美的空調(diào)，攤牌后的寡頭？

潘加欽　鄔　濤

2005年夏天的高溫天氣，似乎比往年來得更晚一些。

對(duì)于老百姓而言，可以多享受幾天清爽天氣。但是對(duì)于空調(diào)廠商而言，卻有人熬不住了，曾被譽(yù)為行業(yè)黑馬的東洋空調(diào)倒下來的消息言猶在耳，又傳來空調(diào)大鱷科龍由于資金鏈斷裂導(dǎo)致部分工廠停產(chǎn)的新聞。

“去年國(guó)內(nèi)空調(diào)三線品牌已經(jīng)全面失守，今年將輪到二線品牌，估計(jì)會(huì)剩下20～30家。我認(rèn)為，3年后國(guó)內(nèi)空調(diào)品牌將只剩下幾家。”在美的電器(000527.SZ)5月份召開的年度股東大會(huì)上，董事局主席何享健的這一盛世危言又一次得到了驗(yàn)證。

美的空調(diào)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司總經(jīng)理王金亮直截了當(dāng)?shù)仡A(yù)言：“2005年是空調(diào)產(chǎn)業(yè)的攤牌年！”在記者的追問下，王金亮進(jìn)一步指出：“全國(guó)性的空調(diào)品牌將只剩下美的、格力、海爾三家，其余的只能作為區(qū)域品牌偏安一隅。”那么，空調(diào)行業(yè)真的步入寡頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代了嗎？美的的底牌又是什么？

競(jìng)爭(zhēng)新格局：少數(shù)人的游戲

目前的國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)，其品牌集中度雖不如洗衣機(jī)那樣，讓前十大巨頭的市場(chǎng)占有率達(dá)到90%，但集中趨勢(shì)日益明顯。據(jù)最新資料顯示，前10個(gè)空調(diào)品牌的市場(chǎng)占有率為7成：美的、格力、海爾三大品牌的市場(chǎng)占有率較去年同期的33%上升至42%，上升了9%；強(qiáng)勢(shì)品牌的出口集中優(yōu)勢(shì)也進(jìn)一步增強(qiáng)，三大品牌在出口市場(chǎng)的占有率由去年同期的22%上升至今年的34%，上升了12%。

國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2000年中國(guó)的空調(diào)品牌約為400家，2004年下降為140家，預(yù)計(jì)到今年空調(diào)市場(chǎng)進(jìn)入旺季之時(shí)市場(chǎng)上的活躍品牌僅會(huì)剩下50家左右。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)所副主任陸刃波說：“隨著競(jìng)爭(zhēng)的深入，今后空調(diào)品牌還會(huì)越來越少。東洋空調(diào)的停產(chǎn)給國(guó)內(nèi)眾多二三線空調(diào)品牌敲響了警鐘。”

隨著產(chǎn)業(yè)整合的日益深入，美的、格力、海爾等廠商在空調(diào)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。記者在對(duì)國(guó)內(nèi)主要空調(diào)廠商和業(yè)界人士進(jìn)行采訪后發(fā)現(xiàn)，2005年將是“少數(shù)人的游戲”，決戰(zhàn)即將開始。

與志高空調(diào)董事長(zhǎng)李興浩將2005年定義為空調(diào)行業(yè)生死決戰(zhàn)年相比，王金亮的看法是：“2005年是空調(diào)產(chǎn)業(yè)的攤牌年。市場(chǎng)已進(jìn)入涉及產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的全面競(jìng)爭(zhēng)階段。”王金亮進(jìn)一步解釋說，這種競(jìng)爭(zhēng)不是簡(jiǎn)單的比較優(yōu)勢(shì)的比拼，而是一個(gè)精細(xì)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會(huì)造成全線效應(yīng)，在決定品牌競(jìng)爭(zhēng)成敗的過程中，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)上的失誤形成的短板效應(yīng)漸漸超越了比較優(yōu)勢(shì)的效應(yīng)。空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將轉(zhuǎn)向無縫競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都將卷入這一競(jìng)爭(zhēng)。

