備忘

新的增長邏輯：

重建顧客價值

歐洲Insead商學院教授金昌為（W Chan Kim）認為，尋求高增長的方式不再是“在競爭中保持領先地位，而是力求使競爭對手變得無關緊要”。

這是企業戰略思維的根本轉變?；诟偁幍挠^點認為，產業的結構是給定不變的，企業被迫在其間互相競爭?；趦r值創新的觀點認為，市場界限及產業結構并不是給定不變的，可以為企業個體的行動和信仰所重新建造。在后者看來，市場界限和產業結構只是存在于管理者的頭腦中，更多的需求是一直存在著的，企業所要做的是通過重建給顧客提供的價值發現這些需求。

金昌為特別比較了重組和重建的概念:重組是把現有的技術或生產方式重新組合，是為現有問題尋求創新的解決方法，立足點是在企業。重建則是重新定義給予顧客的買方價值元素，是重新定義問題，立足點和顧客是一致的。

不過，需要注意的是，消費者價值曲線并不能從針對消費者的市場調查中獲得。市場調查常常被錯用和誤信。大多數時候消費者并不知道他們想要的是什么。事實上，如果市場調查真的那么有效的話，大公司應該永遠不敗，因為它們能支付更多的錢聘請最好的市場調查機構，進行更大規模的調查。因提出破壞性技術而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失敗的重要原因之一就是過于迎合最佳客戶的需求。因此，企業應站在消費者的視角上，觀察和思考消費者的真正需求，提供他們真正所需求的價值，但不要太聽他們的。

金昌為所設計的重建顧客所獲價值的四步動作框架就是以剔除開始的，它們分別是:剔除→減少→增加→創造。他提出，對于顧客所獲價值元素，企業要問這樣四個問題:哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？哪些產業從未有過的元素需要創造？

他認為，企業只有從顧客的視角出發，通過這種新的增長邏輯，才能讓競爭對手變得無關緊要，從而獲得高增長。

戰略營銷

助力全球化競爭

“雖然并非所有的企業都是市場驅動型企業，但它們的終極目標依然是市場。”復旦大學管理學院常務副院長陸雄文教授認為，要成功建立市場驅動型企業，戰略營銷首當其沖。

“市場驅動是宣揚一種了解、吸引和保留有價值顧客的卓越能力。”陸雄文這樣定義“市場驅動”。

他認為市場驅動型組織或企業具備以下突出特征:把為顧客創造優異的價值作為一切戰略、策略、做法的準則和平臺，努力地研究顧客的需求、價值以及價值變化。

“企業發展到現在階段，營銷早已成為戰略問題，而非以往傳統意義上把東西賣出去的概念。”陸雄文認為，戰略營銷模式要比傳統的營銷方式更為深刻地了解顧客，出發點是對市場的看法，是一種戰略思考。

“戰略營銷將市場與企業戰略緊密結合起來，從而吸引外部的戰略資源，優化內部秩序，促進組織發展的過程。”在陸雄文看來，戰略意味著公司發展的方向，戰略營銷意味著指出和傳播公司方向的過程?！皯鹇缘闹饕饔檬前l現一條通往目標的軌道或航線。”將這個方向和航線朝內營銷，可以獲得內部的秩序；朝外營銷，可以獲得外部的戰略資源。

“當然，從組織內部來看，戰略意味著秩序，因此戰略營銷意味著形成組織的秩序。戰略可以幫助組織從無序中演化秩序?！?/p>

組織的精要是集體行動，將個體行動者編織在一起形成集體行動的就是戰略。組織與街頭人流的區分在于：前者具有統一的戰略帶來的相互協調的行動，后者沒有同一的目的，也沒有協調的行動。沒有戰略和戰略營銷，組織只是個體的集合，大家按各自的方式做事。戰略可以使得組織能夠“集中力量辦大事”。

“戰略營銷是市場驅動型組織的重要任務，但短期內，不可能有太多的企業具備這樣的能力?！标懶畚恼f，“但是，隨著市場發展的逐步規范化和企業家的不斷學習，這種戰略營銷的缺位有望在未來得到改善。”

