足夠需要。跑那么遠(yuǎn)干什么？再有，日本人講究生活品質(zhì)，認(rèn)為多花點(diǎn)錢是值得的。所以，沃爾瑪式的威猛全面對于日本人的精致細(xì)膩并不適合。

沃爾瑪在德國也沒干過以“窮人店”著稱的、同樣打低價(jià)牌的阿爾迪（也是連鎖超市）。沃爾瑪“大而全”，有15萬種商品；阿爾迪“少而精”，只有700多種。但阿爾迪選擇的都是顧客購買量最大的商品，而且只選低價(jià)品牌。阿爾迪每年采購的單件商品總價(jià)值超過3000萬歐元，而沃爾瑪只有150萬歐元。結(jié)果，在這些單個(gè)品牌方面，阿爾迪的采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沃爾瑪，比沃爾瑪更有成本優(yōu)勢。阿爾迪老板是兄弟倆，因此成了歐洲首富。

零售商是靠明白顧客心理和消費(fèi)習(xí)慣賣東西的，沃爾瑪不了解日本顧客、不了解德國顧客，其實(shí)他們更不了解中國顧客。

雖然中國家庭的男主人、女主人都可能買菜做飯，但他們居住的小區(qū)周圍有的是早市、街市，西瓜是早上從地里摘的，蔬菜是帶著泥的（回家洗洗嘛，比超市里真空包裝的要新鮮多啦），肉是剛剛屠宰的，魚是活的……沃爾瑪強(qiáng)項(xiàng)的配送環(huán)節(jié)總要有N道程序，特別是規(guī)模足夠大之后，程序就更復(fù)雜些。這樣的效率顯然無法保證“零時(shí)間”性質(zhì)的新鮮。

再說價(jià)格，沃爾瑪?shù)牟少彸绦蛟俸荩瑢Ω赌切┐笃髽I(yè)有效，對中國小企業(yè)的前店后廠模式則毫無辦法。極端一點(diǎn)講，沃爾瑪?shù)母們r(jià)能力比我們那些小商品批發(fā)市場如何？服裝、紡織品等日用品，沃爾瑪從中國采購賣到美國去，跟其他美國企業(yè)比有價(jià)格優(yōu)勢，可若是在中國，同類廠家、商家、店鋪多如牛毛，沃爾瑪又能搞掂幾家呢？誰會(huì)為買條毛巾大老遠(yuǎn)跑趟沃爾瑪——家門口的店可能還更便宜三毛錢呢！

沃爾瑪?shù)臅?huì)員卡要花錢辦的，有多少中國人會(huì)為打折卡每年花100多元——而目的僅僅是為了能夠成捆地買醬油，成箱地買飲料？類似模式的普爾斯瑪特?cái)〉煤軕K，而打折卡早就臭了街，哪個(gè)商家要是說送個(gè)打折卡給顧客，更可能得到的反饋是：騙子！太小兒科啦。

所以，沃爾瑪在中國繼續(xù)折騰的結(jié)果，很可能是扔下幾十個(gè)億的美元，把他們那套采購、配送的體系教會(huì)中國人，然后該干嘛干嘛去。

中國人的學(xué)習(xí)、模仿能力超一流，用這些管理系統(tǒng)，結(jié)合中國顧客的消費(fèi)習(xí)慣和思維方式，一定可以變化出更適合中國的商業(yè)零售模式來。

孫虹剛《人力資本》月刊、《前程周刊》執(zhí)行主編