康師傅是如何從徒弟到師傅的？

在中國內地，康師傅是一個家喻戶曉的品牌，幾乎就是“方便面”的代名詞?？祹煾狄?0億包的年銷量被稱為“中國面王”，同時也是世界上銷售量最大的方便面生產廠商，一年中單用于包裝康師傅方便面的塑料薄膜就可以繞地球十二圈。

1996年康師傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。2004年上半年營業額為60億元人民幣，較去年同期增長20%。而擁有康師傅品牌的臺灣頂新集團2004年年銷售額已高達200億元人民幣。

康師傅所采取的戰略是速度制勝。面對一片空白的大陸市場，為了迅速占位，在中國內地塑造出“第一品牌”的形象，康師傅通過大手筆的廣告策劃、準確明晰的市場定位、領先一步的產品策略、精耕細作的渠道策略……在極短的時間里脫穎而出。

戰略：速度制勝，搶占第一

康師傅的創始人是臺灣魏氏四兄弟：魏應州、魏應交、魏應充和魏應行。1958年，四兄弟的父親魏德和在臺灣彰化鄉村辦起了一個小油坊，起名“鼎新”。從小時候起，四兄弟加上三個姐姐就在油坊幫忙。盡管非常辛苦，但油坊的規模一直發展不起來，直到上個世紀70年代末魏德和去世時，家產與負債也是基本相抵。

由于島內發展空間狹小，魏氏兄弟決定赴大陸投資。1988年，受家人重托的魏應行從香港轉道來到大陸尋找機會。那時，他在大陸一個人也不認識，一切都不熟悉。魏應行在各省之間輾轉奔波，考察市場，因為一直開油坊，他便自然而然想到要在大陸開發一種食用油，創立“來自臺灣的食用油”形象。

許多人可能還記得上世紀80年代末中央電視臺播出的這則廣告。臺灣電視劇《星星知我心》的女主角吳敬嫻那句“用頂好清香油，頂有面子”的廣告詞可謂深入人心。但遺憾的是，這個產品有點超前，以當時大陸老百姓的消費水平，大多數家庭都是用的散裝油，鍋里有油就不錯了，根本還沒達到“要面子”的程度，于是產品陷入滯銷。

到1991年時，魏應行帶來的1.5億元新臺幣幾乎全部賠光了。就在他準備打道回府時，他又嗅到了新的商機。

當時他經常在外出差，并食用一種從臺灣帶來的方便面。他漸漸發現，一同搭車的人們對他的方便面常常十分好奇，經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳的捕捉到了這個市場的巨大需求，從此開始了翻身立業的機會。

當時大陸的方便面市場呈現兩極化：一極是國內廠家生產的廉價面，幾毛錢一袋，但質量很差；另一極是進口面，質量很好，但價格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起?？吹竭@種市場情況，魏應行想：如果有一種方便面物美價廉，一定很有市場。于是決定生產這種方便面，并給準備投產的方便面起了一個響亮的名字——“康師傅”。之所以取這個名字，是為了適應北方人的思維方式，在北方人眼里，“師傅”這個詞顯得較為專業，而姓氏則取用“健康”的“康”字，以塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。

名稱起好了，產品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發符合大陸人口味的方便面了呢？康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，于是決定把“紅燒牛肉面”作為主打產品。考慮到大陸消費者的消費能力，最后把售價定在1.98元。

與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。不得不佩服的是，康師傅從一開始就具有極強的廣告意識。這一次，康師傅一改前兩次用真人做廣告的作法，根據名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物。當時臺灣對大陸觀眾還很有吸引力，為了迎合觀眾心理，給品牌定位為“康師傅，來自臺灣！”配合紅燒牛肉面口味濃、份量足的特點，上市廣告詞設計為“香噴噴，好吃看得見”。

1992年，當國內企業還沒有很強烈的廣告意識時，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告詞鋪滿大江南北，康師傅在上個世紀90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元。康師傅認為，“廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響，并掀起一陣搶購狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下，康師傅的生產規模迅速膨脹，在幾經失敗之后，魏應行終于第一次嘗到了投資大陸的甜頭。

為了應付產品供不應求的熱銷局面，康師傅不得不投入巨資至流通領域，同時用提前收來的訂金購買國外的先進設備，招募人員。從第一碗面上市后的半年內，康師傅生產線上的工人即從300多人猛增到三四千，生產線則擴大到了天津之外的多個城市。