營銷通道、終端

和服務再造

是企業的第四項修煉

目前，企業的營銷成本幾乎是公開的，技術也都很透明，促銷手段也是高度“克隆”的。在這種情況下，企業營銷的成敗取決于什么因素呢？上海交通大學安泰管理學院品牌戰略研究所所長余明陽認為，主要取決于三點：通道、終端和服務。這種營銷方式的再造是中國企業必須進行的第四項修煉。

首先，企業要建立深度分銷體系，做好通道再造。譬如一個水管，如果不增大其直徑，水流是不可能增大的。許多企業把營銷指標都定在每年增長30%，但卻不去改造管道，目標自然很難完成，而且還有可能會被經銷商客大欺主。

例如，有個經銷商每年能銷售8000萬元的貨，于是他就和廠家討價還價，每次提貨他就提兩個問題:能不能把價格再降一點？能不能再加大廣告支持？如果不答應他，他就威脅說要將更多的精力放在其他廠家的產品上。要解決這一問題，就必須改造營銷管道，發展更多的二級經銷商，做深度分銷，把主動權掌握在企業手中，這樣才能保證企業銷售額的持續增長。

其次，企業還需要進行終端再造。現在，許多企業在營銷特別是終端方面都比較粗放，大部分企業基本上是上半年對銷售不聞不問，到了9月份，老板才開始看報表，而且是一看就冒火:居然不如去年同期的銷量！于是把營銷副總叫來罵一通，給他施壓。營銷副總再把全國各地的業務員召回公司狠狠罵一通。業務員回去后，再把各地的經銷商叫來做工作。最后，所有的經銷商開始進貨，把總公司的倉庫搬空。然后，企業又開始大規模生產，再次把倉庫填滿。

其實，這只是把所有的通道都塞滿，終端基本沒動。此時的企業非常危險，只要市場上有點風吹草動，企業就會有滅頂之災。企業破產大部分都不是因為負債率過高，而是因為現金流不平衡，最后玩不下去而倒閉?？梢?，企業營銷中的終端管理至關重要，經營者不能讓企業的資源在中途消耗殆盡。

最后，就是要做好服務。服務作為一項重要的附加價值，可以讓營銷成功率大大提高。對于它的重要性，企業一定要高度重視。

品牌的尊貴感由何而來

奢侈品不會像超市那樣提供大量的產品供消費者選擇，顧客要等，而這樣的渠道策略也是讓奢侈品品牌增光的過程，人們愿意為尊貴付出等待。

對奢侈品不可以像大眾產品一樣去“推”。必須始終維持一種“拉”的態勢，就是說，基本上應該由顧客需求來拉動生產。推進式銷售是基于批量生產和大量生產同類產品而降低生產費用，銷售大量產品大多通過低廉的價格或至少是某種幅度的降價。

奢侈品則完全不同，顧客常常得等貨。比如，我們想想手工制作的手表，僅僅是制作時間就需要一年多，那么自然需要等。因為它不是隨便哪個熟練工人坐在流水線上快速鉚接而成的，而是某位專家手工制作一個又一個零件、一個又一個鋸齒，然后再一件件拼裝而成。這樣的表不會大量生產。這樣的產品不僅因其品質也因其制作過程而成為珍品。

在推動式銷售范圍內，如果現存貨量與產生的需求不符，就根本不值得為特價銷售打廣告。當你知道，競相打折的商家同屬一個企業集團時，你就會注意到，這種價格戰絕不總是特別符合邏輯的。這里進行的其實是遮人耳目的競爭表演。如果以同樣的方式銷售奢侈品，會導致奢侈品黯然失色，因為奢侈品總是意味著尊貴。因此核心問題是:多大的銷售量不會影響品牌，這個極限在哪里？

每個品牌都有自己的潛在極限?？匆豢雌放苾r值比企業的生產設備價值高出多少，就能很清楚地看到這個極限。要想成功打造品牌，必須對品牌能夠擴張到何種程度及品牌何時達到自然限度有感覺。當然，如果銷售勢頭正旺，有時肯定會誘惑著人們再努力一把使銷售和利潤更上一層樓，可這樣一來，從長遠看就會損害品牌聲譽，因為這樣的做法與品牌形象不符。

