看換帥后的長虹營銷我行我“秀”

在新帥趙勇執政的第一個季度后，首發利好消息：2005年第一季度，上市公司實現凈利潤1.74億元，同比增長431.89％。實現每股收益0.08元，給長虹投資人一點告慰。這似乎意味著，好的開端是成功的一半。

中國家電業如同一個大舞臺，上演了一幕幕悲喜交加的大戲。一向善于“制造”新聞的長虹，在經歷了“換帥”風波之后，面對各界的關注目光，新帥趙勇相繼發動了“虹色十月”、“簽名售機”、“感觀體驗”等市場營銷戰役再次攪動了整個中國家電行業。

“秀營銷”攻略：

與保持低調的老總們相比，趙勇顯然有些“出風頭”了，但他的“作秀”是對未來的長虹營銷策略進行有益的探索，是為了吸引社會的注意力，改善長虹在消費者心目中的形象。

之一：“虹色十月”，制造注意力

從2004年9月中旬起，長虹的新聞、廣告和公關活動通過各類媒體大肆傳播，終端的促銷物料和產品亦紛紛登場，對目標市場進行狂轟濫炸。

長虹發動該次營銷戰役的“重型武器”有20余款新品，在數字高清彩電、數字背投、數字液晶電視三線同時出擊。長虹此次大規模的營銷戰矛頭直指目前市場上的高端電視，意在繼續宣稱自身彩電霸主地位——長虹是當前唯一的一家在三條線上作戰的企業。

長虹此次促銷戰在全國鋪天蓋地的掀起，有人戲稱“老倪又來了”。玩轟炸式營銷，制造注意力，趙勇這些動作似乎頗有倪潤峰的風范。

不能簡單地認為只要是降價活動，就是走倪潤峰的老路子。無論從時勢及策略方面分析，“虹色十月”是一次精心策劃的市場活動。

其一，從“虹色十月”策劃活動的時勢運籌方面。當長虹換帥的消息傳出后，引起了各大媒體的關注。當長虹換帥塵埃落定后，人們又以極大的好奇心密切注視著長虹新帥的第一把火。

如果說長虹換帥的消息是“虹色十月”的“勢”的增長鏈第一環節，那么新帥出籠就是“勢”的增長鏈第二環節。毫無疑問，趙勇的第一把火就成了“勢”的增長鏈第三環節，也是“勢”運籌到最高點。在經過兩個月的謀劃，“虹色十月”以鋪天蓋地的廣告、排山倒海之勢沖擊消費者的眼球。誰能吸引大眾盡可能多的注意力，爭取到更多人的“眼球”，誰就會成為贏家。

西方戰略學家利德爾·哈特的一句話：“真正的目的與其說是尋求戰斗，不如說是謀求一種有利的戰略形勢，也許戰略形勢是如此有利，以至于即使它本身不能收到決定性的效果，那么在這個形勢的基礎上，只要打一仗就肯定可以收到這種決定的戰果。”

其二，近年來，除了推廣“精顯背投”尚有部分亮點外，長虹在高端市場一直乏善可陳。在倪潤峰時代，長虹在主導產品開發上，集中有限資金，圍繞彩電上規模。但是，隨著彩電由投入期、成長期發展到成熟期后，長虹這一單一化產品戰略的可持續營銷隱患便暴露無遺。長虹新產品未能及時接替彩電成為長虹的新支柱產品，造成支柱產品青黃不接，企業缺乏新經濟增長點，陷入困境就在所難免。

“新思維”下的長虹顯然不是走回頭路，長虹此次突然發動的營銷戰役，不僅意味著趙勇第一次在倪潤峰離職后顯示自己的魄力，更意味著在新一輪彩電大戰中，長虹重新找回了自己的位置。

之二：“簽名售機”， 走親民路線強力造市

真正的策劃高手，并不是為了圖一時的熱鬧而虛有其名，而是將活動的效果落到實處，實現其銷售目的：

2004年10月1日，趙勇出現在北京國美北太店和大中中塔店賣場為市民簽名售機時，引起現場轟動，早已排隊等候購機的市民，熱情高漲。大家耐心等候，有的為了目睹年輕而富有魄力的國企家電當家人的風采，有的憑長虹老總簽名卡享受特惠的高清彩電。不到兩個小時，數百名消費者有幸得到了“趙帥”的簽名。由于名人效應給商場聚斂了相當的人氣，據國美在京18家門店的不完全統計，當天售出長虹各類彩電6000多臺，其中背投就達1500臺，液晶電視更是創下國美北京去年有史以來的最高日銷量。