此后，康師傅又連續投資在各地設廠，搭建生產線，以超常規的速度急馳?？祹煾档纳a布局規劃是，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，以把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

這種超常規的發展其實也隱藏著一定的風險，一度使康師傅的資金鏈非常緊張。但為了盡快地完成布點，先入為主地占據當地市場，康師傅還是采取了這種快速擴張的戰略，這一點也與其競爭對手統一集團穩健發展的戰略有所不同。但是今天，康師傅這種較為激進的戰略證明是非常成功的，這也是它能夠快速超越統一而后來居上的原因。

頂新集團副總裁李家群多年后在談到康師傅的成功時曾說，“最重要的是我們抓住了先機，搶到了‘第一品牌’的形象”“若是換在今天，任何一個品牌也不可能做到這樣。”時機和速度成就了“康師傅”，從此，康師傅盤踞大陸方便面市場的龍頭地位達10余年之久。

產品：來得早不如來得巧

做方便面，康師傅不是第一個，遠在統一之后，當統一已經是臺灣第一品牌時，康師傅還沒找到北?？祹煾档钠渌a品，如茶飲料、果汁飲料、糕餅等也是如此，雖然在競爭對手之后切入市場，但很快都進入了市場前列。

在產品導入上，康師傅奉行“來得早不如來得巧”的原則，康師傅認為，任何產品都有進入市場的最佳時機，并非越早越好。先進入企業自然有先入為主的優勢，但選擇適當的時機切入，可以省去培育市場、培養消費觀念的費用。

康師傅在切入后之所以能將對手快速甩開，關鍵在于能夠在競爭產品的基礎之上進一步完善產品，跟隨時代的進步，不斷開發出能夠滿足消費需求的新產品。同樣的產品，后來的康師傅總能本著“以有限的資源創造超值銷量”的標準，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠，因此受到歡迎。

而且，與大多數專注于某一領域的品牌不同，康師傅通吃全線的野心昭然若揭。從方便面，到茶飲料、果汁飲料、功能飲料、礦物質水、餅干等，康師傅幾乎無所不為，而又無所不成。

方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業，但實際上要做好也非常不易，新品開發能力是很關鍵的因素。消費者喜新厭舊，天天都是一個口味誰受得了。因此，為了適應消費者的胃口，在最近幾年中，康師傅新上市的品種都占了銷售額的45％以上。

新品開發的前提是根據市場的需求變化，每一個市場甚至每一個時期都會有不同的口味、價格、訴求等需求的不同，如果忽略這一點，就可能會犯下致命的錯誤。統一在進入中國市場時，曾把在臺灣最暢銷的鮮蝦面、肉燥面等產品帶到中國來，認為“我們愛吃，他們也應該喜歡的”，結果遭到冷遇。

在臺灣，人們吃海鮮味選統一，排骨味就選味味，干吃面吃王子面。鑒于此，康師傅在大陸發展出很多副品牌，如面霸120、福滿多、小虎隊等，適應不同的口味。

隨著大陸民眾收入增加，消費者對速食面的需求，從以前吃飽就行，發展到現在開始關注營養成分?？祹煾得翡J地注意到了這一變化，并經過調研，發現有七成消費者對營養型速食面感興趣。

于是，2004年，康師傅開始了其在高端市場的產品延伸，研發了代表六個不同國家、地區口味的方便面，推出“亞洲精選”系列。并且請來了鳳凰衛視的節目主持人陳魯豫做代言人，希望能將它打入城市白領市場。本著一貫的大手筆，康師傅對“亞洲精選”系列的市場推廣費用在1億元人民幣以上。

康師傅在1996年投入茶飲料的生產，當時推出的是檸檬茶和菊花茶，1997、1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。隨著2000年茶飲料市場的升溫以及旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領導品牌。

尤其是康師傅冰紅茶，自2000年上市以來，始終保持著持續投入，請來任賢齊、張惠妹等做代言人，詮釋其青春、奔放、活力的產品形象。在果汁飲料、運動飲料、礦物質水、糕餅、乳品等產品線上，康師傅都有不俗的表現。目前，康師傅的觸角幾乎已伸至食品的各個領域，從最初的康師傅方便面，到康師傅綠茶、康師傅冰紅茶、康師傅冰綠茶，到鮮の每日C，再到康師傅礦物質水、功能飲料勁跑X、康師傅糕餅以及乳品，康師傅在不斷地擴充產品線。憑借康師傅品牌的強大號召力，康師傅幾乎在每一個產品中都頗有斬獲，而不斷充實的產品又在為不斷為品牌價值累積加分。