食品安全事件

改變公眾消費習慣

雀巢碘超標、光明加工回奶再銷售、高露潔牙膏致癌、亨氏涉“紅”……今年以來，諸多知名企業像被推倒的多米諾骨牌，一系列公眾形象事件集中爆發，強烈沖擊著人們的消費及投資信心。搜狐網和北京數字100市場研究公司公布的最新消費安全調查顯示：有超過9成的消費者將因為產品安全危機事件而改變消費習慣。

調查顯示，在經歷了過多的產品安全危機事件以后，僅僅只有6%的消費者表示“不會改變消費習慣”，70%的消費者“今后不知道該吃什么”。更嚴重的是，接近60%的公眾認為，被曝光的公眾事件僅僅是“冰山一角”。68%的消費者對當前的消費環境沒有安全感。

調查發現，一些知名品牌在遭到曝光后，就連一些“老客戶”也改變了多年的消費習慣。有近4成消費者今后考慮的牙膏品牌改向了中華、兩面針，6成多消費者表示不會再喝雀巢奶粉，9成多消費者不愿再買光明產品──這其中有4成多消費者是光明的“老客戶”。有40%的消費者認為，有社會責任感的企業應該對產品的相關信息進行充分披露，而將選擇權交給消費者。企業在產品信息披露方面遮遮掩掩是不誠信的表現。

同時公布的企業公眾形象調查顯示，消費者最深惡痛絕的食品安全事件是小杯裝果凍致死嬰兒以及劣質奶粉事件。公眾認為，“體制上監管不到位”和“企業缺乏公眾安全意識”是存在安全隱患產品上市的主要原因。

渠道策略新趨勢

20世紀50年代，尼爾·鮑頓提出了旨在指導企業營銷實踐的12因素“營銷組合”策略。尼爾·鮑頓第一次提出了被現代營銷渠道策略理論作為基礎的“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等策略。

20世紀60年代，麥卡錫提出了“4Ps組合”策略，即“產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略”。這一組合策略第一次提出“渠道策略”概念，使人們從較為繁雜的營銷變數中找到了最為重要的因素。

20世紀90年代，由于市場營銷的發展，原來的4P組合逐漸為4C組合所取代，即“顧客、成本、便利和溝通”這四個要素的新的營銷組合策略，在渠道策略方面更多地強調便利（Convenience），強調要為消費對象提供盡可能方便的消費通道，使其消費的非貨幣成本降低。

進入21世紀，舒爾茨提出了新的“4Rs營銷組合”理論，即市場營銷應包含以下四個要素：關聯、反應、關系和回報。舒爾茨在渠道策略方面強調關系營銷，強調廠商應當與顧客建立長期、穩定且密切的關系，以降低顧客流失率；建立顧客數據庫，開展數據庫營銷，以降低營銷費用。

目前，我國學者對渠道策略新趨勢所做的分析主要集中在以下三個方面：

渠道結構以終端市場建設為中心。以前企業多注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場炒作和大戶政策開展銷售工作。當市場轉為相對飽和狀態，對企業的要求由“經營渠道”變為“經營終端”。

渠道成員發展伙伴型關系。傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，為追求個體利益最大化，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”關系，廠家與經銷商一體化經營，使分散的經銷商形成一個有機體，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力。

渠道體制由金字塔型向扁平化方向發展。銷售渠道改為扁平化結構，銷售渠道越來越短，銷售網點越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業對渠道的控制力；銷售網點增多，則有效地促進了產品的銷售量。

發現商機的14大法則

商機無論大小，從經濟意義上講一定是能由此產生利潤的機會。商機表現為需求的產生與滿足的方式在時間、地點、成本、數量、對象上的不平衡狀態。舊的商機消失后，新的商機又會出現。沒有商機，就不會有“交易”活動。商機轉化為財富，必定滿足五個“合適”：合適的產品或服務，合適的客戶，合適的價格，合適的時間和地點，合格的渠道。目前我們所能認識的商機可以歸結為14種：

