宏圖三胞的ＷＤＭ層層突破

白　麗

在如今的商界，沃爾瑪、戴爾和麥當勞，這三者原本“風馬牛不相及”的事物，在由大洋彼岸漂洋過海來到中國若干年之后，被一個名叫袁亞非的中國人進行了一番巧妙的“拉郎配”之后，竟然衍生出了一個零售新模式的代名詞——“WDM”

2001年，5家店，實現銷售收入5億元；

2002年，11家店，實現銷售收入10億元；

2003年，20家店，實現銷售收入25億元。

2004年，30家店，實現銷售收入45億元……

這些數字是國內第一家IT連鎖企業三胞集團的業績表在業內，袁亞非的思維是以特立獨行聞名的。從1993年代理電腦配件起家，袁亞非逐漸將三胞集團的經營范圍擴展到了電子辭典、鐵甲玻璃薄膜、世界名牌服裝等各種“可以用來賺錢”的東西。1996年，三胞集團已經擁有了2億資產。之后，三胞集團又在新加坡成功投資“千百度”女鞋，并陸續在南京的地產、證券、娛樂等各個產業涉獵，資金盤子迅速做大。但于此時，袁的心頭卻始終縈繞著一個困擾一一自己旗下企業的發展似乎遭遇了一個瓶頸。未來何去何從?深圳沃爾瑪的一次親歷讓時時想著有所突破的他豁然開朗——他決定在自己練手的IT領域尋找到一個新的突破口。

2000年1月，具有獨到發展思路的宏圖三胞科技股份有限公司樹起大旗。這家最初由深圳上市公司宏圖高科與三胞集團共同投資7800萬元組建的經營公司，三胞集團以持股55％擁有著絕對的控制權。就此，不到40歲的袁亞非不僅作為南江蘇三胞集團的掌門人，而且還成為創立這家以“沃爾瑪十戴爾+麥當勞”(簡稱“WDM”)模式來經營實體的始作俑者。

模式決定存在

2001年10月，在貨比三家之后，李杰終于在南京市最繁華的商業圈——位于新街口的世貿中心大廈二層電腦城中的一個座位上坐下。在定好自己所需要的電腦配置之后，他隔著一排透明的玻璃窗，看著里面的工作人員在流水線上熟練地進行電腦的裝配工作，幾十分鐘后，直起身的他見到了即將屬于自己的電腦。之所以選擇這家店面，除了價格便宜之外，主要的原因還在于他能清楚地全程“監督”自己的電腦裝配過程，按需定制的方式讓他感到很愜意。

李杰此次光顧的這家店面是宏圖三胞在南京開設的第一家電腦店，也承載著日后宏圖三胞進行連鎖擴張的運營DNA。隨著像李杰這樣的顧客日漸增多，一年中，袁亞非在南京市接連開設了5家類似的店面，將銷售收入一舉帶入了5億元大關。2002年9月，宏圖三胞開始進軍上海，在經歷了一番連鎖賣場必然會經歷的“開門——關門——再開門”調整過程之后，袁亞非狠下心來，摔出5000萬元，一次性買斷了上海徐家匯臨街的2000多平米門面開設店面。

借助“WDM”模式，宏圖三胞在一定程度上減少了引起利潤損耗的分銷環節，在每個賣場里集中了近萬類名牌電腦整機、配件、耗材等，做成了規模龐大的IT產品超市。

2004年，宏圖三胞在全國范圍內開設的連鎖店面已達到30多家，銷售額超過25億元，單店日零售額曾突破350萬元，成為了中國第一家面向最終消費者、獨家經營面積最大、品種最多的大型IT產品專業零售連鎖企業。宏圖三胞也因其獨特的商業模式和所取得的卓越業績而名聲鵲起。