渠道：深耕細作，遍及鄉鎮

在過去幾年中，康師傅投資在渠道布局上的費用已經高達3億多人民幣。現在康師傅在中國內地已經擁有一個包括300個營業點，近5000個經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫的巨大銷售平臺。

1.深入鄉鎮，全面覆蓋

康師傅的渠道上的特點之一是渠道下移，其銷售網絡已經深入到鄉鎮底層，這是康師傅與競爭對手爭奪市場時的一個巨大優勢。有統計表明，在城市市場，統一與康師傅幾乎平手，但在縣級以下的鄉鎮，統一的銷售量遠不如康師傅，可以說，是鄉鎮市場拉開了二者的差距。

康師傅在渠道上的另一個特點是精耕細作、全面覆蓋?？祹煾蛋讶珖鴦潪?500個小區域，每一個區域都有業務員負責?？祹煾狄竺恳粋€業務員每天要拜訪30個零售點，了解他們的銷售情況及需求，搜集他們對于產品的意見和建議。

在渠道形式上，康師傅的主要形式有兩種：一種是直營，通過直屬的辦事處、營業所等直接將產品鋪向終端；另一種形式是經銷，在自己力所不能及的市場通過中間經銷商去發展終端網點。而相應的，康師傅的業務人員也可以分為兩種：直營業務代表和經銷業務代表：直營業務代表分工很細，有的專門負責大賣場，有的專門負責零售店；而經銷業務代表則主要負責經銷商的開發、管理、協銷和維護。

這樣，康師傅編織起了一個組織嚴密、分工明確、由點到面都有專人負責的動態的營銷網絡，即使人員更替也能保證很快接替。而這個網絡中的每一個人渠道管理員，不僅要負責新網點的開發，還要負責已有網點的維護和提升。

針對零售店，通常業務代表的包里總是隨身帶著兩件寶貝：一塊抹布，一疊海報。在巡視網點的過程中，如果看到康師傅產品上有灰塵，就會立刻用抹布細心地擦去；如果產品陳列雜亂，就會認真地把產品重新擺放整齊；如果看到貼在墻上的宣傳畫有卷角，就會把卷角抹平重新粘好。這些細微的舉動往往體現了一個專業銷售人員的素質，店鋪老板往往會由此對康師傅產生好感，拉近距離。維持良好的客情關系對于今后雙方的溝通協助非常重要。關系好了，在好位置貼海報、在醒目位置陳列產品，以及利用店頭做廣告，就容易多了。

針對大賣場，業務代表必須學習掌握相應的技巧。例如，當康師傅的直營業務代表拜訪家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市時，他們會著重強調品牌的影響：康師傅是方便面第一品牌，市場占有率高達40％，賣康師傅的產品，會有更大的走貨量，因而可以獲取更多的利潤。

對于經銷商的管理，康師傅一方面非常嚴格，在經銷商選擇、竄貨、價格控制等原則性的事情上非常強硬，另一方面康師傅又對有潛力的經銷商大力扶持，幫助經銷商成長，經銷商成長了康師傅就會跟著成長。每當經銷商遇到產品、銷售上的難題時，康師傅的業務代表就會想辦法協助其銷售，增強經銷商對經銷康師傅產品的信心。

從1998年開始，康師傅就開始實施“渠道精耕”，其實施要點是：

a、壓縮層級。對于重要城市，尋找能夠直接為零售點服務的批發商作為經銷商，在康師傅內部，形象的把他們稱為“郵差”，意喻能夠主動配送的人。這樣就少了一道中間環節，減少了渠道中間費用，貨物能夠以更合理的價格和更快的速度到達消費者的手中。這樣，康師傅就可以直接和批發商做生意，同時派人員加強終端維護和推銷工作，依據零售點普查的資料對零售點進行分級管理，設定相應的拜訪頻率。

b、分區管理。即保證每個“郵差”都有合適的銷售區域，這是市場價格穩定的前提?？祹煾档氖袌龇譃閮煞N類型，即城區市場和外埠市場。除了全國范圍內的區域劃分外，在一個城區市場也要按零售點分布情況劃分片區經營，在每一片區選取經銷商服務零售點，公司配備業務人員協助經銷商工作，這將加強終端工作的深入化和細致化。在外埠市場，康師傅并不是簡單地以行政區域來劃分市場，而是站在經濟商圈的概念來自我規劃。

c、突出服務。由專門的業務代表協助“郵差”，幫助其賣產品，幫助其拜訪零售點，拓展市場，這主要分為兩個層面：

一是康師傅對經銷商的服務。對經銷商的服務體現在如何幫助其拓展銷售，并協助其服務下游網點。在城區，業務代表幫助經銷商做推廣，服務其下屬的零售點，加強終端銷售力；在外埠片區，業務代表配合經銷商服務其下游客戶，使其銷售網絡更加牢固和穩定。

