華能的實(shí)踐——國有企業(yè)一定能夠搞好

一、發(fā)展歷程

（一）1985—1993年，華能發(fā)展的第一個(gè)階段

在20世紀(jì)80年代初期，缺電成為制約國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的瓶頸。為了解決全國性的嚴(yán)重缺電局面，1985年黨中央、國務(wù)院決定利用外資，加快電力建設(shè)，國務(wù)院以國函（1985）72號(hào)文件批準(zhǔn)成立了華能國際電力開發(fā)公司。1988年，組建了中國華能集團(tuán)，成立中國華能集團(tuán)公司，在國家計(jì)劃中實(shí)行單列。華能利用國內(nèi)外資金，采購國內(nèi)外設(shè)備，高速度、高質(zhì)量、低造價(jià)地建成了一批火力發(fā)電廠。其間，華能共完成投資307億元，占同期全國電力建設(shè)投資的13％；利用外資88億元，占同期全國電力工業(yè)利用外資的40％；投產(chǎn)裝機(jī)容量1124萬千瓦，占同期全國新增機(jī)組容量的11％。

（二）1994—1999年，華能發(fā)展的第二個(gè)階段

1994年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，華能成為境外上市企業(yè)的試點(diǎn)。5年間，發(fā)起設(shè)立了山東華能發(fā)電股份有限公司和華能國際電力股份有限公司，并先后在紐約證券交易所上市發(fā)行股票。華能國際還在全球發(fā)行了可轉(zhuǎn)換債券，又在香港聯(lián)交所和上海證券交易所掛牌上市。在這個(gè)階段，華能在國際資本市場共籌集資金13.3億美元，加上大量的國內(nèi)外貸款，有力地促進(jìn)了華能電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在此期間，華能共完成電力投資575億元，約占同期全國電力建設(shè)投資總額的6％；利用外資約185億元，占同期全國電力工業(yè)利用外資的19％；投產(chǎn)裝機(jī)容量1272萬千瓦，占同期全國電力新增裝機(jī)的11％。這個(gè)時(shí)期是華能電力企業(yè)實(shí)行股份制改造，提高管理水平，利用國內(nèi)外資本市場，保持持續(xù)、快速、健康發(fā)展的時(shí)期。

（三）從2000年開始，華能進(jìn)入了第三個(gè)階段

為了優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置、精簡管理層次、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，做強(qiáng)做大電力主業(yè)，華能按照國務(wù)院國閱（1999）50號(hào)文件的精神實(shí)施內(nèi)部重組，完成了華能國際購并山東華能發(fā)電股份公司；內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組合并，減少管理層次；組建、改組和重組了產(chǎn)業(yè)公司，實(shí)現(xiàn)了電力企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、非電產(chǎn)業(yè)的重新組合。2002年底到2003年初，根據(jù)電力體制改革方案，國家對(duì)中國華能集團(tuán)公司實(shí)施了改組，由中央直接管理，并成為國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司的試點(diǎn)。同時(shí)，國家新組建了其他4家發(fā)電集團(tuán)。這一時(shí)期是華能積極參與電力體制改革，穩(wěn)步實(shí)施內(nèi)部重組，抓住機(jī)遇，科學(xué)發(fā)展，做強(qiáng)做大，創(chuàng)建有國際競爭力大企業(yè)集團(tuán)的時(shí)期。

二、主要成績

（一）實(shí)力不斷增強(qiáng)，始終保證了安全穩(wěn)定發(fā)電和國有資產(chǎn)保值增值

一是裝機(jī)規(guī)模和發(fā)電量不斷增加。2003年，華能擁有全資、控股電廠51家、裝機(jī)容量3166萬千瓦，分布在全國22個(gè)省、市（區(qū)），完成發(fā)電量1744億千瓦時(shí)，裝機(jī)容量和發(fā)電量分別是1986年的28倍和35倍，年均增長21％和24％。二是資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大。2003年華能總資產(chǎn)為1460億元，為1989年華能集團(tuán)公司組建時(shí)的7倍多，年均增長14％；華能權(quán)益220億元，為1989年的11倍，年均增長17％。三是盈利能力不斷增強(qiáng)。2003年華能銷售收入451億元，為1989年的28倍，年均增長25％；實(shí)現(xiàn)利潤64億元，為1989年的23倍，年均增長23％。2003年華能的發(fā)電裝機(jī)容量、發(fā)電量、銷售收入、利潤、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)，在國內(nèi)發(fā)電企業(yè)集團(tuán)中均名列第一。在2003年全國企業(yè)500強(qiáng)中，華能的銷售收入、資產(chǎn)、利潤分列36、20和12位。

