華能的實踐——國有企業一定能夠搞好

一、發展歷程

（一）1985—1993年，華能發展的第一個階段

在20世紀80年代初期，缺電成為制約國民經濟快速發展的瓶頸。為了解決全國性的嚴重缺電局面，1985年黨中央、國務院決定利用外資，加快電力建設，國務院以國函（1985）72號文件批準成立了華能國際電力開發公司。1988年，組建了中國華能集團，成立中國華能集團公司，在國家計劃中實行單列。華能利用國內外資金，采購國內外設備，高速度、高質量、低造價地建成了一批火力發電廠。其間，華能共完成投資307億元，占同期全國電力建設投資的13％；利用外資88億元，占同期全國電力工業利用外資的40％；投產裝機容量1124萬千瓦，占同期全國新增機組容量的11％。

（二）1994—1999年，華能發展的第二個階段

1994年，經國務院批準，華能成為境外上市企業的試點。5年間，發起設立了山東華能發電股份有限公司和華能國際電力股份有限公司，并先后在紐約證券交易所上市發行股票。華能國際還在全球發行了可轉換債券，又在香港聯交所和上海證券交易所掛牌上市。在這個階段，華能在國際資本市場共籌集資金13.3億美元，加上大量的國內外貸款，有力地促進了華能電力產業的發展。在此期間，華能共完成電力投資575億元，約占同期全國電力建設投資總額的6％；利用外資約185億元，占同期全國電力工業利用外資的19％；投產裝機容量1272萬千瓦，占同期全國電力新增裝機的11％。這個時期是華能電力企業實行股份制改造，提高管理水平，利用國內外資本市場，保持持續、快速、健康發展的時期。

（三）從2000年開始，華能進入了第三個階段

為了優化集團內部資源配置、精簡管理層次、調整產業結構，做強做大電力主業，華能按照國務院國閱（1999）50號文件的精神實施內部重組，完成了華能國際購并山東華能發電股份公司；內部機構重組合并，減少管理層次；組建、改組和重組了產業公司，實現了電力企業的強強聯合、非電產業的重新組合。2002年底到2003年初，根據電力體制改革方案，國家對中國華能集團公司實施了改組，由中央直接管理，并成為國家授權投資的機構和國家控股公司的試點。同時，國家新組建了其他4家發電集團。這一時期是華能積極參與電力體制改革，穩步實施內部重組，抓住機遇，科學發展，做強做大，創建有國際競爭力大企業集團的時期。

二、主要成績

（一）實力不斷增強，始終保證了安全穩定發電和國有資產保值增值

一是裝機規模和發電量不斷增加。2003年，華能擁有全資、控股電廠51家、裝機容量3166萬千瓦，分布在全國22個省、市（區），完成發電量1744億千瓦時，裝機容量和發電量分別是1986年的28倍和35倍，年均增長21％和24％。二是資產規模不斷擴大。2003年華能總資產為1460億元，為1989年華能集團公司組建時的7倍多，年均增長14％；華能權益220億元，為1989年的11倍，年均增長17％。三是盈利能力不斷增強。2003年華能銷售收入451億元，為1989年的28倍，年均增長25％；實現利潤64億元，為1989年的23倍，年均增長23％。2003年華能的發電裝機容量、發電量、銷售收入、利潤、人均勞動生產率等指標，在國內發電企業集團中均名列第一。在2003年全國企業500強中，華能的銷售收入、資產、利潤分列36、20和12位。

（二）體制不斷創新，為深化電力體制改革和國有企業改革提供了有益的借鑒

一是產業架構清晰，主業突出。華能構建了以電力產業為核心，以能源和金融產業為支撐，綜合發展的產業體系。電力產業是華能的核心產業，能源和金融產業是電力產業的支撐產業，并且圍繞電力產業而不斷發展。二是管理體制科學，國有資本控制力增強。最早形成了以資產為紐帶、以母子公司結構為主、總分公司結合的管理體制。在母子公司結構方面，華能形成了以資本為紐帶的，從集團公司—產業公司—電廠三個層次的管理體制。在國有資產保值增值的同時，通過資本紐帶關系，國有資本的控制力逐級放大、增強，華能53億元的原始資本，控制了27倍多的總資產。三是管理架構科學，規模效應明顯。華能建立了集約化經營和專業化管理的科學管理體系。華能國際和華能瀾滄江公司分別負責華能火電和瀾滄江流域水電的開發、建設、運營和管理；資本服務公司承擔華能系統資金的融通、結算和信貸等職能；能源交通公司承擔華能煤炭供應和運輸保證的職能；新能源公司承擔華能清潔能源的開發工作。