二是經銷商對零售點的服務。主要體現在配送能力上，即經銷商一定要具有對下游網點送貨上門的能力?？祹煾嫡J為，配送是決定通路的一個最重要的因素，是未來渠道競爭力最大的促進手段，零售點會因為主動上門的配送服務而改善產品的銷售，尤其是對于新品的鋪貨，尤其重要。

d、工商聯盟。就是要求康師傅和經銷商結成“營銷共同體”，達到“雙贏”。這主要通過協議來保證執行，康師傅對經銷商提供力所能及的銷售支持，經銷商在所轄片區內獨家銷售，但不得出現竄貨、價格混亂的現象。

“通路精耕”的實施使康師傅更加貼近市場，營銷網絡更趨緊密和穩定。因此，康師傅只要有新產品上市，就可以保證在最短的時間內鋪滿全國各地的大街小巷。

為了保障“通路精耕”的持續實施，康師傅在內部也制定了相應的配套措施：

a、嚴格的客戶拜訪，建立區域內零售點的客戶訪銷卡，制定合理的拜訪頻率，提升業務代表的工作效率。

b、合理的區域劃分。對區域內的商圈進行界定，對客戶數量、相互之間的距離、經銷商的配送能力進行評估。

c、良好的物流支持，“渠道精耕”使需要服務的經銷商數量劇增，如果沒有一個良好的物流系統，就無法保證產品的快速配送。

d、專業的分銷隊伍。他們是“渠道精耕”執行的中堅力量。

“渠道精耕”使康師傅的分銷隊伍大量增加，這對于企業的成本與管理都是一個巨大的考驗?？祹煾档淖龇ㄊ牵翰粩嗤瞥鲂缕罚高^強大的研發能力不斷地推出新品，以滿足銷售系統的需求，避免系統閑置；進行文化趨同教育，在提高銷售人員專業技能的同時也讓公司的文化根植在員工的心中；進行分級擴張，“渠道精耕”是一個大系統，康師傅并沒有急功近利，而是一步一個腳印，從省會城市到地級城市逐步擴張，既穩妥又減輕了實施壓力。

2.賣場生動化

據調查顯示，有70%的顧客去超市不知道買什么品牌的飲料，可見飲料消費者大多數屬于沖動型購買。調查同時顯示，顧客在每一飲品前的駐足時間在2秒鐘左右，75%的顧客在5秒之內決定是否購買。如何把握住銷售通路的最終環節，踢好臨門一腳，在終端攔截住顧客，形成最終購買，成為企業共同面臨的難題。

康師傅深知終端營銷的魅力，因此，在給業務人員培訓時指出，一定要花大力氣做好商品陳列，這樣做至少有三個好處：

A、增大銷量。通過生動化的產品陳列來刺激消費者的購買欲望，方便消費者購買。好的陳列能在眾多競品中“跳”出來，吸引消費者的眼球，并使消費者隨手可拿，從而刺激銷售。這是康師傅賣場生動化的最直接目的。

B、樹立品牌。終端生動化陳列有助于彰顯品牌形象?？祹煾蹈嬖V銷售人員：既然我們已經投入了巨額費用給賣場，包括進店費、年節費、店慶費、堆頭費、專架費、促銷費等等，為什么不再加一把勁，做好生動化陳列呢？

C、維護客情關系。終端生動化可以幫助康師傅建立良好的渠道關系。許多賣場都給采購人員下達了營業指標，作為考核采購人員的主要標準。生動化作得越好，就越能刺激消費者購買，幫助采購人員完成營業收入，從而增進采購人員對康師傅的好感。在實際操作中，康師傅總是能利用采購要完成賣場下達的營業任務這一軟肋從而最大限度的爭取到優惠條件。

