培育“冠軍企業(yè)”

中國正試圖打造世界級(jí)公司。她能成功嗎？

一個(gè)周五的下午，在華為公司的總部里，昏暗的屋子中，地板上散落著床墊和不成雙的拖鞋，絨毛毯下沉睡的身體一起一伏，旁邊桌子上的員工頭枕著胳膊在打盹。作為中國最有活力和最具雄心的公司之一，華為的名字與主營白色家電業(yè)務(wù)的海爾、主營個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的聯(lián)想、主營電視機(jī)業(yè)務(wù)的TCL以及鋼鐵制造商寶鋼一起正逐漸為全世界所熟悉。

華為總部的這一幕使人想起了地球另一端的一個(gè)地方——硅谷。在硅谷工作最繁忙的時(shí)候，程序員們每周七天每天二十四小時(shí)不停地工作，筋疲力盡時(shí)就倒在辦公室里休息。盡管華為也受到了IT技術(shù)泡沫破裂的沖擊，但是它在中國南方城市深圳市郊建造了園區(qū)式的總部，包括四個(gè)足球場、游泳池、可以容納3000個(gè)家庭的公寓、一個(gè)充滿幻想色彩具有迪斯尼風(fēng)格的研發(fā)中心，有著多利安式柱子和大理石的內(nèi)飾。

作為生產(chǎn)路由器和交換機(jī)的電信設(shè)備制造商，驕傲的華為如同經(jīng)歷著美國二十世紀(jì)九十年代的收獲時(shí)期。華為的一位副總裁胡勇（音譯）為自己曾到過七十多個(gè)國家、華為24000多名員工中有超過3000名海外籍員工、以及公司2004年超過50億美元的收入中有五分之二來自海外而深感自豪。“我們是一家全球化公司嗎？按照《財(cái)富》雜志的說法，全球化公司就是它的海外銷售額超過總收入的20%。”胡說，“因此答案是肯定的。”

華為一直在海外打造自己的品牌。Neuf 電信公司是一家使用華為生產(chǎn)的光傳輸設(shè)備提供語音、數(shù)據(jù)和視頻傳輸服務(wù)的法國公司，其網(wǎng)絡(luò)部總裁Paulus這樣說：“當(dāng)我們第一次接觸華為時(shí)，我們不相信一家中國公司能夠達(dá)到歐美國家水平，事實(shí)證明我們錯(cuò)了——華為不僅有更好的技術(shù)而且價(jià)格便宜30%。”Nigel Pitcher是英國著名電信運(yùn)營商Fibernet的市場總監(jiān)，這家公司使用華為的以太網(wǎng)設(shè)備，他稱華為是“世界級(jí)公司”。華為花費(fèi)了數(shù)百萬美元打造自己的全球性品牌，它的印刷廣告充滿情調(diào)地?cái)⑹鲋A為工程師如何努力地跋涉在阿爾及利亞的撒哈拉沙漠以安裝移動(dòng)電話基站，并且提前完成安裝并低于成本預(yù)算。

盡管華為在全世界擴(kuò)張的范圍難以估量，但是其海外業(yè)務(wù)絕大多數(shù)是在新興市場經(jīng)濟(jì)國家，因?yàn)槟抢锏母偁幉皇呛芗ち摇１M管正在努力進(jìn)入歐洲市場，但它缺乏強(qiáng)勢(shì)的競爭力。在法國，它僅有80名左右的技術(shù)服務(wù)人員，而阿爾卡特則數(shù)千名。Paulus先生擔(dān)心競爭對(duì)手會(huì)趕上華為的技術(shù)。同時(shí)，當(dāng)華為不斷贏得第三代移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合同時(shí)，它最后拿下的市場是荷蘭，但大多都是類似這種小市場。該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者思科公司，在訴訟華為竊取其知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利案中贏得了勝利，這表明了華為在技術(shù)基礎(chǔ)上的薄弱。

華為的深圳總部，更像是一個(gè)不透明的物體。園區(qū)中裝飾華麗的建筑物令人不解地被廢棄，華為對(duì)它們的用處不置一詞。華為公司強(qiáng)調(diào)它是一個(gè)產(chǎn)權(quán)屬于其員工的私人公司，公司的另外一個(gè)副總許威廉（音譯）堅(jiān)持說華為和政府沒有關(guān)系。然而它價(jià)值數(shù)十億人民幣的園區(qū)、鋪張的營銷策略和不斷地向海外擴(kuò)張的舉措與2004年利潤額只有三億美元的私人公司身份很難匹配。此外，為什么華為不像它的競爭對(duì)手一樣上市呢？