（二）體制不斷創(chuàng)新，為深化電力體制改革和國有企業(yè)改革提供了有益的借鑒

一是產(chǎn)業(yè)架構(gòu)清晰，主業(yè)突出。華能構(gòu)建了以電力產(chǎn)業(yè)為核心，以能源和金融產(chǎn)業(yè)為支撐，綜合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系。電力產(chǎn)業(yè)是華能的核心產(chǎn)業(yè)，能源和金融產(chǎn)業(yè)是電力產(chǎn)業(yè)的支撐產(chǎn)業(yè)，并且圍繞電力產(chǎn)業(yè)而不斷發(fā)展。二是管理體制科學(xué)，國有資本控制力增強(qiáng)。最早形成了以資產(chǎn)為紐帶、以母子公司結(jié)構(gòu)為主、總分公司結(jié)合的管理體制。在母子公司結(jié)構(gòu)方面，華能形成了以資本為紐帶的，從集團(tuán)公司—產(chǎn)業(yè)公司—電廠三個(gè)層次的管理體制。在國有資產(chǎn)保值增值的同時(shí)，通過資本紐帶關(guān)系，國有資本的控制力逐級(jí)放大、增強(qiáng)，華能53億元的原始資本，控制了27倍多的總資產(chǎn)。三是管理架構(gòu)科學(xué)，規(guī)模效應(yīng)明顯。華能建立了集約化經(jīng)營和專業(yè)化管理的科學(xué)管理體系。華能國際和華能瀾滄江公司分別負(fù)責(zé)華能火電和瀾滄江流域水電的開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營和管理；資本服務(wù)公司承擔(dān)華能系統(tǒng)資金的融通、結(jié)算和信貸等職能；能源交通公司承擔(dān)華能煤炭供應(yīng)和運(yùn)輸保證的職能；新能源公司承擔(dān)華能清潔能源的開發(fā)工作。

（三）技術(shù)保持領(lǐng)先，促進(jìn)了電力工業(yè)技術(shù)水平的提高

華能一貫注重采用高效、節(jié)能、環(huán)保的先進(jìn)發(fā)電技術(shù)，在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先。華能上海石洞口二廠最早引進(jìn)60萬千瓦超臨界燃煤機(jī)組，2002年該廠供電煤耗310.9克/千瓦時(shí)，創(chuàng)國內(nèi)同類型燃煤電站煤耗新記錄；華能珞璜電廠第一家配套引進(jìn)大型火力發(fā)電廠煙氣脫硫設(shè)備和環(huán)保技術(shù)；華能北京、天津楊柳青熱電廠最早引進(jìn)國外先進(jìn)的液態(tài)排渣、飛灰復(fù)燃等技術(shù)；于11月23日投產(chǎn)的華能沁北電廠一號(hào)機(jī)組是首臺(tái)國產(chǎn)60萬千瓦超臨界燃煤機(jī)組；華能玉環(huán)電廠項(xiàng)目率先在國內(nèi)建設(shè)兩臺(tái)百萬千瓦級(jí)的國產(chǎn)超超臨界機(jī)組。領(lǐng)先的技術(shù)帶來了先進(jìn)的指標(biāo)。2003年，華能電力企業(yè)平均供電煤耗339.4克/千瓦時(shí)，比全國平均供電煤耗381克/千瓦時(shí)低41.6克/千瓦時(shí)，按2003年華能全年火電發(fā)電量計(jì)算，相當(dāng)于全年少燒煤900多萬噸；僅此一項(xiàng)，相當(dāng)于節(jié)約成本約30億元。華能高度重視科技工作，設(shè)立了專門的科技管理機(jī)構(gòu)；成立了由18位兩院院士組成的專家委員會(huì)；控股西安熱工研究院，作為華能的一支重要科研力量；還設(shè)立了技術(shù)研究中心和技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究院。

（四）管理水平不斷提高，為提升電力工業(yè)管理水平做出了積極貢獻(xiàn)

