惠普與華爾街背道而馳

白　麗

拆分一個價值800億美元的公司是異常復雜的問題。但是宣布不拆分之后，惠普CE0卡莉卻下課了。有膽量接下這個燙手山芋的人，將把惠普導向何處呢?

正當我們中國春節期間辭舊迎新之際，2月9日，大洋彼岸的美國又發生了一件足以讓全球IT業豎起耳朵的大事：惠普董事會宣布其主席兼首席執行宮卡莉·菲奧瑞娜辭職，其首席財務長臨時擔任CEO之職。

對于卡莉來說，說惠普是使其成敗的蕭何也許并不過分。作為全球肝業舉足輕重的重量級企業，惠普的每一項重大舉措可能都會影響到全球IT業的格局，備受矚目。當年，正是因擔任惠普CEO之銜，卡莉才名聲鵲起，其在惠普任職6年期間，可謂出盡風頭，如今卻又因其沒有將惠普導向華爾街聽期望的目標而被迫離職。

在聯想收購IBM的PC業務尚未塵埃落定之際，惠普換帥則更顯意味深長。

產業與資本的較量

2004年12月，全球肝業三樁大的并購案相繼發生。8日，聯想收購IBM的Pc業務一舉使其成為僅次于惠普和戴爾的世界第三大PC廠商；13日，甲骨文收購仁科案改變了世界軟件業的格局；三天后，賽門鐵克和維爾的合并則創下業內合并規模的最高紀錄。局外人盡可以驚嘆不止，但當事者卻不得不在心情各異中，開始了新的思考和新的調整。

對于2004年9月6日度過50歲生日，貴為全球第一女性CEO的惠普公司主席兼首席執行官卡莉·費奧瑞納(Carly Fiorina)來說，雖然并不是三件大事的親歷親為者，但產業環境的巨變卻使她無法置身事外。PC業的低利潤正在考驗著全球PC廠商的忍耐極限，連IBM都選擇了“賣”，作為PC業“現任”老大的惠普，很自然地成了人們關注的焦點。正如某些人士所分析的那樣，它必須得表明利潤微薄的Pc業務是其公司戰略一部分的理由。其實，對于惠普究竟是否應該剝離其PC業務，早有輿論。

在華爾街看來，迄今為止，惠普最賺錢的業務依然是其影像和打印機業務(銷售額占惠普總銷售額的30％，但營業利潤卻占據惠普總營業利潤的75％)。而惠普的PC業務為了贏利而苦苦掙扎，其剛剛過去的2004財年營業利潤率只有0．9％，而其競爭對手戴爾的營業利潤率卻達到了8．8％。

2004年一直擔任惠普投行業務顧問的美林證券，其知名分析師斯蒂芬·米勒路維奇不斷敦促惠普的高層管理人士將公司一分為二一：剝離其影像和打印機業務；或者將公司分拆為兩個公司——一個針對消費者，另一個針對企業用戶，以激勵投資者的信心，提升低迷的股價。“惠普會因為核心業務的受損而失去競爭力。”相對于不斷削減其產品價格的戴爾和提供廣泛產品及咨詢服務的IBM來說，卡莉主導下的惠普產品線卻一直在拉長，企業變得越來越龐大。

“惠普的最佳選擇是全力拓展企業計算市場，與IBM并駕齊驅，成為企業用戶繼IBM后的另一個選擇，這需要惠普更加專注。而在低端市場與戴爾競爭會沒有多大作為。”米勒路維奇認為，分拆以后，惠普能夠提升其策略重點，他甚至建議惠普最好能收購Sun微系統公司。

但是，惠普不但沒有進行拆分，相反卻做出了將四大業務集團中的兩個進行合并的動作，2005年1月15日，惠普宣布將打印成像及消費市場集團(1PG)和信息產品及商用渠道集團(PSG)合并為IPSG。這使一些投資者和華爾街大跌眼鏡。

“拆分”對于華爾街來說也就是動動嘴皮子，然而對于當事者惠普來說卻是冷暖自知。拆分一個價值800億美元的公司成本高昂并且異常復雜，也是惠普選擇與華爾街背道而馳的重要原因所在。

毫無疑問，惠普目前仍然堅持產品和服務的捆綁式業務模式，并且將繼續致力于PC市場。在惠普看來，這仍然是“正確的投資組合、正確的戰略和正確的產品，并且也擁有良好的市場。”

“企業領導人一定會受到兩種思維的對抗。一種是資本的思維，另一種是企業的思維或者產業的思維。對于前者來說，業務和業務之間沒有區別，只有價格和盈利水平的區別，幾乎不考慮企業或者產品是否有競爭力。而企業或者產業的思維更多考慮自身產品線是否健全，整個公司未來發展機制如何，競爭力如何，希望在技術水平、產品營銷拓展能力和市場策略等方面追求一個比較好的位置，利潤是其考慮因素之一，而不是全部。”計世資訊副總裁曲曉東分析，“對于一家上市公司來說．與資本既合作又斗爭。并且這種資本思維和產業思維的矛盾是一直存在。”