中國努力打造世界級(jí)的公司是無可爭議的。中國為了趕超西方而不斷加快發(fā)展速度，羨慕西方公司的成功與輝煌，中國政府部門決定：在2010年之前要打造30～50家最好的國有特大型企業(yè)成為國內(nèi)的“冠軍企業(yè)”，并成為具備“全球競爭力”的跨國公司。在國內(nèi)，這些公司將享受稅收的優(yōu)惠、廉價(jià)的土地和通過國有銀行而享受事實(shí)上免費(fèi)資助。在國外，政府為它們提供合同擔(dān)保或者幫助它們尋找勘探權(quán)。

這導(dǎo)致了國際市場對(duì)中國的擔(dān)心，如同二十世紀(jì)八十年代的日本，因?yàn)檫@超出了企業(yè)競爭的范圍，并試圖將世界其他部分都買下來。當(dāng)然，毋庸質(zhì)疑的是：在過去的幾年里，一小部分中國企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)大、效率提高、國際性更豐富。但是，這也提出了問題：中國適合建立什么樣的公司。《中國經(jīng)濟(jì)季刊》的執(zhí)行總編Arthur Kroeber認(rèn)為，中國是“把第一世界的基礎(chǔ)設(shè)施和第三世界的勞動(dòng)力成本結(jié)合起來的獨(dú)有國家”，其目標(biāo)集中在產(chǎn)能的提高而不是技術(shù)革新上，這就意味著中國的公司更可能成為零部件組裝制造商或者是中間產(chǎn)品的處理車間，而不是像韓國三星那種全球消費(fèi)者認(rèn)可的品牌。

巨龍起飛

中國最好的公司也證實(shí)著這種看法，表現(xiàn)最明顯的就是能源集團(tuán)。三大石油公司：中石油、中石化和中海油大肆進(jìn)行海外收購并鋪設(shè)穿過中亞的石油管線以滿足中國的能源需求。三大公司進(jìn)入了很多國家，以中海油為例，它是印度尼西亞最大的海上石油生產(chǎn)商。

位于上海的中國鋼鐵巨人寶鋼集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入了《財(cái)富》雜志全球500家強(qiáng)銷售公司名單。到2010年，其生產(chǎn)能力將會(huì)翻番，成為世界三大鋼鐵制造商之一。在巴西，它正在洽談中國公司迄今為止最大的海外投資項(xiàng)目。

象寶鋼、中國鋁業(yè)（中國最大的鋁業(yè)集團(tuán)）和兗州煤炭（最大的煤炭上市公司）都是通過一系列整合國內(nèi)企業(yè)并擴(kuò)張到具有國際規(guī)模的新公司。中國最大的賤金屬公司五礦集團(tuán)在最近收購了加拿大銅鎳礦廠商諾蘭達(dá)，據(jù)報(bào)道，涉及金額達(dá)70億美元。曾經(jīng)是一個(gè)農(nóng)民的兒子所擁有的自行車修理鋪的萬向集團(tuán)（音譯），現(xiàn)在成為一個(gè)汽車零部件制造商，年銷售額20億美元，產(chǎn)品銷往40個(gè)國家，并在美國擁有研究部門。

相比之下，中國消費(fèi)者認(rèn)可的品牌和技術(shù)公司正在努力拼搏。最近最引人注目的就是中國最大的PC制造商聯(lián)想集團(tuán)，在2004年12月收購了相當(dāng)于其自身規(guī)模三倍的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，總金額近20億美元。聯(lián)想集團(tuán)在將自己的品牌塑造成一個(gè)世界品牌的道路上曾經(jīng)失敗過，這就是它為什么將自己原有的英文品牌Legend換成Lenovo的真正原因。聯(lián)想購買的是IBM自身都很難持續(xù)盈利的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，希望借此來支撐其國際銷售。而在中國市場，聯(lián)想集團(tuán)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的利潤率年增僅為1%，在高端市場一直被戴爾擠壓，在低端市場則受一些小公司的價(jià)格戰(zhàn)蠶食。來自香港UBS公司的分析師Joe Zhang認(rèn)為，聯(lián)想距離世界級(jí)公司還很遙遠(yuǎn)，甚至比中國國內(nèi)的同類公司更缺乏效率。

另外一個(gè)業(yè)內(nèi)翹楚是位于青島的海爾集團(tuán)。在眾多家用器具領(lǐng)域，海爾的市場占有率為20%～70%，集團(tuán)的分支遍布100多個(gè)國家和地區(qū)，海外收入超過了10億美元。然而，它的國際收入中的絕大部分來自分眾市場。在海外，海爾缺乏成本控制、生產(chǎn)紀(jì)律、市場優(yōu)勢(shì)和銷售支持等與國際競爭對(duì)手競爭的基本能力；甚至在國內(nèi)市場上，它都不得不訴諸于價(jià)格戰(zhàn)來收回被國際制造商奪去的市場份額。