在經(jīng)歷過品牌集中和高度殘酷競(jìng)爭(zhēng)后，業(yè)界長(zhǎng)期批判的空調(diào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無序、產(chǎn)業(yè)不健康等將成為歷史。業(yè)界專家認(rèn)為，空調(diào)巨頭將以各自的規(guī)模、技術(shù)、渠道及出口等為強(qiáng)大的后盾，在市場(chǎng)上攤出底牌，進(jìn)而劃定今后10年甚至更長(zhǎng)一段時(shí)間中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

美的的底牌：協(xié)同和整合

在強(qiáng)者益強(qiáng)、弱者益弱的馬太效應(yīng)下，美的如何在這場(chǎng)“少數(shù)人的游戲”中繼續(xù)拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距？

作為世界空調(diào)業(yè)巨頭之一的美的，“總成本領(lǐng)先”一直是其在競(jìng)爭(zhēng)中不斷壯大的核心戰(zhàn)略。對(duì)于美的而言，無縫競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的“總成本領(lǐng)先”，首先是以超級(jí)產(chǎn)能規(guī)模為基礎(chǔ)的行業(yè)成本領(lǐng)先，在各個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上一起發(fā)力，將單位產(chǎn)品的成本減到最低。美的將ERP系統(tǒng)及渠道存貨的監(jiān)控引入管理系統(tǒng)，將400呼叫中心等服務(wù)響應(yīng)系統(tǒng)、6西格瑪戰(zhàn)略思想引入售后服務(wù)體系，通過集團(tuán)采購模式降低生產(chǎn)成本。所有這些舉措都是將“總成本”這一概念延伸至行業(yè)整合的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而形成以產(chǎn)能和效率為基礎(chǔ)的總成本優(yōu)勢(shì)。

從戰(zhàn)略層面來看，市場(chǎng)布局戰(zhàn)略思路的領(lǐng)先成就了美的在市場(chǎng)布局方面的領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)。對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段的空調(diào)業(yè)而言，市場(chǎng)戰(zhàn)略由于其可復(fù)制性而成為非永久性的“一公里”優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)布局戰(zhàn)略步驟中的“領(lǐng)先一步”其實(shí)就是巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。2005年4月18日，美的在江西井岡山率先啟動(dòng)“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”，宣布從2005年開始，將營(yíng)銷重點(diǎn)從此前一直活躍的一、二級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向三、四級(jí)市場(chǎng)。為此，美的將投資1億元，在全國(guó)建立一個(gè)覆蓋數(shù)萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、上萬家經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)建立5000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

其實(shí)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)三、四級(jí)市場(chǎng)的空調(diào)企業(yè)不只是美的一家，但王金亮強(qiáng)調(diào)了美的戰(zhàn)略的主動(dòng)性:“美的是在一、二級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)占有很高份額的基礎(chǔ)上開辟鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一細(xì)分市場(chǎng)。而目前的一些跟進(jìn)品牌則是在一、二級(jí)市場(chǎng)無法立足，被驅(qū)趕到鄉(xiāng)鎮(zhèn)來的。”

美的的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)革命”不打無準(zhǔn)備之仗。針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電不穩(wěn)定這一特殊情況，美的特意研發(fā)了其獨(dú)有的低電壓?jiǎn)?dòng)節(jié)能普及機(jī)型“冷靜星”，堵死了那些雜牌空調(diào)的生存空間。

售后服務(wù)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上向來是一個(gè)普遍性的薄弱環(huán)節(jié)，一些小品牌空調(diào)甚至不愿投入。然而王金亮認(rèn)為:“消費(fèi)者有什么問題，對(duì)我們來說是很小的事情，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)來說可能是很大的事情，這些你必須全方位跟他們配套。”為此，美的今年投入1000多萬元在全國(guó)建立了400個(gè)免費(fèi)電話和呼叫中心，花2億元實(shí)施6西格瑪戰(zhàn)略管理項(xiàng)目。