“在專業領域，沃爾瑪代表的是規模化效應，戴爾代表的是渠道的扁平化，而麥當勞則代表著標準化的管理和企業的精確復制能力。其實，WDM只是把現代三種成功的商業形態合成為一種理想化的未來商業的主流模式。”宏圖三胞集團副總裁花貴侃這樣詮釋著“WDM”的含義。他認為，宏圖三胞之所以能夠快速成長，其主要原因在于其在恰當的時機找到了能適應未來市場或順應未來商業模式發展的管理方法。在“模式決定存在”的商業環境中，宏圖三胞首先在時間上贏得了先機。

突破渠道瓶頸

其實，宏圖三胞當初所面對的很大風險在于能否對模式創新的時機進行“精確”把握。前幾年，由于IT制造業的競爭不像如今這樣慘烈，廠商對零售終端的依賴性卻并不強。盡管他們在概念上普遍看好“WDM”模式，但是卻遲遲沒有對此做出與之相配合的實質性動作。

IT產品消費時代的來臨使得很多過去屬于“高科技”的IT產品成為了普通消費品，品牌之間的競爭開始日趨激烈，制造商必須更加“專業”并且“規模”，才能更具有競爭力。同時，他們必須盡快縮短產品進入終端消費者的鏈條，“壓扁”渠道，降低成本已成燃眉之勢。在這樣的背景下，廠商走近終端已經是大勢所趨。

2002年，新HP率先通過拋棄中間渠道，采用“廠商一零售企業”模式直接向終端零售渠道供貨從而一舉重新進入美國家用PC市場，短短一年之內就做到了市場第一，在中國市場，其家用電腦也已經全部實現直接向零售終端供貨；聯想也提出“基于渠道端的客戶定制”模式，方正、TCL、海信以及神舟、七喜等廠商紛紛簽約各種終端賣場。

品牌之間的競爭加劇使得汗供應商希望盡快擁有起自己的“鐵終端”。由此，終端零售組織的地位得到了前所未有的提升。2004年，IT供應鏈呈現出了各司其職、專業分工、緊密合作的狀態，每一個環節都在向專業化、規模化發展。廠家對于終端的依賴性也越來越高，終端擁有了越來越多的話語權。

花貴侃認為，正是因為“趕上”了IT渠道變革的契機，宏圖三胞才成功地解決了WDM建立之初遭遇到的渠道瓶頸。”我們是算準了，把準了產業發展的脈搏，卡好了這個時間。”

如今，很多廠商已經無法忽視宏圖三胞的存在。2004年EPSON全球總裁、HP亞太區總裁以及國內各大肝廠商相繼造訪宏圖三胞。

組織架構“設計師”

宏圖三胞需要突破的第二個瓶頸是管理能力。

麥當勞的標準化其實就是對企業進行精確復制的能力。遠程連鎖面臨的將是遠程管理體系，它有兩個難點：首先是連鎖組織會面臨自上而下的執行衰減和自下而上的信息衰減；其次，精確管理需要規范化管理。盡管連鎖總部采取規范化管理，但是由于國內各區域經濟狀況的巨大差異化，區域管理和規范管理之間極易形成沖突，因此很難規范經濟發達程度不同的地區的具體經營行為，而如果在區域管理方面沒有規范性制度的支持，連鎖企業整個后臺的強大經營能力就無法在區域體現。如何管理門市中的上千類品牌，近萬款產品的價格、庫存、遠程調撥和遠程物流等瞬息萬變的情況，這也是擺在宏圖三胞管理層面前的一道難題。

“如果這些解決不好，我們就很難實現連鎖。因此，確定一個合理的組織架構顯得異常重要。”花貴侃認為，“首先我們要找到最適合我們的、最適合行業和產業特點的組織架構。什么部門應該管什么事，什么部門應該去管區域，