（三）技術保持領先，促進了電力工業技術水平的提高

華能一貫注重采用高效、節能、環保的先進發電技術，在技術上始終保持領先。華能上海石洞口二廠最早引進60萬千瓦超臨界燃煤機組，2002年該廠供電煤耗310.9克/千瓦時，創國內同類型燃煤電站煤耗新記錄；華能珞璜電廠第一家配套引進大型火力發電廠煙氣脫硫設備和環保技術；華能北京、天津楊柳青熱電廠最早引進國外先進的液態排渣、飛灰復燃等技術；于11月23日投產的華能沁北電廠一號機組是首臺國產60萬千瓦超臨界燃煤機組；華能玉環電廠項目率先在國內建設兩臺百萬千瓦級的國產超超臨界機組。領先的技術帶來了先進的指標。2003年，華能電力企業平均供電煤耗339.4克/千瓦時，比全國平均供電煤耗381克/千瓦時低41.6克/千瓦時，按2003年華能全年火電發電量計算，相當于全年少燒煤900多萬噸；僅此一項，相當于節約成本約30億元。華能高度重視科技工作，設立了專門的科技管理機構；成立了由18位兩院院士組成的專家委員會；控股西安熱工研究院，作為華能的一支重要科研力量；還設立了技術研究中心和技術經濟研究院。

（四）管理水平不斷提高，為提升電力工業管理水平做出了積極貢獻

一是管理目標明確。華能堅持高質量地做好各項工作，高標準地完成各項任務，高水平地實現各項目標。華能實行嚴格的經營目標責任制，不斷降低成本費用，單位發電成本持續下降，2003年單位發電成本比1999年下降36元/千千瓦時，降幅18％，平均每年下降3.9％。從2000年起財務費用不斷下降，3年累計減少19.9億元，平均每年下降5.6％。勞動生產率不斷提高，在行業內始終處于領先水平。2002年華能電力企業按現價計算，勞動生產率人均151萬元，相當于電力行業發電企業平均水平的2.26倍。2003年華能電力企業按現價計算勞動生產率人均166萬元。華能一直堅持創一流的電廠、創一流的公司。華能大連電廠是全國第一個國家“一流火力發電廠”。目前，華能系統已有21個電廠成為“一流火力發電廠”。華能國際是第一個“中國一流的電力公司”。二是管理手段先進。華能國際率先建立了火電廠生產實時監管系統，實現了對電廠機組運行數據的實時采集和實時監管；華能水電流域開發中，最先實現了“集中調度、無人值守、少人值班、遠程控制”。華能通過采用電視電話會議系統召開各種會議，提高了效率，節約了支出。三是管理體系科學。華能建立了包括綜合計劃管理、資金集中管理和“三項責任制”在內的管理體系。綜合計劃管理是以發電量等產量計劃為基礎，以財務預算為核心，涵蓋公司系統經營活動的管理體系，是公司管理的龍頭。資金集中管理，是對華能系統的資金實行統一調度和實時監控，發揮規模經濟的效應，提高了資金使用效率?！叭椮熑沃啤卑h風廉政建設、安全生產和經營目標責任制，年年簽訂責任書，嚴格考核，兌現獎懲，有效地提高了管理的效率。四是火電實行委托管理。根據電力體制改革以后的新形勢，將原來由華能集團公司和華能國際電力開發公司所擁有的全資、控股和參股火電廠，全部委托華能國際統一建設、運營和管理。在委托管理協議確定的原則下，委托管理項目的董事、監事由華能國際委派，項目的開發、投資由華能國際受托統一進行。通過委托管理，優化內部資源配置，提升了管理水平，提高了效率和效益。五是公司治理結構不斷健全。集團母公司的決策能力不斷增強，控制力不斷提高。華能國際按照現代企業制度的要求，完善公司治理結構，進一步健全了企業的股東會、董事會和監事會，提高了決策的效率和水平。