“美的有計(jì)劃地強(qiáng)力推廣鄉(xiāng)鎮(zhèn)戰(zhàn)略意在長(zhǎng)遠(yuǎn)，可能不僅僅是3年，而是要延續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能得到回報(bào)。”王金亮用了一句俗語“惡有惡報(bào)，善有善報(bào)”來形容這樣的巨額投入是值得的。他認(rèn)為，不規(guī)范的空調(diào)企業(yè)將陸續(xù)倒閉，這也使得一些商家不敢輕易去做小品牌，所以現(xiàn)在的商家也逐步規(guī)范了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)正在朝著有利于主流品牌的方向發(fā)展。

美的空調(diào)的整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不僅僅局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是早在8年前美的就將全球市場(chǎng)資源納入其整合視野。美的制冷家電集團(tuán)海外事業(yè)部總經(jīng)理王偉回憶說，1997年美的在最低潮的時(shí)候，就毅然踏上了海外營(yíng)銷的探索之旅。何享健將美的的國(guó)際化分為三個(gè)階段：第一步做世界工廠，不強(qiáng)求把美的品牌推到全球，但在中國(guó)打美的品牌；第二步，參股或控股一家國(guó)際二線品牌；第三步，最終成為品牌運(yùn)營(yíng)商。

經(jīng)過多年開發(fā)，如今海外市場(chǎng)捷報(bào)頻傳。前段時(shí)間美的與同城某競(jìng)爭(zhēng)品牌誰是“出口冠軍”一事被媒體炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。5月17日，中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)的一紙證明終于一錘定音：美的集團(tuán)2004年空調(diào)器出口量為256萬臺(tái)，出口額為4.11億美元，出口量、出口額居行業(yè)第一位。

相比2003年100多萬臺(tái)的銷量，2004年的增幅更是令人吃驚，這除了得益于海外市場(chǎng)的迅速升溫，更是與美的空調(diào)市場(chǎng)拓展的策略密不可分。“從當(dāng)前的形勢(shì)看，今后兩年里出口將繼續(xù)攀升。”王偉透露，作為消化產(chǎn)能的重要渠道，美的今年的出口目標(biāo)鎖定在400萬臺(tái)。

據(jù)了解，美的將全球分為歐洲、北美、亞非拉三大主力市場(chǎng)。這三大市場(chǎng)的狀況不一樣，客戶的差異化需求千差萬別。美的比起其他同行來，憑什么能夠更好地滿足海外市場(chǎng)不同的需求，從而成為出口銷量和銷售額雙冠王？“靠的是體系營(yíng)銷，美的的出口體系化管理可以說是國(guó)際一流水平。”王偉進(jìn)一步指出，“海外管理扁平化，一線業(yè)務(wù)員享有幾乎和我一樣的權(quán)限，這樣做保證了運(yùn)作效率。但試想一下，如果沒有完善的體系作支持，肯定會(huì)變成一團(tuán)亂麻。”6年來，美的空調(diào)海外事業(yè)部沒有1美分壞賬。“這在整個(gè)國(guó)內(nèi)空調(diào)出口企業(yè)中是唯一的一家。”王偉對(duì)此非常自豪。

國(guó)內(nèi)許多空調(diào)企業(yè)因過度競(jìng)爭(zhēng)而大傷元?dú)猓赖膮s憑借其多年來構(gòu)筑的整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從容淡定，按牌理發(fā)牌。這是其多年修得的功力，也是其戰(zhàn)略管理的過人之處。

營(yíng)銷“道與術(shù)”：

在平衡中領(lǐng)跑

不少業(yè)界人士回首這兩三年來紛紛擾擾的空調(diào)洗牌戰(zhàn)，不免感到無奈和困惑:“該用的招術(shù)都用過了，特別是在一、二級(jí)市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)手段嚴(yán)重同質(zhì)化，接下來還能用哪些招術(shù)？”