同樣，在當天的綿陽長虹大本營“長虹電子街”，就售出長虹背投、液晶和各型數字高清彩電達200多臺。除此之外，在廣州、上海，踴躍的人群讓長虹副總們無法脫身；在沈陽，商場沒開門消費者就已圍得水泄不通；在武漢，活動前一天晚上就有數人排隊等候；在南京，僅市內日零售銷量就突破2000臺；在成都，大有擠破柜臺之勢。一時間，全國各地刮起長虹高層的簽名售機“旋風”。

長虹高層深入市場一線“簽名售機”，其規模之大、范圍之廣，實為罕見，引起了業界的震驚，原因有四：

第一，既追求轟動效應，又是一次成功的造市行為。老總上陣賣彩電，看起來是急吼吼，卻也是做著廠家、渠道商、顧客皆大歡喜的買賣。“簽名售機”的促銷手法，過去也經常被廠家使用，但廠家和消費者本來只追求轟動效應，并不看重其打折讓利功能。而此次長虹發起的“簽名售機”活動，實際演化為廠家托市開展的讓利大促銷。

第二，既提高了市場份額，又為自己掙得了“面子”。為了在市場上獲得份額，長虹的老總也顧不得“臉面”了，因為只有市場份額上去了，才能找到真正的面子。

第三，既是一次企業領導人與消費者面對面的溝通行為，又是一次廠家成功的促銷活動。由于這種讓利非常實在，且可以和有較高知名度的企業老總“面對面”，對于長虹這樣的大品牌來說，確實能起到“磁吸效應”，從長虹老總們面前排起的長長隊伍便可知道這一點。

第四，既是在賣產品，又是在賣長虹的誠信、質量和服務。在這方面，至少有兩點是值得肯定：一是長虹的產品質量有保障，二是長虹必須要有好的服務。沒有好的產品、好的服務，到時候來的不是買彩電的顧客，而是來質問這樣那樣問題的消費者，那誰還敢站在公眾面前說瞎話呢？可見，長虹老總們敢來商場簽名售機，背后是有先進的技術、過硬的質量作支撐的。

之三：“感觀體驗”，以消費者為導向的價值標準

近期，長虹掀起的“感觀革命”再次引起媒體、消費者、營銷界的關注。

“你的感觀，我們的改觀；你的感觀，我們的標準。”4月6日，《21世紀經濟報道》、《經濟觀察報》、《中國經營報》、《南方周末》等全國數十家主流媒體均在顯眼版面登載了長虹招募“感觀評判師”的廣告；與此同時，新華網、新浪、搜狐、網易、家電網等門戶網站也推出了招募廣告，應者如云。

在全國范圍內公開招募“感觀評判師”，此舉在行業發展史上尚屬首次。

長虹全線產品都提出了令人心動神往的感觀體驗。“感”的方面，無論是空調的溫度、視聽的聽覺，還是觸摸式DVD，都盡力讓消費者感受到產品的全面革新。“觀”的方面，確實是“大有可觀”，產品內質和外觀的全面提升兩者缺一不可。

而長虹的服務品牌“感受陽光到家的體驗”又讓消費者有了真切的人文感觀。

22條市場營銷法則中的第三條——感知法則（LawofPerception）提出：市場是感知的戰爭，而不是產品的戰爭。因為消費者相信他們相信的事情，購買他們想要購買的產品。

來源于消費者，又高于消費者，將感觀提升到生活體驗的高度，方能使消費者有藝術般的享受。——如果說過去的營銷是賣產品，現在長虹的營銷則到了影響細微生活品質的高度。長虹的“感觀革命”是中國家電業第一次真正地以消費者為核心的營銷行為理由有三：

Ⅰ.讓消費者參與評判產品的功能、性能以及外觀造型等，體現出長虹真正把消費者當成了上帝。“感觀革命”是企業的一種自適應行為，也標志著企業的營銷理念開始轉型。

關心消費者的利益滿足，尊重消費趨勢，并率先發起“感觀革命”，關注應用科技、關注消費者體驗，將“科技讓您看得見”、“感觀就是標準”的全新基因融入產品開發設計中，這就是長虹的初衷。

從這個意義上講，長虹將評判的標準交回到消費者手中，算是邁出了真正的一步。

Ⅱ.在感觀革命中，倡導個人體驗新標準，讓漫天紛飛的概念變成直覺的體驗，以“本質”對陣“浮躁”，體現了長虹的實力和求實的品牌印象。

在家電市場營銷手段越來越浮躁的今天，商家大打概念戰，太多的概念讓消費者糊涂！糊涂的目的就是迷惑消費者，迷惑的目的就是讓消費者跟著廠家走，消費者有什么理由去為廠家林林總總的概念買單？所謂的“為顧客創造價值”無形中變成了“為廠家創造價值”。現在，長虹首倡感觀新標準，將評判權還給消費者，喊出了只有消費者的感觀才是標準的口號。