上汽集團(tuán)（SAIC）的目標(biāo)是到2020年成為全球六大汽車公司之一。2004年10月份，上汽擊敗國內(nèi)對(duì)手成功收購韓國第四大轎車制造商雙龍，還計(jì)劃收購英國MG Rover公司。盡管上汽自動(dòng)獲得了這些技術(shù)和設(shè)計(jì)工藝，但也招致了已經(jīng)擁有自己商標(biāo)奇瑞（奇瑞計(jì)劃在2007年向美國出口汽車）和吉利這兩個(gè)聰明的對(duì)手。麥肯錫公司的Paul Gao認(rèn)為，上汽已經(jīng)受到了國內(nèi)與通用和大眾合資汽車企業(yè)的抑制而變得沒有競爭力。

TCL則開局順利：在國內(nèi)市場是獲利最豐的電視機(jī)制造商；在國際上，由于在2004年初購買法國湯姆遜公司一躍成為了全球產(chǎn)量最大的電視機(jī)制造商。“我們的目標(biāo)是成為中國的索尼和三星”，TCL總裁李東升宣稱。盡管有些自夸，但是在國內(nèi)市場上，TCL依賴湯姆遜的背投技術(shù)足以同三星抗衡；在成熟市場，TCL根本沒打算使用自身品牌，卻試圖恢復(fù)湯姆遜公司的RCA品牌。TCL國際部執(zhí)行總監(jiān)Vincent Yang承認(rèn)，“還沒有一家中國公司打造出國際品牌，你需要技術(shù)和產(chǎn)品，僅僅在廣告上舍得花錢而沒有好的產(chǎn)品是沒有意義的”。

現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)

過去十年中，中國已經(jīng)創(chuàng)建了一些相當(dāng)大的企業(yè)。有十幾家公司已經(jīng)位列財(cái)富500強(qiáng)名單，盡管幾乎這些公司都是國內(nèi)壟斷或準(zhǔn)壟斷，像電信運(yùn)營商或大型商品制造商。只有少數(shù)一些公司開始具備國際競爭力，但是他們大多處于小眾市場，競爭力源于低價(jià)而不是技術(shù)或品牌。

但是，中國公司的全球化進(jìn)程依然舉步維艱。在2003年，相比較500億美元注入中國大陸的投資資金，中國公司對(duì)外直接投資僅為29億美元。中國對(duì)外直接投資的股票總價(jià)值為330億美元，不足全世界外商直接投資總額的0.5%。這些事實(shí)使一些長期關(guān)注中國經(jīng)濟(jì)的學(xué)者得出這樣一個(gè)結(jié)論：從二十世紀(jì)八十年代早期開始實(shí)施的中國產(chǎn)業(yè)政策從根本上是失敗的。這個(gè)結(jié)論可能下得過早，不過這里有一個(gè)正好相反的例子：二十世紀(jì)七十年代開始韓國進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)快速增長時(shí)期，在二十年后，韓國已經(jīng)成功建立了重工業(yè)集團(tuán)并且開始為創(chuàng)立技術(shù)和消費(fèi)品牌打下了基礎(chǔ)。

中國公司和外國公司的差距在加大，后者把由規(guī)模經(jīng)濟(jì)和持續(xù)提高管理系統(tǒng)所獲得的利潤進(jìn)行合并和再投資。我們有必要回顧中國第一批具有“冠軍”潛力的企業(yè)。十年前，祝容（音譯）也像華為一樣被追捧、方正和四通在個(gè)人電腦市場上都領(lǐng)先于聯(lián)想、廣西玉柴和昆明機(jī)床在當(dāng)時(shí)都被看作下一次大的技術(shù)浪潮。業(yè)務(wù)范圍從食品到金融服務(wù)的新疆德隆集團(tuán)，因?yàn)橘徺I疲軟的外國商標(biāo)并且通過在中國生產(chǎn)降低成本被稱贊為聰明的決策者，直到2004年公司由于負(fù)債倒閉。

這些公司都具有資金來源，廉價(jià)勞動(dòng)力和巨大的國內(nèi)市場。麻省理工學(xué)院研究員、過去十年一直擔(dān)任北京一家跨國公司高級(jí)經(jīng)理的George Gilboy認(rèn)為上述公司的失敗不是因?yàn)槠洚a(chǎn)品質(zhì)量差，而是因?yàn)槠浣M織和商業(yè)戰(zhàn)略。“曾經(jīng)困擾他們的問題如今依然存在。”他補(bǔ)充到。這些問題根源于相關(guān)體制，它們潛伏著，一有機(jī)會(huì)就會(huì)阻礙那些立志成為世界級(jí)公司的中國企業(yè)前進(jìn)的腳步。

路在何方?