什么部門管總盤子，總盤子和區域之間的職責應該怎樣劃分，這體現的是一種設計能力；第二，依據這種組織架構模型來‘制造我們的管理流程，如何采貨，如何在最短時間內了解競爭對手在某些區域舉辦的市場活動，產品銷售的組織管理是什么形態，操盤手如何在后臺支持我們的區域平臺，這都是非常復雜的系統工程。這個工程設計好之后，內部如何管理，哪些事情由區域來決定，哪些事情由總部來決定等等，就得建立一個管理制度；而管理制度建好之后，又不能單單通過人工去傳達。因此，建立一個能夠管理眾多產品的，基于目前組織架構、管理制度和管理流程而設計的一套ERP系統就顯得異常重要。”

宏圖三胞的ERP系統不是空穴來風，它是根據企業自身的組織架構和管理流程來定制的，為的是解決管理上的難點。宏圖三胞CIO李紀敏認為，“我們下決心上信息化也是庫存壓力逼出來的。肝產品尤其是配件價格的浮動之快，是其他行業不能與之相比的，因此控制庫存周轉率、資金周轉率對成本至關重要。”

“如果沒有ERP，我們根本就做不起來，也不可能去管理這么多復雜的產品門類，即使管理起來，效率也會很低，成本反而會很高，根本無法滿足目前市場上物流速度快、市場反應快的基本要求。ERP使我們實現了高效率低成本的管理，是我們競爭力的核心。”花貴侃認為。

迄今為止，宏圖三胞已向自己的信息系統累計投入3000萬元。目前，宏圖三胞的ERP系統已經基本上能夠對10萬余款產品進行管理，并且具有很多功能。作為主管營銷的副總裁，現在花貴侃每天坐在自己的辦公室里就能通過上網看到所有市場的情況，競爭對手每天做了什么樣的廣告，賣了些什么樣的產品，其組織管理情況等等盡在掌握之中。

決定成敗的一年

在宏圖三胞的發展歷程中，第一個重要階段是2001年下半年，剛剛完善ERP系統之后的宏圖三胞獲得了高速發展，這是其發展的第一個轉折點。另外，從大眾消費市場的品牌塑造向供應鏈上端進行品牌塑造，也為宏圖三胞帶來了很多意想不到的收獲，這是宏圖三胞發展歷程中的第二個轉折點；2004年，宏圖三胞進入第三個階段——開始抓精細化管理。

在花貴侃的眼里，宏圖三胞在2005年會實現很大的突破。“我看到多年以來肝產業忽略了技術革新上的亮點。過去制造業致力于營銷創新，考慮的是怎樣把東西賣掉，做得大而全，而現在則更多向技術創新去發展；第二，整個消費市場的成熟會使我們這個產業獲得更大的成長空間。專業化渠道向服務增值型渠道的轉型會繼續深化。”對于像宏圖三胞這樣的專業性銷售平臺而言，2005年是其與同業競爭者之間拉開距離的關鍵一年，也是決定成敗的最重要一年。加入WTO之后的中國制造業，競爭將達到白熱化。誰能夠先進入即將洗牌的供應鏈，誰能夠最先把住產業的脈動，誰就能輕松地走在前面。

2005年2月，宏圖三胞的組織架構會再次調整，管理依然是袁亞非他們面臨的重要工作。第五版的ERP系統也已經在2月份上線了。用花貴侃的話來說，“這一上線，能力不得了。”新版本的ERP會使管理部門效率和成本進一步得到優化，使管理更加精細化。宏圖三胞與整個制造業環節的變化能夠更緊密地連在一起，為客戶提供更多的增值服務內容。如何更好地整合企業資源，使自身能力達到最優化，這才是宏圖三胞真正應該想的問題。

“隨著管理能力的提高，2005年，除了總庫以外，我們會把區域的大庫都取消掉，能夠很好地控制基本庫存和物流速度。”花貴侃說，宏圖三胞信息系統的下一個階段重點建設在于對物流系統的優化，這會使其管理的精確度更高，從而有能力把多余的、備用的庫去掉。

