破解深度營銷困局ＡＢＣ

作為一種產業價值鏈競爭思想在營銷競爭方式上的應用，深度營銷理論充分體現了市場營銷的起源理論，對現代社會如何進行市場營銷具有實際指導意義。

深度營銷在具體操作實施意義上稱為區域滾動銷售（Area Roller Sales ，ARS)——是指通過有組織的努力，提升客戶關系價值以掌控終端，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一的有效市場策略與方法。它注重區域市場、核心經銷商、終端網絡和企業客戶顧問等四大相互作用的核心市場要素的協調和平衡。

從這個角度看深度營銷，我們可以發現深度營銷是實現控制商品流通環節和影響消費環節的一種非常有用的策略。

但是，這種對流通渠道的掌控、對消費環節的影響也是有代價的，這也正是許多實施深度營銷的企業所遇到的現實問題。首先，深度營銷直接表現為降低銷售重心，掌控渠道終端，這使得眾多廠家爭奪客戶資源激烈，人員費用激增，終端減價促銷空間日趨變小，最終利潤空間銳減。其次深度營銷戰略強調三個層面的協調統一，即有效出貨、降低各環節庫存，以及降低費用，但是激烈的終端競爭很難實現三者的協調統一。最后，終端激烈的競爭也容易引發價格戰，而且變品種、變產量、變價格這種打節奏的競爭模式往往會導致競爭局面的進一步加劇。如何破解這些困局呢？深度營銷的出路何在？

如何在不降低渠道的服務水平、不降低對區域市場的掌控水平的前提下控制整個供應鏈環節的存貨呢？如何控制費用呢？對上游制造企業而言，可以有以下幾種做法：

構建敏捷供應鏈

上游制造企業要想實現對流通環節的控制和對消費環節的影響，最有效的做法是提升品牌價值和技術創新能力。但是提升品牌價值、提升技術創新能力談何容易？可口可樂歷經百年時間才打造出一個世界頂級品牌，而大多數中國企業的歷史卻不超過二十年。因此，對大部分中國企業來說，現階段最有用的做法還是實施供應鏈管理，構建一條敏捷供應鏈，做供應鏈的生意。

此外，深度營銷要求企業實施對銷售終端的管理，以便能夠更好地掌控終端，更快響應競爭對手的做法，更快響應客戶需求。這種端對端的管理客觀上也要求企業構建敏捷供應鏈。

什么是敏捷供應鏈呢？有學者將其定義為在合作、競爭動態的市場環境中，由若干供方、需方等實體(自主、半自主或者是從屬)構成的快速響應環境變化的動態供需網絡。其中，實體是指參與供應鏈的企業/企業內部業務相對獨立的部門或個人，具有自主決策權的實體稱為自主實體。供方和需方可以是各類供應商、制造商、分銷商和最終用戶?！皠討B”反映為適應市場變化而進行的供需關系的重構過程。“敏捷”用于強調供應鏈對市場變化及用戶需求變化的快速響應能力。

在這方面，TCL無疑是個榜樣。TCL的敏捷供應鏈可以在1天之內，把所有的銷售資源送到大江南北的數百個縣，數千個鄉鎮。這樣，存貨能夠很快地出清，新品能夠很快地推出，促銷員嘴里的說辭都能在一夜之間全部更新。這也正是TCL為什么往往不是技術領先者，卻往往是市場領先者的原因之一。

要想構建一條敏捷供應鏈，企業的高層領導首先要意識到構建敏捷供應鏈是關系企業生死存亡的大事。只有這樣，企業高層才能重視，才能動用資源去推動企業自身及上下游企業構建一條敏捷供應鏈。要知道，構建一條敏捷供應鏈在技術上已經完全可行，唯一需要加強的只是推行的意志。供應鏈管理應該上升到戰略層面，這不僅僅是危言聳聽。

在具體推行方式上，企業可以根據企業實際情況采用以下策略：

1.物流深度外包

以往企業的做法是在各地自建分公司，同時承擔財務、物流和銷售的職能。而如今，財務可以集中管理，物流可以外包，各地分支機構可以僅僅負責銷售。

物流外包不意味著企業自己成立一個物流部門，租倉庫、建車隊。那樣的話培養一個物流管理團隊需要花費較長的時間，同時也不一定就有效率。物流深度外包是企業尋求一個具備分銷物流網絡整合能力和分銷信息系統構建能力的物流合作伙伴。把物流網絡的構建、訂單處理、存貨管理、配送及其相應的信息處理系統全部交由這個物流合作伙伴完成。