事實上，很多先例證明，完全按照資本意圖走的企業，沒有一家是非常成功的；相反，很多曾經力挽狂瀾的企業或者有大轉折的企業，都曾經非常不被資本看好。既根據企業思維又能照顧到資本家對自己的看法，說服資本跟著自己走，這樣的企業往往是能夠成功的。

從這個方面來說，卡莉不但具有力挽狂瀾的魄力，而且具備不按牌理出牌的卓越素質(不按牌理出牌者往往技高一籌)，她在引領著資本，而不是跟著華爾街分析師的思想在走。

歷次變革

“惠普就是個賣打印機的。”這是在惠普的競爭對手中流行的口號。很顯然，加盟惠普之后，卡莉在極力扭轉這一印象。

惠普內部人士認為，卡莉加入惠普第一的價值就是在紛亂變幻莫測的未來市場中，準確找到了自己的定位：做全球最大的高科技公司，并且在未來專注于三大科技領域：打印及成像，個人信息產品，企業用信息產品及服務。

加入惠普之后，卡莉以190億美元的代價主導了在當時備受爭議的康柏電腦公司收購，完成了當時高技術產業歷史上最龐大的合并，使惠普一年內削減成本35億美元；此外，在惠普內部的架構，卡莉也進行了三次大的調整，其目的是盡力整合惠普內部資源，發揮整體優勢。

2002年，通過全面整合原惠普和，康柏具有相同特性的產品和相同特征的客戶，按事業部制將惠普劃分為四大業務集團(企業系統集團(ESG)、專業及支持服務集團(惠普S)、打印及成像系統集團(1PG)、信息產品集團(PSG)，類似于4個產品本部。從而實現了兼具小公司的靈活性和大公司資源優勢的組織結構。劃分之后的每個集團都有200億美元或接近200億美元的營業規模，如果單獨計算，都是全球前10名的IT公司。

2004年5月1日，普惠全球的組織架構又經歷了一次新的轉型。調整后，雖然仍是4大集團，但是由于面向企業客戶業務的企業客戶集團的成立，惠普形成了對客戶的單一接口，從而徹底轉變成了面向銷售的“新4大”。一個客戶只需要面對一位惠普的銷售人員和一家渠道伙伴，不但避免了資源的浪費，也保證了渠道利潤。而其他三大集團則專注于用領先的技術為客戶提供產品和解決方案)，各集團分

工更加明確，深入合作也成為可能。而之前，惠普四個集團的銷售人員和渠道伙伴分別隸屬不同集團不同產品，一個客戶可能要面對眾多惠普銷售人員和眾多惠普渠道合作伙伴。

如今，卡莉又對惠普組織架構動了第三刀。IPSG的成立．是為了進一步加速公司的利潤增長，發揮產品組合優勢，從而增強市場領導地位。

“目前看來，惠普PC的渠道、服務體系和銷售體系與打印機有很多重合，所以兩者的合并，會起碼會把兩個服務體系、銷售系統、市場系統合并，能大幅減低成本。這是惠普兩部門合并的最主要的意義。”曲曉東這樣分析。

對客戶來說，調整后的好處不言自明，但對于經銷商來說，可能就是幾家歡喜幾家愁了，原來只賣PC或者打印機的經銷商，可能將被“擋”在惠普新機構的大門之外，當然也會有綜合實力更強的合作伙伴加入，與此同時，渠道政策也將會產生巨大變化。

不拆分的理由

自從2002年收購康柏電腦公司以來，2004財年截止于7月31日的前9個月，惠普記錄的重組成本就高達101億美元。而其在1999年將原下屬的儀器業務分離為獨立的安捷倫科技公司的過程也異常復雜．直到3個月前，專利組合分離工作才最終完成，而信息技術系統分離工作到目前為止仍未完全結束。

除了分拆過程過于復雜、成本巨大之外，惠普還有更積極的理由。卡莉的用意是，惠普要靠打印機和影像領域的支配地位來帶動其他業務的發展。

盡管惠普董事會也曾3次考慮過拆分事宜。但是，他們經過分析討論始終認為，各項業務放在一起會更有利，特別是在PC和打印機銷售，甚至打印機和企業計算銷售方面。

可以說，拆分與卡莉的意愿背道而馳。早2002年收購康柏之后，卡莉在給全體惠普員工發了一份電子郵件中寫道：我們是一家巨型公司，同時面向普通消費者和企業市場，有著廣泛的產品結構，并決心在兩個領域都保持領先地位。

這也是華爾街指責卡莉的原因：盡管惠普越來越大，但卡莉仍然未將惠普扭轉到正確的軌道上來。除了打印業務之外，惠普在許多業務領域內卻喪失了活力：個人電腦領域內，比不上戴爾；在企業市場，又比不上IBM。此外，惠普還需要面對艱巨的經營挑戰，用一套不同的戰略同戴爾和IBM競爭。