IT產品有其自身的特點，如何解決這個產業的特性問題是實現連鎖的關鍵。到目前為止，考慮到物流環境、信息化程度和區域經濟發展不均衡等因素，國內還沒有一家企業能夠實現全國性連鎖，包括國美、蘇寧也只是在推行大區域連鎖。這使宏圖三胞并不急于擴大自己的地盤，寧愿在區域市場做到50％以上的份額，也不愿意在遍地開花的前提下取得當地市場很小的份額。“我們的目標很簡單，就是做大還要做強，基礎打扎實了，再進入快速發展的階段，在那個時候別人是追趕不上的。目前很多家電連鎖企業都是在用手工經營IT產品——賣場的桌上擺著一張報價單，而銷售員的口袋里塞的是底價。單看今天開的店多不多沒用，穩扎穩打很重要。”在IT市場上，得華東者得天下。袁亞非相信，背靠著自己在華東市場的實力，宏圖三胞一定能夠得到供應商更多的支持。

雙品牌戰略

宏圖三胞的賣場在當地既是一個物流平臺，也是一個服務平臺。“售后服務對我們來說既是一個產業，也是一個利潤中心。我們強調的是提供本地化的服務，我的賣場開到什么地方，我的服務——紅色快車就要開到什么地方。”花貴侃希望廠商也能夠把售后服務工作交給自己。宏圖三胞當地賣場的本地化服務能力很強，“如果廠家再去建立這樣的平臺，會花很高的成本，還必須解決服務的誠信問題和技術力量等一系列問題。”

宏圖三胞有一個客戶管理系統，全國消費者都可以撥打免費電話享受包括咨詢、技術服務和售后服務在內的各方面支持。此外，宏圖三胞在所有機器上都貼了一個總裁投訴電話，并且承諾在幾小時內一定回復，這些都比較好地提升了客戶滿意度。“不光要做大，還要做強，我們不希望對品牌的塑造缺乏長遠眼光，這也是企業品牌戰略的一部分。”

對此，宏圖三胞提出了“雙品牌戰略”，即產品品牌和終端品牌共同發展。他們的觀點是，在未來，終端的賣場品牌與企業品牌或產品品牌將一樣具有很大價值。比如說，消費者在選擇剃須刀時，松下的產品還是飛利浦的產品所具有的品牌驅動性將使得消費者覺得兩個品牌差別不大。在這個時候，消費者就會考慮在什么地方完成購買。終端品牌的價值在這里實現凸顯。

一年要開這么多店，宏圖三胞并沒有感覺到很大的壓力。首先，投資方對其發展模式非常看好。袁亞非他們曾經去歐洲的PCHome考察。從1990年到現在，PCHome號稱已經有上千家連鎖店，但是其在1990—1995年那起步的5年中，它總共只開了20家店。在PCHome完成管理的整合工作之后，就開始迅速擴張，由于花時間進行整合，其風險很小，不像國內的某些企業一味盲目地貪大求全。

能夠發展到今天，宏圖三胞可謂是一波三折。由于沒有信息系統支撐，宏圖三胞的第一個賣場甚至有過開兩次關兩次、直到第三次才真正開起來的經歷。

“雖然我們定位是IT終端銷售連鎖企業，但宏圖三胞目前還采取零售、行業和批發三種業態形式，我們的終端客戶絕不是單純的個人用戶，而是不僅包涵以消費需求為導向的個人消費者，同時還包括以商務應用為導向的行業大客戶。”袁亞非為宏圖三胞設想的未來最終目標是，通過資本優勢將賣場迅速地擴大到150家，并實現對全國各主要大中型城市的覆蓋，從而將宏圖三胞打造成一家覆蓋全國市場的IT產品終端銷售連鎖航母群。

也許很快，宏圖三胞的“WDM”模式就會在全國范圍內顯山露水。宏圖三胞正在用行動證明，WDM不是幻想。