此時，企業只需要在內部建立一個能和物流合作伙伴對接的信息系統。該信息系統能從經銷商處、客戶處獲取訂單，同時能處理客戶訂單，能掌控客戶和財務，但是訂單的執行功能卻由物流合作伙伴承擔。企業的產品可以經由物流合作伙伴在短時間內送到各個區域市場交給核心經銷商處理，從而減少存貨。

TCL的物流平臺處于家電業的領先水平，是業界公認的佳作。但是TCL遍布全國的物流網絡卻只有寥寥幾個人在管理，幾乎沒有任何車輛和倉庫資產屬于TCL名下。

2.構建電子商務支持平臺

商務作業隨著處理和交換信息量的劇增，過程變得越來越復雜，不僅增加了重復勞動量和額外開支，也增大了出錯機會。這種情況下敏捷供應鏈若還是依靠傳統手工方式，必然會遇到許多問題。企業應該盡量充分利用先進的技術，實施電子商務作業可提高商流效率，采用Internet、EDI、電子商務的方式及時跟蹤商務進程，以一種更加便利和先進的方式來快速交流和處理商業往來業務，提高商流效率；在有條件的情況下，開發出敏捷供應鏈集成信息系統，從根本上解決商流效率低的問題。在這個電子商務平臺上，供應鏈各節點企業應該能共享信息，在一定的利益分配機制下從整個供應鏈的整體角度出發快速反應市場需求。

應該特別強調指出的是，信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行是建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上。而信息的傳遞與共享可以通過多種方式完成，手工也好，電子方式也罷，關鍵是各節點企業應該在一定的利益分配機制下共享信息，從而共創利潤，共享利潤。供應鏈中的領袖企業應該制定能使各節點企業積極參與供應鏈管理的激勵機制。

時間與空間轉換

現代化大生產的效率之高是毋庸置疑的。但是企業內部的均衡生產卻應該是以企業產品在流通環節和消費環節的有序高效流動為前提的。因此，當外部流通環節和消費環節沒有有序高效性時，企業內部的高效率的生產環節往往就意味著供應鏈各個環節上的存貨增多。在產品生命周期日趨變短的今天，存貨風險無疑是制約企業以速度響應需求的罪魁禍首。因此，只有降低供應鏈上各個環節的存貨風險，使供應鏈各個環節周轉加快，即生產制造環節可以迅速推陳出新，流通環節可以借助強大推力迅速將產品推向市場，企業才能談得上以速度響應需求。因此，所謂的時間與空間轉換就是空間上存貨的震蕩，在時間上通過迅速響應市場，來減少震蕩。提高企業響應市場的速度，目的還是降低供應鏈各環節缺貨或壓貨風險。為了達成時間和空間的轉換，我們必須從生產和銷售兩方面做起。

構建敏捷供應鏈只是在企業外部實現這個目標的一個手段，而在企業內部則需要轉換生產方式。生產方式大致可以分成兩種：推動式和拉動式。為了實現時空轉換，降低各環節的存貨風險，企業要將傳統的推動式生產方式轉變成拉動式生產方式。典型的推動式生產方式是企業生產出來產品后再投放市場，這種推動生產方式及其對應的推動經營方式在賣方市場下無可厚非。但是在現在的買方市場條件下，消費者個性化需求日趨增多，產品更新速度日益加快，這種生產方式及其對應的經營方式正面臨著巨大的挑戰。戴爾的拉動生產方式及其對應的拉動經營方式正是響應了時代的要求，從而獲得了巨大的成功。豐田式生產模式如下圖1所示。