Ⅲ.長虹的“感觀革命”標志著家電業開始重建“預警機制”，把市場風險降到最低。廠家與消費者的溝通程度，決定了產品的競爭力。“感官評判師”是一個具有重大意義的載體，廠家只有真正融入消費者，始終依消費者的感觀標準制造產品，方能立于不敗之地。

長虹發動感觀革命的第一招是“感官評判師”，而后面的“招式”是什么，對外界來說仍然是個謎，但有一點毫無懸念：它將把中國家電業帶入一個感觀稱霸的時代。

對長虹營銷模式進行探索性試驗

人們一致的看法是，忽視產品結構安全和發展戰略失誤，是倪潤峰時代的長虹走入低谷的重要原因。長虹這一單一化產品戰略的可持續營銷隱患便暴露無遺，此時的長虹才意識到“獨生子戰略”的問題，并推出了VCD、電池和空調。

但長虹并未從彩電情結中走出來，營銷重心也并未轉移到這些新產品上，沒花大力氣培育這些新的經濟增長點產品，致使VCD和空調都錯過了銷售的黃金時間。即使是彩電本身，長虹也沒有把握住產品升級的節奏。

根據長虹2003年年報，在主營業務中，彩電銷售額為111億元，空調的銷售額為12億元，其他所有的產業加起來銷售收入為19億元，只占銷售總收入的13.5%。這個數字意味著一旦彩電業務陷入困境時，其他的業務沒有能力單騎“救主”。

更可怕的，占了銷售收入近8成的彩電業務，從行業角度講，已處于利潤下降期。趙勇的理解就是：傳統的彩電業務市場成熟、成長性不大而且正陷入困境。換言之，長虹要想稱雄天下，就再不能像過去一樣，完全指望彩電這個“主力軍團”來一戰定乾坤。長虹要想問鼎中原，就必須出奇兵，培育新的作戰縱隊。

因此目前長虹最強調的是圍繞營銷體系主要包括企業產品發展戰略、經營機制等方面的改革。

一、制訂產業突圍的三條路徑。

在彩電、空調兩大主業之外，趙勇瞄準的是IT、通訊與網絡領域。在IT領域，給趙勇信心的是成立于去年9月的四川長虹朝華信息產品有限責任公司。在通訊領域，趙勇瞄準的是高端的3G產品，首先落地的是3G手機和GPS系列產品。成立于1999年6月的長虹網絡公司為歌華有線、CCTV等提供機頂盒，目前是全國最大的機頂盒供應商。

去年10月長虹又宣布加入“閃聯”標準工作組。此前，長虹還與微軟達成全面戰略合作協議，主要合作領域是數字家電，以產品技術合作為主，將建立長虹-微軟“信息家電技術聯合實驗室”。

趙勇把調整產業結構放在了戰略高度，終結倪潤峰的“獨生子”產業政策。從目前的形勢看，可以勾畫出長虹的未來發展的三條路徑：

第一條路徑：沿著“傳統家電——信息家電——IT”的產品線，傳統家電信息化、信息產品家電化已經成為不可逆轉的大趨勢，為了保持未來的競爭力，長虹必須盡快進入信息家電這一領域。

第二條路徑：按照電子產品的技術構成，可將其分為“整機——關鍵部品——軟件”三個層次。

第三條路徑：在信息時代，家電產品可以視為一種信息接終端，其使用依賴于服務提供商、內容提供商所提供的網絡環境和服務內容，這種變化給整機企業帶來了前所未有的挑戰。

幾番營銷戰役下來，今年1月，長虹創下了成立以來的銷售歷史新高。一季度不含稅銷售收入達40.2億元，同比增長58%，比去年同期增加銷售收入27.6億元。

分產品線看，彩電的銷售收入增長30%，空調增長300%，視聽、電池、網絡都是呈很多倍數的增長。海外業務除美國以外，也表現出很好的增長勢頭。從市場占有率看，以彩電為例，國內市場有很大改觀。按照中怡康的數據，2月份，長虹產品銷售量回到第一名，按金額計算，已經回到第二名。

二、啟動的經營機制改革。

2004年7月長虹啟動的經營機制改革，就是要使管理模式從直線參謀式向事業部型、向子公司型轉變，建立“聯合艦隊模式”。

從長虹管理渠道的營銷系統來看，在改革之前，長虹一直執行的營銷系統則是以公司式直線型營銷系統為主。公司式直線型營銷系統是由一個所有者名下的相關的生產和分配部門組合成的，又稱垂直一體化，具有高度集權性。長虹的營銷體系是按照“營銷管理本部——管理處——分公司——工作站”這種模式來建立的，最基礎的營銷機構是各地分公司。