短缺商機。一切有用而短缺的東西都是商機，如高技術、知識等。

時間商機。飛機比火車快，激素雖不治病卻能延緩生命，它們都有商機存在。

價格與成本商機。在需求的滿足上，能用更低成本滿足時，低價替代物的出現就是商機。

方便性商機?；ㄥX買方便，所以“超市”與“小店”并存。手機比電話貴，可實時性好，所以手機就是商機。

通用需求商機。人們的生存需求如吃、穿、住、行每天都在繼續，有人的地方，就有這種商機。

價值發現性商機。一旦司空見慣的東西出現了新用途肯定是身價大增，如“非典”時期的板蘭根、體溫計、醋等。

商機中的商機。人們總是急功近利，死死盯住自己的目標。比如挖金礦的人，他們不會計較水的價格，結果讓賣水的人肥了一把。

基礎性商機。引起所有商機的商機。對長期投資者來說，這是最重要的。如社會制度、基礎建設、商業規則等。中國在加入WTO之后的5年內，就出現了一系列商機。

戰略商機。未來一段時間必然出現的重大商機。

關聯性商機。由需求的互補性、繼承性、選擇性所決定，是地區間、行業間、商品間的關聯商機。

系統性商機。發源于某一獨立價值鏈上的縱向商機。如電信繁榮，導致IT需求旺盛，IT廠商盈利，眾多配套廠商增加，增值服務商出現。

文化與習慣性商機。由生活方式決定商機，比如各種節日用品。

回歸性商機。人們追隨時尚一段時期之后，回歸心理必然出現，過去的東西又成為“短缺”物。

災難性商機。由重大的突發危機事件引起的商機。

三星的速度法則

出色的市場表現必有其先進的理論做指導，三星自創業初期，就在激烈的市場競爭中摸爬滾打，探索出一套行之有效的法則 速度定律。三星秉承這一克敵制勝的“葵花寶典”，屢創戰功。

三星CEO尹鐘龍認為，新產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。這就是三星著名的“生魚片”理論:一旦抓到了魚，要在第一時間將其以高價出售給豪華餐館:如果不幸難以脫手的話，就只能在第二天以半價賣給二流餐館了；到了第三天，這樣的魚就只能賣到原來1/4的價錢:而此后，就是不值錢的“干魚片”了。以此類推，在電子產品的開發與推廣中，也蘊涵著同樣的道理：要在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，通過打時間差就能賺取高額回報。

眾所周知，三星并不是第一個吃“螃蟹”的手機制造商，但它生產的手機品種卻是最多的，一年內生產了100多種款式;三星并非MP3閃存和數碼照相機的先驅，但現在卻成為這一利潤可觀市場的領軍人物;三星也不是手機CDMA技術的鼻祖，但它卻率先在亞洲制定了CDMA的商業化標準。

投放網絡廣告三大誤區

一是只考慮購買網站的首頁。

每種產品，只有找準市場，定位準確，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此在投放網絡廣告時也應該貫徹這一原則，將網絡廣告投放到適合公司產品的頁面上。

但由于各網站一般都將網站首頁的廣告價格定得比較高，這樣在客觀上就誤導了對網絡媒體缺乏認識的廣告主，使他們誤認為網站首頁的廣告效果要比其他頁面好。雖然網站首頁的訪問量一般都比較高，能產生大量的Pageview，但是由于網站首頁的訪問人群存在主題不明確、目的性不強的特點，在客觀上會造成廣告缺乏針對性，導致廣告效果不理想。

選擇內容與自己業務密切相關的分類頁面投放廣告，則可以過濾掉那些對企業缺乏商業價值的訪問者，不必為無效的廣告顯示付錢。

二是在站點選擇上以Pageview為主要衡量標準。

目前在我國，比較知名的門戶網站有新浪、網易、搜狐等，比較著名的專業性站點有聯眾游戲等，它們之間的區別不僅僅表現在內容上，也表現在所吸引的用戶類別和用戶特征上。因此廣告主在選擇網站時，應該首先考慮網站及網站訪問者的特點是否符合自己的產品，其次才應該是站點的訪問量。