圖1：豐田生產方式

豐田的生產模式也是一種減少庫存積壓的有效生產模式，整個商業流程從終端發起，終端用戶先下訂單，廠商在成品庫調出產品支付給消費者，同時向零件庫發出補貨信號，尋求補貨，零件庫經過后工序加工成成品為成品庫補貨，同時向材料庫發出補貨信號，材料庫一方面通過前工序的加工，為零件庫補貨，另一方面向采購部發出信號，采購部進行貨物的采購，送往加工部進行加工，來補充材料庫。豐田公司這種拉式的生產方式在日本當時的競爭環境下極大的降低了企業生產的盲目性，從而降低了供應鏈中貨物的積壓，完成了時空的有效轉換。還有一種典型的NPS生產方式，這里不進行詳細論述。但是需要說明的是，這些生產模式并沒有優劣之分，每一種模式都是與企業當時所在的市場環境相適應的，所以當企業陷入深度營銷困局的時候，企業應該以自身所在的市場競爭環境出發，建立一套適合自己的快速響應市場的生產模式。

另一方面，企業為完成這種時空的轉換，應該在經銷方式上進行轉換。這種轉換指企業由生產領域進入流通領域，派出業務員和理貨員，服務于流通企業，從而控制終端或者增加自己在供應鏈中的地位。但在終端爭奪激烈的環境下，如何有效率、有效益的控制終端在于業務員和理貨員的個人素質。如果這些人每個人都是專家，那么這直接體現為企業人員成本的減少和價值鏈各環節競爭能力的增加。所以，企業如何建立有效的人力資源體系，來吸引、培養和激勵優秀的流通服務人員是破解深度營銷困局的一個重要方面。

建立利潤導向的績效管理體系

績效管理體系保證著基層營銷人員將企業營銷理念付諸之實踐，績效管理體系是營銷理念的利益導向。而且有些時候這種利益導向的作用實際上要比企業的理念更能激勵、引導、約束基層營銷人員。

在區域市場剛開始導入深度營銷的時候，企業的目標往往是對區域市場終端的有效占領和快速出貨，考核目標往往是銷量。在這種情況下，人員費用、促銷費用、廣告費用等費用激增。費用往往是雙刃劍。一方面，必要的費用是擴大市場、占領市場的必要手段。而另一方面，在費用達到一定水平后，費用的增加往往對銷量增加起不到太大作用，更談不上對利潤有作用了。所以，有必要審視當前情況，建立有效的績效管理體系。

當市場進入成熟階段后，企業對終端的爭奪更加激烈，這時企業的經營方向應該轉向于利潤導向。一切活動以能否增加利潤為出發點，如在產品結構中增加高利潤產品、部分穩固區域交由經銷商負責、裁減部分人員、減少不必要的促銷支出等。在這個階段特別要注意控制人員費用。

由上面的分析可知，確定一個有效的利潤導向績效管理體系是有效解決深度營銷困境的方式之一。那么我們如何對深度營銷的實施過程建立一個有效的利潤導向的績效管理體系呢？

首先，我們應該分析企業利潤來源的價值體系，供應鏈環節中哪些是價值產生的環節，哪些是關鍵環節，理清價值產生的體系。其次，企業找出對利潤有重大影響的關鍵業績指標，建立這種利潤導向的指標體系，企業根據這些指標體系來分析自己當前戰略是否得到有效的實施。再次，根據企業的利潤導向，為企業的每一個崗位設定一個關鍵的業績指標，使得企業的目標落地。最后，通過對企業指標和戰略指標完成情況的審核確定企業的調整事宜。通過這樣的過程，有助于企業減少不必要的環節與開支，精簡企業的人員與開支。

另外，在競爭激烈的市場環境下，企業的外部不確定活動也要以企業的利潤導向為目標。例如，當渠道成員催促企業采用促銷手段加強市場競爭能力的時候，企業應當分析當前企業是否需要促銷活動，采用何種促銷活動會對企業的利潤產生影響，我們應該采用何種方式來落實促銷活動才能為企業帶來有效增值等等。同樣，在企業的價格發生變化，改變產品包裝，做出渠道變革決定的時候同樣需要考慮這些決策對企業以及對企業價值鏈增值產生的影響與貢獻。

在市場出現激烈競爭與終端爭奪的情況下，只有縮減浪費，節約各種成本，高效地使企業運轉才能使企業脫離困境，形成自己的核心競爭力。

（作者單位：中國科學院研究生院）