（五）企業文化不斷豐富，為國有企業文化建設提供了鮮活的經驗

20年來，華能形成了“千言萬語、千辛萬苦、千方百計”的敬業精神；“逢山開路、遇水搭橋”的開拓精神；“自找差距、自我加壓”的進取精神；“敢為人先、敢為人所不能”的創新精神；“敢于工作、善于工作，敢于勝利、善于勝利”的奮斗精神。在長期的實踐中，華能進一步提出了建設紅、綠、藍“三色公司”的經營理念；提出了實現“實力雄厚、管理一流、服務國家、走向世界，具有國際競爭力的大企業集團”的奮斗目標；提出了“堅持誠信、注重合作、不斷創新、積極進取、創造業績、服務國家”的核心價值觀。

（六）隊伍建設不斷加強，為企業的長遠發展提供了有力的人才保證。華能積極推進人才強企戰略，加強人才隊伍建設，抓住培養、吸引和用好人才三個環節，通過華能黨校進修、高校聯合培養、高級人才培訓中心培養和建立博士后流動站，著力打造一支高級經營管理人才隊伍、一支高級專業技術人才隊伍和一支高級生產技能人才隊伍，使華能員工的素質不斷加強，一大批中青年干部走上了重要崗位。到2003年末，華能員工總數43805人，具有大專以上學歷的占員工總數的37％。到2003年末，華能專業技術人員共16069人，占員工總數的37％，其中中級以上職稱7732人。

三、體會

（一）三個外部條件

第一，黨中央、國務院的正確領導。1985年，黨中央、國務院批準成立華能國際電力開發公司，利用外資、聯合地方、集資辦電，加快了電力發展；1988年，批準組建中國華能集團，成立中國華能集團公司，建立了以資本為紐帶的母子公司管理體制；2000年，對華能系統實施重組，重新明確了“以電為主、綜合發展”的方針；2002年，對中國華能集團公司實施改組，明確華能為中央管理的國有重要骨干企業，國家授權投資的機構和國家控股公司的試點。黨中央、國務院的正確領導為華能發展指明了前進的方向，華能堅決貫徹黨中央、國務院的指示精神，推進了各項事業的快速、健康發展。

第二，廣闊的電力市場。中國人口多、底子薄，人均發電裝機容量和發電量都很低，電力市場需求潛力巨大。改革開放以來，國民經濟快速發展對電力提出了更高的要求，為電力發展提供了良好的發展機遇。在新的世紀里，中央提出的全面建設小康社會的奮斗目標，對電力工業提出了更高的要求，也為電力工業和華能提供了更大的發展機遇。華能緊緊抓住這個重要戰略機遇期，按照國家要求加快電源建設，確保安全穩定發電，將會進一步促進華能的發展并為電力工業和國民經濟的發展做出新的貢獻。

第三，各方面的大力支持。華能的發展，離不開國家有關部門和各級地方政府的大力支持，離不開電網、其他發電企業、煤炭企業、運輸企業和設備制造企業的熱情幫助，離不開國內外投資者的關心支持，離不開全體華能職工的團結奮斗。

（二）三個內部因素

第一，不斷完善的公司治理結構建設。華能進行股份制改造，在國內外證券市場上市，不僅籌集了資金，而且引進了先進的管理經驗，規范了公司的治理結構。華能國際的股東會、董事會、監事會科學規范，董事會里有三分之一的獨立董事，并且設有提名、薪酬和審計等專業委員會，確保了公司治理結構科學決策、運作有效、各司其職、各負其責，保護股東的合法權益。為了提高決策水平，華能集團公司設立了加強管理、預算管理、項目決策、招標決策和人力資源政策等各個專門委員會。華能集團公司對產業公司實行橫向一體化的“條條”管理，對承擔信息、服務和監督職能的分支機構實行區域化的“塊塊”管理。