終端生動化是如此重要，因此康師傅在這方面制定了嚴格的規定，這與不少國內廠商只要產品上架后就萬事大吉的做法迥然不同，這些規定主要有：

a、先進先出的原則。要求理貨員將新進產品放在后排，保證先上架產品先賣，杜絕產品過期的可能性，避免不必要的浪費；

b、有效期管理原則?？祹煾狄罄碡泦T嚴格掌握產品的有效期，一旦發現離保質期不遠，立即報告給業務員，由業務員匯報市場部制定相應的促銷活動將其迅速消化，避免產品過期帶來的損失；

c、過期商品處理原則。對于過期商品，康師傅的原則是堅決銷毀，避免流入消費者手中，以免損害消費者健康，毀壞公司名譽，影響與賣場良好的合作關系；

d、控制存貨原則。在這方面，康師傅嚴格執行1.5倍安全庫存原則，避免過度壓貨造成與賣場的關系緊張，也避免缺貨，讓競爭者乘虛而入。

大賣場內的產品品種數不勝數，但我們走進賣場時，總能發現康師傅特別地引人注目呢。在這方面，康師傅也有不少的訣竅，重點是三個“易”字。

第一個是“易看”。應該將商品和相關宣傳品整齊的陳列在顧客容易看到的地方，最佳位置是在水平視線上下。另外，導購牌要標示清楚且吊放在顧客易看到之處；價格牌的規格應盡量與賣場統一，內容要簡單明了。

第二個是“易取”。這是為了方便顧客，以高度為165厘米的貨架為例，商品的黃金陳列線的高度一般在85～120厘米之間，它是貨架的第二、三層，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陳列位置。另外，在商品陳列時，要注意陳列的穩定度，不能像多米諾骨牌一樣，一拿便全倒。

第三個是“易買”。商品分類要整齊，價格牌、產品規格、口味等產品相關資訊一目了然。當康師傅理貨員不在場時，顧客也能盡快自行挑選自己想要的產品。

市場：低價策略，擴大市場

1.低價策略殺回臺灣

在大陸獲得成功，取得“中國方便面第一品牌”的桂冠之后，康師傅便衣錦還鄉，殺回老家臺灣省。臺灣省是統一方便面的天下，統一占據老大位置已經多年，地位根深蒂固，相對于在大陸的輝煌，康師傅在臺灣還只是一個無名小卒。

康師傅在臺灣市場的主要對手，仍然是統一，作為進攻者，康師傅必須找到統一的弱點，出奇制勝，康師傅的制勝武器是低價策略。“通過全面降低成本，成為低價市場的領導者”。

康師傅以低價跨入臺灣市場，不僅有效地擊中了統一的軟肋，而且抓住了消費者在目前臺灣經濟不景氣，對低價產品有大量需求的機會。再加上康師傅在大陸的成就，臺灣也已經慢慢地受到影響，因此康師傅在臺灣一上市，便引起轟動。

選擇低價策略也有風險，除非品牌具有條件成為低價領導者，否則將會弄巧成拙。

因此，要成為低價市場領導者的關鍵，首先在于降低成本，讓產品在價格上取得絕對的優勢；其次，企業必須具備打持久戰的能力，否則難以最終突圍。

事實上，以目前康師傅的條件，采取低價策略進軍臺灣方便面市場是切實可行的策略，康師傅有統一所不能及的低成本優勢，如果康師傅下一階段能在質量上再多下工夫，樹立低價高質的形象，那么，康師傅在臺灣市場又將重演大陸市場的風采。

2.低價策略進軍農村

據預測，到2010年，全球方便面的市場容量為1萬億包，中國內地的方便面市場也至少有600億包至700億包的發展空間，而農村市場將是新的增長點。

目前的農村市場，大部分已經被華豐、白象等本土方便面品牌占據。以前康師傅因為忙于城市市場的鞏固以及成本等原因而疏于農村市場的開拓，多年來，康師傅雖已在大中城市打下了良好的營銷基礎，但農村市場仍是一個薄弱環節。隨著競爭日益加劇，未來方便面行業的發展方向正在悄悄發生轉移，誰能迅速搶占農村市場已經成為未來制勝的關鍵。

從某種意義上說，這個機會就像當年的大陸市場對于康師傅一樣的重要，如果康師傅能夠占據農村市場，就能夠繼續保持現在的第一品牌地位，未來方便面的競爭格局也不會發生大的改變。

意識到這一點，康師傅加緊了進軍農村市場的步伐。2003年12月底，康師傅注資3億元人民幣與在農村市場有著龐大銷售網絡的中旺集團開始了合作，一些專家甚至預言，康師傅此舉將推動方便面行業的新一輪洗牌運動。

（北京蔚藍遠景品牌整合機構授權文章）