長虹營銷體系管理不力，銷售一線授權過小，削弱了對市場的快速反應能力。分公司并不能得到總部及時、有效的支持；而總部對分公司也處于不聞不問的狀況（除了發貨、匯款外），總部與分公司的關系還是如同80年代那種粗俗的銷售關系。

在這一輪改革中，長虹聘請了國際咨詢公司羅蘭貝格，對長虹業務流程進行再造。重新制訂業務流程，并建立起以明確個人責任為前提的業務考核體系，以財務為核心的業務評價體系，以成果為標準的業務獎懲體系。

為把市場競爭壓力引入到企業中，增強各子公司在市場經營中的自主性、靈活性，長虹總部一改過去高度集權，事無巨細大包大攬之習慣，首次對產業公司總經理“放權”。根據目前國際跨國公司的經驗，結合長虹的實際，以業務為中心，進行橫向和縱向的分拆，成立了事業部和13個產業子公司。

一夜之間，長虹各產業公司總經理的角色，發生了重大變化。由以前的“乘客”變成了“司機”，由接受命令者變成了獨當一面的決策者。

新的責任體系明確規定：各事業部、子公司總經理就是該產業的第一責任人，一旦產業發展不好，將負完全責任。

多重困境阻礙長虹營銷轉型

長虹連續14年占據全國彩電市場老大的地位，讓長虹在彩電市場根基深厚，市場營銷能力猶被業界看重。盡管長虹在市場上也大有起色，但改革的道路依然艱辛并充滿著不測。

一、沒有技術積累將是長虹面臨的最大一個難題。

長虹的優勢是善于控制價格成本，并且在提高制造質量的同時，很善于打價格戰。長虹進入3C，在技術、銷售等能力上都不會遭到懷疑，因為能力是可以培養的，但知識產權問題是歷史積累造成的，也是短期內是無法回避的困難。

長虹切入3C融合的急迫心情可以理解。但是長虹拋出的更像一個象征性的概念——甚至可以說為幾份“作秀”的成分，而非實質性的概念。因為對長虹而言，在沒有多少技術和人才支撐、諸多比自己先行幾步的強勁競爭對手面前，要想分杯羹，困難重重。

向技術要利潤，用新技術吸引用戶搶占市場，技術出身的趙勇，心理很清楚技術創新的重要意義。但是由于歷史原因，家電企業總體技術創新能力還比較弱，積累的知識產權也比較少。現在企業產品要涉及到多個行業，產品的技術含量越來越高，采用的技術也越來越多，而且這些技術主要由國外公司持有，如果采用，就要給這些外國公司交納專利費。長虹等家電企業過去就面臨到知識產權問題，而將來會面臨的挑戰更嚴峻：首先，加入WTO和國際經濟一體化背景下，國內市場的知識產權保護會越來越嚴格。其次，3C產品面臨更加復雜的知識產權問題，不僅數量多，而且談判對象和協調機制更加復雜。

二、擴張力度過大，前景難測。

在歷史問題難以清除的前提下，偌大的長虹要以長虹朝華、長虹網絡兩家新公司來完成其在通訊和網絡領域的突破，而之前長虹在這個領域內的成績幾乎為零，前景不明。雖然3C是眼下最熱門的話題，但長虹如此“加碼快上”的做法的確令人存疑，因為這甚至是長虹在通訊領域內的第一次亮相。在今天手機牌照全面放開的通信領域內，連走在前面的熊貓與TCL近來也連遭挫折，長虹真的就能從通信領域中迅速掘到寶藏嗎？

三、缺乏持久性增長模式。

長虹今年一季度的成績其實很大程度上來源于短期的投資增長和投機性的營銷炒作，目前仍缺乏制度性、結構性和持續性的增長模式，而存貨問題和資金問題依然困擾著長虹。

雖然高庫存依舊是家電企業的通病，但長虹積壓的產品多為CRT、背投，存在著嚴重的貶值可能。

四、如何對老化的品牌形象進行改造和定位，是關系長虹百年大計的生死問題。

據悉，今年10月左右，長虹有可能進行一次全球的品牌切換。

“在中國，‘長虹造’認知度很高，但美譽度不見得高。”趙勇從不隱諱這一問題，但正視問題不一定意味著掌握了解決問題的鑰匙。

在鋪開巨大攤子以后，缺乏有競爭力的項目，虧損尚未彌補，多方出擊急需資金投入……種種困境都是長虹不得不面對的。其結果如何，仍需時間來證明。