與日本和韓國的政策制定者審慎地培養(yǎng)那些強(qiáng)大的私人企業(yè)（盡管經(jīng)常受到嚴(yán)密政策的束縛）不同，中國政府則擔(dān)心貫徹了改革的國有企業(yè)掌握資金、技術(shù)和市場等特權(quán)而成為完全獨(dú)立的私有企業(yè)。但是為了使經(jīng)濟(jì)快速增長，中央政府允許一些外國公司到中國發(fā)展，這些公司目前占據(jù)了中國工業(yè)出口中的大部分，國內(nèi)市場地位越來越重要，且持有絕大多數(shù)技術(shù)的所有權(quán)。結(jié)果是中國出現(xiàn)了一些像華為這樣的大型私有企業(yè)、大量的步履蹣跚的國有企業(yè)以及日益增多的外國跨國公司共存的局面。

中國企業(yè)管理者們對(duì)長期技術(shù)性發(fā)展項(xiàng)目投資興趣不大，而是追逐短期回報(bào)和過度多樣化。大部分企業(yè)不愿意在用戶、供應(yīng)商和貿(mào)易實(shí)體之間發(fā)展“橫向”網(wǎng)絡(luò)，而其他國家則建立了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并鼓勵(lì)長期研究的信心。

一年前移動(dòng)電話市場非常紅火，聯(lián)想、TCL和海爾都投資該領(lǐng)域并與摩托羅拉和諾基亞一較高下，但收效甚微。中國人民大學(xué)人力資源管理學(xué)院孫健敏（音譯）教授注意到：對(duì)于“單一”制造業(yè)，金融服務(wù)機(jī)構(gòu)存在著一個(gè)文化偏見。海爾、TCL甚至寶鋼在銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)都有子公司。Gilboy問到：“一家長期的公司怎么能出現(xiàn)在這樣一種短期的環(huán)境中呢？”

這一點(diǎn)在技術(shù)領(lǐng)域表現(xiàn)得最突出。根據(jù)中國商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，近年來中國平均每年在電子產(chǎn)品、配件和機(jī)器上產(chǎn)生120億美元貿(mào)易赤字。大部分“高科技”制造業(yè)實(shí)際上是低附加值的組裝，像集成電路這樣真正有技術(shù)含量的部分都是進(jìn)口的。

外國公司事實(shí)上控制著中國的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)并且占技術(shù)出口的85%，這也就不那么讓人吃驚了。聯(lián)想缺乏戴爾的創(chuàng)新性，華為通過曲解規(guī)則來追趕思科等也是無奈之舉。擁有一家連鎖精品服飾店（JPI）的J.P. Huang，“我們中國人喜歡記住孔夫子的浪漫，我們的血液中流淌的不是實(shí)驗(yàn)室的紀(jì)律。”

更新思路

上海麥肯錫公司的Gordon Orr認(rèn)為中國公司面臨著種種挑戰(zhàn)，比如與跨國企業(yè)如何談判、如何從虧損經(jīng)營中脫身等。當(dāng)跨國公司把他們最高端業(yè)務(wù)體系引入到中國時(shí)，生產(chǎn)率年增15%；而中國公司仍然訴諸于“暴力”手段——在遭遇問題時(shí)投入更多勞動(dòng)力和資本，而不是去想新思路。Orr先生警告說，除非中國企業(yè)有所改進(jìn)，否則他們將失去挑戰(zhàn)世界級(jí)競爭對(duì)手的機(jī)會(huì)，不僅是在國外，甚至在中國市場。

迄今為止中國依然沒有打造出世界級(jí)公司，即使那些壟斷行業(yè)和資源公司都僅僅是規(guī)模大而并非效率高。在制造業(yè)、技術(shù)和消費(fèi)領(lǐng)域，一些公司正在進(jìn)行國際競爭力的探索，但是還沒有一個(gè)成功。中國也不一定非要產(chǎn)生出一個(gè)索尼或三星。“人們以為中國一定會(huì)發(fā)展出世界級(jí)的品牌，現(xiàn)在只是時(shí)間的問題”Gilboy先生說，“但是中國企業(yè)可能不會(huì)發(fā)展成日本或韓國同行那樣，中國或許在不同企業(yè)建立獨(dú)特的資本模式。”當(dāng)美國公司進(jìn)行大范圍的突破性創(chuàng)新時(shí)，當(dāng)日本企業(yè)正在推進(jìn)和增加創(chuàng)新時(shí)，“中國資本最多只能讓價(jià)格更便宜”。如果這樣的話，中國就會(huì)像臺(tái)灣那樣成為沒有品牌的組件供應(yīng)商，而不是像日本、韓國一樣打造本土品牌。

除非深遠(yuǎn)的政策和結(jié)構(gòu)改革讓中國企業(yè)家有信心投資長期的技術(shù)開發(fā)，否則中國就不可能建立一個(gè)真正意義上的具有全球競爭力的聯(lián)合企業(yè)。