王金亮的回答或許可以一語點(diǎn)醒夢(mèng)中人：“‘術(shù)已用盡，我更看中的是‘道。”“道”也許這就是美的的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一位業(yè)界專家曾如此評(píng)價(jià)美的：“在眾多空調(diào)企業(yè)中，將市場(chǎng)營(yíng)銷作為一種完整的管理思想或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)貫穿到工作中的，可以說非美的莫屬。”美的與經(jīng)銷商的關(guān)系是有口皆碑的。據(jù)美的經(jīng)銷商反映，美的不僅僅是他們生意上的合作伙伴，更是給他們帶來了嶄新的經(jīng)營(yíng)理念和做事方法。

在王金亮看來，美的在“道”的應(yīng)用上更講究一個(gè)“度”字。“美的從來不用極端的行為去獲得暫時(shí)性的市場(chǎng)占有率”。雖然美的聲稱自己從不參與價(jià)格戰(zhàn)，但美的始終將自己的價(jià)格維持在一個(gè)合理的水平。方洪波不無得意地表示:“現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)滿足消費(fèi)需求的能力與速度之爭(zhēng)，這不是每個(gè)企業(yè)都能做到的。”方洪波將其歸結(jié)為“進(jìn)可攻、退可守”的平衡模式。

有人用“豪賭”一詞形容2005年國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張，但美的卻恰當(dāng)?shù)匕盐兆×水a(chǎn)能擴(kuò)張與營(yíng)銷能力之間的平衡之道。2005年1月，美的空調(diào)武漢工業(yè)園投產(chǎn)后，完成了華南（順德）、華東（蕪湖）和華中（武漢）的金三角戰(zhàn)略布局，并在短期內(nèi)形成了每年1100萬臺(tái)的產(chǎn)能。此后，許多二、三線品牌也紛紛為了擴(kuò)充產(chǎn)能而大興土木。面對(duì)新一輪產(chǎn)能競(jìng)賽，美的對(duì)于產(chǎn)能的見解可謂一針見血：美的空調(diào)是以銷定產(chǎn)，盲目擴(kuò)充產(chǎn)能的做法是沒有任何意義的。

美的空調(diào)2005年的銷售目標(biāo)是1000萬臺(tái)。根據(jù)最新的銷售數(shù)據(jù)，美的空調(diào)已經(jīng)完成了900萬臺(tái)的銷售業(yè)績(jī)，其中國(guó)內(nèi)銷售完成450萬臺(tái)。隨著炎熱天氣的到來，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，美的空調(diào)持續(xù)旺銷，許多地方出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性斷貨；在國(guó)外市場(chǎng)上，訂單更是源源不斷。從這一良好態(tài)勢(shì)來看，美的空調(diào)今年完成1000萬臺(tái)的銷售目標(biāo)已經(jīng)毫無懸念。

可以看出，考慮到局部區(qū)域正常存貨的需要，美的空調(diào)每年1100萬臺(tái)的產(chǎn)能和1000萬臺(tái)的銷售目標(biāo)是充分匹配的。與此相對(duì)應(yīng)的是，一些空調(diào)品牌盲目擴(kuò)充產(chǎn)能，甚至有的二、三線品牌宣稱自己的產(chǎn)能為世界第一。針對(duì)這種情況，業(yè)內(nèi)人士指出，產(chǎn)能只有轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)銷量，才能確保企業(yè)健康發(fā)展；若生產(chǎn)出來的都是庫存，企業(yè)只能是作繭自縛。

平衡是一門藝術(shù)。王金亮認(rèn)為，從產(chǎn)品的技術(shù)結(jié)構(gòu)到性價(jià)比，從產(chǎn)能到銷量，從管理到渠道，只有實(shí)現(xiàn)了各個(gè)環(huán)節(jié)的平衡，抓住每一個(gè)黃金分割點(diǎn)，才能發(fā)揮1＋1>2效應(yīng)。而美的空調(diào)，正是由于其恰到好處地平衡了各個(gè)環(huán)節(jié)和系統(tǒng)的關(guān)系，才將整體效應(yīng)發(fā)揮到極致。