三是認為廣告投放的量越大，廣告效果就越好。

由于目前網絡廣告的平均費用較傳統媒體而言還是比較低的，所以在廣告投放上，很多時候，廣告主相信只要在某個頁面上投放的量越大，所得到的廣告效果肯定就越好。

廣告的效果與廣告的投放，開始時，是隨著廣告投放的上升而不斷上升，但是當廣告投放達到一定數量時，廣告的效果可能就不會再有很大的變化。因此在某個固定的瀏覽量很大的網站上投放大量廣告，可能可以很快地達到所需要的瀏覽量，但是仔細考慮這些廣告受眾，我們會發現最終換來的只是大量的重復受眾。顯然，這并不是廣告主的目的，他們需要的是覆蓋不同的受眾人群。所以，在廣告的投放上需要有一個數量的考慮，并不是在瀏覽量最大的站點上投放最大的量，就一定可以達到好的效果。

了解女人的需求，滿足女人的需求，這是我在35年的婚姻生活中得到的真理，它在洗衣房里也同樣奏效。

寶潔首席執行官雷富禮(A.G. Lafley)可不是在開玩笑，他是說寶潔一定要到女性消費者中間尋找靈感，不要固守公司的歷史經驗。就是憑著這一“真理”，全球頭號消費品巨頭寶潔走出了5年前的孤芳自賞，煥發出了新的活力。

我一直不覺得我們是挑戰者。到目前我們做事情還是做開拓者的心態。追隨者是非常辛苦的，別人做出來你再跟上去，你永遠都是失敗的。

2003年以前，臺灣威盛集團以“英特爾強有力的挑戰者”聞名，但其董事長王雪紅卻不這樣認為，她說威盛集團斥巨資打造“中國芯”其實做的是開拓者的工作。

創造一家偉大的公司，它不是一蹴而就的，它是一個持續的過程。

惠普全球新任CEO馬克-赫德認為，當一個公司實現了某個目標后，就會有新的目標，不可能一天早上起來淋浴的時候就突然覺得是一家偉大的公司了，這需要持續不斷的努力，要做到盡善盡美，要腳踏實地地一步一步朝著既定的目標去努力。