就如IBM在全球叫賣“隨需應變”一樣，作為全球領先的IT巨擘，惠普也必須有一個與眾不同的口號來使自己區別于競爭對手。與IBM強調的“隨需應變”具有異曲同工之妙的是惠普的“動成長戰略”。兩者均認為，在如今的商業環境下，誰能將服務做得最深，誰就能贏取最多的客戶。兩者的另一雷同之處是都以自身的成功轉型為榜樣．在全球大力宣講企業業務與IT同步增長，提高企業在IT投入上的投資回報率。

當然二者并不完全相同。從惠普的整體戰略來看，由于同時面向個人用戶和大中小型企業兩個業務領域，其廣泛的產品線涵蓋了服務器，PC、數碼相機、成像、打印以及全球服務等數量眾多的產品，這決定了惠普不會是IBM第二。商業模式決定成功

“惠普與IBM之間的競爭，主要是商業模式上的競爭”，惠普中國區總裁孫振耀曾這樣對記者說，”IBM的服務采取垂直的整合模式，從芯片、操作系統到軟件及顧問咨詢都集中在自己手中來完成；而惠普則是更加開放的商業模式，因為我們只專注在與IT平臺有關的服務產品上，而應用軟件、中間件、相關的顧問咨詢服務則與合作伙伴一起完成。這使得惠普可以提供更多廠商的產品服務，有時候甚至能從客戶手中接到為IBM的服務器服務的訂單。”

卡莉曾說，”目前在全球范圍內只有IBM和惠普才稱得上全球性多樣化供應商，也只有IBM才是其真正的競爭對手。”而戴爾無意進行技術革新，僅僅是“低成本、技術含量不高”的其他公司技術的分銷商而已。她同時認為，在將來的產業變革中，SUN公司的麥克尼利將會成為少數幾個堅持下來的幾人之一．但其商業模式無效。”

有業內人士認為，如果惠普僅是軟件或者服務器廠商，收購康柏的190億美元代價就過分高昂，而把惠普說成是瞄準家庭娛樂市場的廠商，PC就具有戰略地位。

從目前的產業環境來看，惠普在各方面都不會示弱，這也是一般市場追隨者的做法。但是其要想完全打敗和超越IBM是不現實的：畢竟IBM也不太可能犯很大的錯誤。在這樣的情況下，重要的是提高用戶滿意度，把市場做大，而不是想法把對手打敗。大家共同做增量而不是存量，才能達到共贏。

“如果惠普想超越IBM，也絕對不是在現有領域的市場份額方面超越，而是說對于增量市場的把握，比IBM更好更快，從而迂回地超越IBM。”一位業內人士這樣分析。惠普的競爭力在哪里?

很多客戶在做IT采購時，可能首先會接受IBM的隨需應變、電子商務等等理念，但實際上真正到市場上選型時，客戶往往會在價格、性能、質量和服務方面進行全方位的比較。舊M靠理念說服客戶進行先期投入，然后帶來客戶后續的被動投入；戴爾靠的是價格，產品線少，吸引更多的是更在乎價格的客戶，但對更注重整個系統的完整性和運營穩定性和服務滿意度的客戶來說，會放棄戴爾。這時，比IBM還便宜、產品線齊全、質量也不錯的惠普會成為很多客戶的理想選擇。這也正是惠普的生存之道，也正是憑借這一點其得到了很多單子。

1939年，在美國加州帕洛阿爾托市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發明家比爾·休利特和戴維·帕卡德，滿懷激情地創建了惠普公司，開始了硅谷的創新之路。如今，惠普當年創業的車庫已經被美國政府確立為硅谷誕生地。

盡管資本市場對卡莉離職后的惠普暫時看好，但從某種角度來說，惠普董事會在沒有找到合適的繼任者之前令惠普無帥都顯倉促，這不得不讓人聯想，惠普董事會和卡莉的分歧已經到了忍無可忍的程度。

“我們是一家與眾不同的公司，我們不希望成為戴爾或者IBM，我們以自己的方式參與游戲，充分利用我們得以獨一無二的一切因素”，卡莉的話言猶在耳。

不論外界對卡莉如何褒貶，沒有卡莉的惠普依然還要繼續前行。繼任者是否能比卡莉做得更好呢?當惠普董事會還在不遺余力搜索新的CEO之際，做這種猜測還顯得為時尚早。

紅色美國人和藍色美國人

總統大選時，把美國人分為紅色美國人，藍色美國人兩種人。紅色支持布什，代表傳統，購物喜歡到沃爾瑪，喜歡最老的名牌。而藍色則支持克里，傾向于年輕和自由主義，購物喜歡到沃爾瑪的競爭對手那里，更喜歡喝百事可樂而不是可口可樂。

這很像IBM和惠普。作為惠普最大的競爭對手，IBM有著非常清晰的定位，技術領先，產品自稱體系，得到客戶認可。而在IBM身影下生存的惠普在不論從品牌。規模、技術都不如IBM，這使惠普逐漸走上了開放的道路，聯合更多的合作伙伴來對抗IBM。