美的的營(yíng)銷哲學(xué)是：營(yíng)銷如做人，都需要大氣魄、大境界。對(duì)于真正的營(yíng)銷戰(zhàn)略家來說，不僅要熟悉各種營(yíng)銷之“術(shù)”，更應(yīng)該明“道”，并以“道”統(tǒng)領(lǐng)“術(shù)”，達(dá)到“道術(shù)合一”。這才是營(yíng)銷管理的最高境界。

美的模式及其效應(yīng)

文/鄔 濤

上個(gè)世紀(jì)90年代，眾多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上開始有實(shí)力與空調(diào)國(guó)際軍團(tuán)相抗衡，美的也以電影明星鞏俐的“千金一笑”始放光彩。然而，那時(shí)的美的，在風(fēng)扇領(lǐng)域是老大，在空調(diào)領(lǐng)域卻還是個(gè)小弟弟。經(jīng)過一系列的殘酷血戰(zhàn)以及技術(shù)、渠道、產(chǎn)品、規(guī)模等方面的不斷升級(jí)調(diào)整，且大舉并購華凌、榮事達(dá)，美的終于形成產(chǎn)能世界第一的制冷王國(guó)。

美的的模式是以“成本領(lǐng)先”為導(dǎo)向的內(nèi)部資源整合，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)內(nèi)部的資源整合提高效率，制造利潤(rùn)空間，同時(shí)與市場(chǎng)戰(zhàn)略配合，形成從生產(chǎn)成本到營(yíng)銷成本的全面領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而這種全面領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，又反過來帶動(dòng)其技術(shù)與品牌的積累與發(fā)展。

業(yè)內(nèi)對(duì)于美的，一直有品牌空心化的看法，認(rèn)為其過于迷信促銷及市場(chǎng)終端的推力。然而我們不難看出，近兩年來，美的在品牌建設(shè)問題上，已經(jīng)逐步發(fā)揮其“成本領(lǐng)先”優(yōu)勢(shì)的協(xié)同效應(yīng)。從2003年的“全健康”推廣，到武漢基地的大興土木；從2004年年初的美的、東芝合作，到2004年年底的健康升級(jí)、節(jié)能普及；從2005年年初的“攤牌論”，到不久前劍指三、四級(jí)市場(chǎng)的“井岡山誓師”，美的一直在營(yíng)造一種品牌規(guī)模效應(yīng)：一方面通過自身的發(fā)展與并購擴(kuò)大產(chǎn)能，打造專業(yè)制冷帝國(guó)版圖；一方面與外資全面合作，提升產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)力；同時(shí)，借助“節(jié)能普及運(yùn)動(dòng)”等終端互動(dòng)形式，為消費(fèi)者提供他們切實(shí)需求的產(chǎn)品技術(shù)指導(dǎo)與服務(wù)。所有這一切的有效整合，就是品牌規(guī)模效應(yīng)。換句話，也就是可怕的“馬太效應(yīng)”。許多空調(diào)廠商在為自己的超級(jí)服務(wù)或者超級(jí)技術(shù)大把灑錢做宣傳的時(shí)候，往往忽略了兩個(gè)最為重要的因素：協(xié)同與整合。這兩個(gè)因素在品牌之外的技術(shù)、產(chǎn)品、成本領(lǐng)域，同樣重要。

美的模式本身會(huì)帶來三個(gè)結(jié)果：將空調(diào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)帶入無縫競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代；將成本領(lǐng)先的意義不斷升級(jí)；以行業(yè)標(biāo)桿的地位提高空調(diào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。當(dāng)美的的“馬太效應(yīng)”得以體現(xiàn)的時(shí)候，也許中國(guó)的空調(diào)格局也將由此塵埃落定，就像中國(guó)武俠小說里的江湖，高手始終是少數(shù)的幾個(gè)人。