以前互聯網崇尚個人英雄主義，都覺得自己是老虎。但狼文化正在興起，一個團隊圍住你攻，你怎么打得過？

針對新浪日前采取的瘦身策略，將旗下從事在線酒店預定的“財富之旅”出售給中國第二大在線旅游服務提供商E龍，霸菱投資中國區總裁、中華英才網董事長徐新作出了以上評論。

我也為此而高興。不過，我不是每天都關心股價，我現在的原則是“忽略市值、忽略股價”，公司不能跟著股票走，要把股價和搜狐的長遠競爭力脫鉤。

今年6月初，“股神”巴菲特公開表示，中國科技股的合理價值與市場價格往往是不同步的，他所舉的案例是搜狐。搜狐首席執行官張朝陽在“高興”之余作了以上表態。

我們眼前的目標就是讓客戶從滿意度（CS）向客戶愉悅度（CD）轉移，佳能的終極目標將是追求客戶愉悅度。

在佳能（中國）有限公司總裁小澤秀樹眼中，中國市場既是“天使”，又是“魔鬼”，而要讓自己成為“天使”，就一定要讓客戶愉悅。

TCL跟其他公司有很大的不同，最大的不同在于TCL是一個允許失敗的公司，這個很重要。很多公司對當期業績追求過高，不太允許失敗。

TCL數碼電子事業本部總裁楊偉強如此評價TCL與其他公司的不同。

很簡單，就是真誠。比如，我現在總是會從對方利益的角度去考慮問題。

如何成為一個好的銷售人員呢？摩托羅拉中國區副總裁任偉光如此回答。他說，從康柏到諾基亞，再從西門子到摩托羅拉，他扮演的無非是一個銷售人員的角色。

跨國公司進入市場的時候，好像是一把“斧頭”，很干脆地把這個問題砍碎了然后解決問題。我們更像一把“刀子”，順著骨頭的連接點進去。

神州數碼總裁和首席執行官郭為指出，跨國公司可以調動其全球資源，而國內企業的資源有限，所以進入市場的方式也就因此而不同。

公關公司固然要支持客戶的業務發展，但是最主要的職能就是幫助公司保持透明度，說真話。現在互聯網很發達，謊言最終會被揭穿的。

博雅公共關系公司(Burson-Marsteller)創始人兼董事長HaroldBur－son在談及公關公司的職能時，作了如上表述。

總社與地方國旅之間將一改過去“有肉無血”的名義上的兄弟關系，而成為“有血有肉”的母子一體。

6月18日，國旅總社成功收購河南國旅之后，其市場推廣部張碩向記者解釋說，“有血”指資本聯結，“有肉”指業務分擔。國旅總社將繼續收編其他各地的國旅地方軍，走集團化之路。

任何事情，先要有破壞，才會有建設，才會有進步。

UPS董事長、首席執行官邁克·埃思丘（Mike Eskew）認為UPS的商業模型還有不完美之處，他們要通過“破壞”取得“進步”。

如果我們能整合好這個供應鏈，就是跟別人打群架，他們是一個，我們是一群。

重慶禾興江源執行董事朱寶麒拋出了微硬盤產業鏈計劃，他說如果這一系列項目能夠聯動，就能夠把日立、希捷的微硬盤甩在后面。

我一臺VCD賺人民幣2毛錢，一臺DVD賺人民幣5塊錢。

以OEM思維做產業，就如同捕魚不用網，而是用土雷炸魚。然而，深圳的一家碟機企業主卻非常自豪于他的OEM方式，他對記者說每個月他都有大量的訂單向海外新興市場出貨。

攀比效應

Bandwagon Effect

當一個典型的消費者認為購買別人已經購買的某種商品是緊跟流行，因而使得該商品需求量上升，這就產生了攀比效應。攀比效應是連帶外部效應的正效應例子。建立攀比效應往往是某些商品銷售成功的關鍵，如兒童玩具、時裝、流行飲料，這些商品的廣告目的之一就是制造這一效應。其廣告效果調研也缺少了不了攀比效應評測。

判斷性抽樣

Judgment Sampling

一種非概率抽樣的方法，調研對象（樣本）的選擇依據調研員的經驗判斷和研究目的來做出。也叫立意抽樣（Purposive Sampling)。

在工業市場調研時，判斷性抽樣是最常用的一種形式。在由幾家廠商壟斷的行業中，調研員可以決定由他們生產的樣品比同行業中其他廠家生產的產品更具代表性。

品類發展指數

Category Development lndex

是描述特定市場狀況的一個指標，用來衡量一類產品在區域市場的發展程度，?？s寫為CDI。計算公式為：

CDI=（產品的區域銷售量÷產品的全國銷售量）÷（區域人口數÷全國人口數）×100

品類發展指數可使營銷人員了解某類產品在各個市場上的優勢，了解某一地區或某一市場的購買率高于或低于平均數，可以作為擴大市場、預測銷售及投資決策的參考。

《營銷新知》

品牌在企業內究竟扮演了什么樣的戰略角色？很多企業同時推廣旗下的幾個品牌。在這種多品牌共存的環境下，企業有必要考慮多個品牌以及這些品牌之間的關系對企業的整體表現會帶來什么影響。一些學者研究了企業的整體品牌信息如何影響客戶對企業的忠誠度。研究發現，消費者獲得的企業產品系列的信息越多，就越有助于他們對企業的任何個體產品作出正面的評價。這進而有助于培養客戶的忠誠度。另外一項研究則確認了美國113家企業采用的品牌策略，并將其與市場投資者對企業未來盈利潛力（托賓Q值，Tobins q）的期望進行比較。研究發現，在企業品牌戰略中，當所有的品牌都載有同樣的企業身份標識，托賓Q值是最高的。當企業采取多種品牌戰略，例如一些品牌載有企業的標識，如百事可樂、百事減肥可樂:而另外一些品牌使用企業子公司的名字，如純品康納橙汁，托賓Q值相對較低。而當企業采取各不相同的品牌戰略，即每個產品系列的名字都與企業標識無關，托賓Q值則是最低的。