第二，不斷強化的企業管理。華能高度重視管理工作，不斷更新管理觀念，創新管理體系，建立了綜合計劃管理、財務預算管理、資金集中管理在內的科學管理體系。運用新的管理方法和手段，促進了企業管理水平的不斷提高。

第三，不斷推進的人才強企戰略。華能把建精品工程、創一流管理與打造優秀人才隊伍緊密結合起來，牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，大力實施人才強企戰略，以人才資源能力建設為核心，調整人才資源結構，創新人才工作機制，優化人才成長環境。運用市場機制，通過系統內外公開招聘，吸引各方面的優秀人才，為華能的快速、持續和健康發展提供了堅強的人才保證。

（三）三條重要經驗

第一，方向明確，科學發展。華能作為國有重要骨干企業，要保證國有資產保值增值，發展壯大國有經濟；作為以電為主的能源公司，要為國民經濟發展、社會進步、人民生活水平提高，提供充足、可靠、環保、價格合理電能；作為以國內為主的跨國公司，要努力建設具有國際競爭力的大企業集團。

華能的發展始終貫穿著以電力產業為核心這條主線，始終保持主營業務突出，做強做大電力主業。在電力發展上，堅持合理布局、調整結構，技術領先、注重環保，拓寬渠道、廣泛合作的方針；堅持開發與收購并重、擴建和新建并重、煤電、水電和其他可行能源并重以及國內和國外資金、設備并重的原則；堅持鞏固東部、增強南部、提升中部、進入西部，環繞首都，擇機走出去的區域策略。華能持續、快速、健康發展的實踐證明，華能電力發展的方針、原則和策略是正確的。

第二，不斷創新，堅持領先。華能在體制上始終不斷創新。1985年，華能按照黨中央、國務院的決定，率先利用外資、聯合地方集資辦電。1994年，華能首先進行國有企業股份制改造和股票海外上市。2000年華能按照國務院的要求，未雨綢繆，實施系統內部重組，積極解決發展中的問題。2003年，在電力體制改革后，華能提出了創建具有國際競爭力的大企業集團的奮斗目標；積極實施“走出去”戰略，到發達國家收購、經營管理電廠；提出了發展能源和金融兩個支撐產業，促進電力主業的持續、健康、快速發展。2004年，華能根據上級關于精干主業、減少管理層次的有關精神，大力實施“瘦身計劃”，將與電力主業發展不相關的企業通過轉讓、劃轉、重組等方式進行精簡。體制創新促進了華能的快速發展。

華能在技術上始終保持領先。華能率先成套引進35萬千瓦的機組；率先在華能上海石洞口二廠引進60萬超臨界機組；華能承擔風險，建設國產首臺60萬千瓦超臨界機組；2004年華能開始建設國產100萬千瓦級的超超臨界機組；針對國內煤炭資源緊缺、環保問題突出的情況，華能率先提出了環保、高效、綜合利用的“綠色煤電項目”，還與中核建集團和清華大學聯合建設高溫氣冷核反應堆示范項目。

華能不斷地推進管理的創新。從華能大連電廠開始，華能不僅創一流的電廠，而且創一流的電力公司；不僅創一流的電力公司，而且提出創一流的電力集團。華能還率先建立的綜合計劃管理體系、專業化管理體系、風險管理體系、煤炭預警管理體系。在保證煤炭供應上，率先簽訂了長期供貨合同和戰略合作協議。

第三，多方合作，互利共贏。華能注重發揮多個積極性，不僅與地方建立了合作關系，而且與境外投資者建立了合作；不僅與電網建立了合作，而且與發電、電力設備制造、煤炭、運輸企業建立了合作關系。為了保證公司煤炭長期穩定有效的供應，公司與國內外大型煤炭企業簽訂了長期戰略合作協議，積極參與有關港口和鐵路的投資建設與股份制改造，進一步加強與國內大型海運企業的合作，增加煤炭運力。

華能的實踐證明，堅持多方合作、互利共贏，有利于拓寬發展的空間，增加發展的機遇，增強發展的后勁。