對于多品牌企業來講，其增長戰略的一個重要方面就是品牌延伸。提供多系列產品的企業，由于其品牌的寬度比起品牌少的企業有一定優勢;顧客會通過品牌聯想，獲得其他系列中有關產品優點的暗示。由此，管理者可以利用顧客對現有產品的認識來計劃產品系列的延伸，企業也可以通過發布現有的品牌系列的信息來增加品牌延伸成功的機會。

《誘人的公司：雇主品牌的吸引力》

《如何運用分析網絡程序法開發一個媒體選擇的模型》

根據內部營銷的概念，企業的雇員就是企業的第一市場。而像“內部廣告”和“內部品牌”的詞語也開始進入營銷的字典中。但在內部營銷的概念中，“雇主品牌”或“雇主吸引力”仍然沒有得到清晰透徹的理解與應用。第一篇文章認為，內部營銷的雇主滿意度指的是潛在雇員所認知到的為特定企業工作而給其帶來的福利。在高技能人才已經成為企業基本競爭力的知識密集環境中，雇主滿意度是一個重要的概念。文章從雇員的角度確認了這個概念的組成部分，并將它實際操作化，設計了一個衡量雇員吸引力的標準。

第二篇文章則運用分析網絡程序法(ANP)開發并測試了一個媒體選擇的全面模型。ANP是著名決策科學學者薩提在1996年開發的一個靈活而強大的多屬性決策工具，用于幫助解決復雜的抉擇問題。ANP的目的在于把不同的方式──無論是數量上的還是性質上的──都融合到一個整體標準中，排列出不同的決策選擇。在應用ANP的時候，作者與時俱進，特別在媒體選擇中加入了網絡媒介廣告。最后，我們看到的是一個無論是專業人士或是新入行的媒體策劃人員都可以方便使用的媒體選擇模型。

《甜蜜的回饋》

在銷售成績不理想的情況下，商家可以嘗試一個有效的回饋計劃，增加“回頭客”。7月份的《創業家》介紹了解5個如何設計回饋計劃以增加銷售的貼士。

第一步是建立數據庫。每個好的客戶保持計劃都從整理顧客與商家共享的信息開始。在設計回饋計劃時考慮顧客的信息，商家就可以根據顧客過去的偏好和購買歷史而提供體貼的產品與服務。如果你的數據庫中存在大量的流失的顧客，那么在這些顧客購買第一件產品或服務的時候，送出一個立即兌現的回饋是重新招攬這些顧客的好辦法。第二步是提高顧客的預期。最好的回饋計劃通過讓顧客知道他們可以得到什么樣的回饋，以及如何獲得這些回饋來制造興奮點。第三步是提供漸進式的回饋。為了最大化回饋計劃的參與度，商家要讓回饋容易獲取，而且要對這些回饋進行分類，令數據庫中的低附加值顧客更多地轉變為高附加值顧客。這有助于避開招來那些低附加值、忠誠度不高、參加計劃只是為了一次性獲得優惠的顧客。第四步是提供類似的回饋。例如，如果商鋪是一家CD店，那么送兩張免費電影票的誘惑，就比不上顧客下一次在店里買CD時享受的20%的折扣。這會使回饋計劃更加難忘，因為這種回饋直接與售賣的產品聯系在一起。而且從顧客的角度講，20%的折扣代表了真正的價值。最后是與顧客持續對話。很多成功的目錄銷售人員在顧客的每一次購買后都馬上發出跟進的目錄郵件。有了廉價而快捷的電郵營銷，網絡零售商的營銷人員就可以頻繁地向顧客發布信息，推出新的優惠措施。而傳統的零售商則在顧客埋單的時候，鼓勵他們加入回饋計劃，然后通過電郵或郵遞方式發布關于回饋計劃的新信息。由于顧客很想知道他們所獲得的回饋的最新消息，他們對持續的互動會樂意接受，這最終將帶來更多的銷售。(張凱旋翻譯）