一是管理目標(biāo)明確。華能堅(jiān)持高質(zhì)量地做好各項(xiàng)工作，高標(biāo)準(zhǔn)地完成各項(xiàng)任務(wù)，高水平地實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)。華能實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，不斷降低成本費(fèi)用，單位發(fā)電成本持續(xù)下降，2003年單位發(fā)電成本比1999年下降36元/千千瓦時(shí)，降幅18％，平均每年下降3.9％。從2000年起財(cái)務(wù)費(fèi)用不斷下降，3年累計(jì)減少19.9億元，平均每年下降5.6％。勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高，在行業(yè)內(nèi)始終處于領(lǐng)先水平。2002年華能電力企業(yè)按現(xiàn)價(jià)計(jì)算，勞動(dòng)生產(chǎn)率人均151萬元，相當(dāng)于電力行業(yè)發(fā)電企業(yè)平均水平的2.26倍。2003年華能電力企業(yè)按現(xiàn)價(jià)計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率人均166萬元。華能一直堅(jiān)持創(chuàng)一流的電廠、創(chuàng)一流的公司。華能大連電廠是全國第一個(gè)國家“一流火力發(fā)電廠”。目前，華能系統(tǒng)已有21個(gè)電廠成為“一流火力發(fā)電廠”。華能國際是第一個(gè)“中國一流的電力公司”。二是管理手段先進(jìn)。華能國際率先建立了火電廠生產(chǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)管系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)電廠機(jī)組運(yùn)行數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集和實(shí)時(shí)監(jiān)管；華能水電流域開發(fā)中，最先實(shí)現(xiàn)了“集中調(diào)度、無人值守、少人值班、遠(yuǎn)程控制”。華能通過采用電視電話會(huì)議系統(tǒng)召開各種會(huì)議，提高了效率，節(jié)約了支出。三是管理體系科學(xué)。華能建立了包括綜合計(jì)劃管理、資金集中管理和“三項(xiàng)責(zé)任制”在內(nèi)的管理體系。綜合計(jì)劃管理是以發(fā)電量等產(chǎn)量計(jì)劃為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，涵蓋公司系統(tǒng)經(jīng)營活動(dòng)的管理體系，是公司管理的龍頭。資金集中管理，是對(duì)華能系統(tǒng)的資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度和實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，提高了資金使用效率。“三項(xiàng)責(zé)任制”包括黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全生產(chǎn)和經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，年年簽訂責(zé)任書，嚴(yán)格考核，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，有效地提高了管理的效率。四是火電實(shí)行委托管理。根據(jù)電力體制改革以后的新形勢，將原來由華能集團(tuán)公司和華能國際電力開發(fā)公司所擁有的全資、控股和參股火電廠，全部委托華能國際統(tǒng)一建設(shè)、運(yùn)營和管理。在委托管理協(xié)議確定的原則下，委托管理項(xiàng)目的董事、監(jiān)事由華能國際委派，項(xiàng)目的開發(fā)、投資由華能國際受托統(tǒng)一進(jìn)行。通過委托管理，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提升了管理水平，提高了效率和效益。五是公司治理結(jié)構(gòu)不斷健全。集團(tuán)母公司的決策能力不斷增強(qiáng)，控制力不斷提高。華能國際按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步健全了企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，提高了決策的效率和水平。

（五）企業(yè)文化不斷豐富，為國有企業(yè)文化建設(shè)提供了鮮活的經(jīng)驗(yàn)

20年來，華能形成了“千言萬語、千辛萬苦、千方百計(jì)”的敬業(yè)精神；“逢山開路、遇水搭橋”的開拓精神；“自找差距、自我加壓”的進(jìn)取精神；“敢為人先、敢為人所不能”的創(chuàng)新精神；“敢于工作、善于工作，敢于勝利、善于勝利”的奮斗精神。在長期的實(shí)踐中，華能進(jìn)一步提出了建設(shè)紅、綠、藍(lán)“三色公司”的經(jīng)營理念；提出了實(shí)現(xiàn)“實(shí)力雄厚、管理一流、服務(wù)國家、走向世界，具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)”的奮斗目標(biāo)；提出了“堅(jiān)持誠信、注重合作、不斷創(chuàng)新、積極進(jìn)取、創(chuàng)造業(yè)績、服務(wù)國家”的核心價(jià)值觀。

（六）隊(duì)伍建設(shè)不斷加強(qiáng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供了有力的人才保證。華能積極推進(jìn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，抓住培養(yǎng)、吸引和用好人才三個(gè)環(huán)節(jié)，通過華能黨校進(jìn)修、高校聯(lián)合培養(yǎng)、高級(jí)人才培訓(xùn)中心培養(yǎng)和建立博士后流動(dòng)站，著力打造一支高級(jí)經(jīng)營管理人才隊(duì)伍、一支高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍和一支高級(jí)生產(chǎn)技能人才隊(duì)伍，使華能員工的素質(zhì)不斷加強(qiáng)，一大批中青年干部走上了重要崗位。到2003年末，華能員工總數(shù)43805人，具有大專以上學(xué)歷的占員工總數(shù)的37％。到2003年末，華能專業(yè)技術(shù)人員共16069人，占員工總數(shù)的37％，其中中級(jí)以上職稱7732人。

三、體會(huì)

（一）三個(gè)外部條件

第一，黨中央、國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)。1985年，黨中央、國務(wù)院批準(zhǔn)成立華能國際電力開發(fā)公司，利用外資、聯(lián)合地方、集資辦電，加快了電力發(fā)展；1988年，批準(zhǔn)組建中國華能集團(tuán)，成立中國華能集團(tuán)公司，建立了以資本為紐帶的母子公司管理體制；2000年，對(duì)華能系統(tǒng)實(shí)施重組，重新明確了“以電為主、綜合發(fā)展”的方針；2002年，對(duì)中國華能集團(tuán)公司實(shí)施改組，明確華能為中央管理的國有重要骨干企業(yè)，國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司的試點(diǎn)。黨中央、國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)為華能發(fā)展指明了前進(jìn)的方向，華能堅(jiān)決貫徹黨中央、國務(wù)院的指示精神，推進(jìn)了各項(xiàng)事業(yè)的快速、健康發(fā)展。

第二，廣闊的電力市場。中國人口多、底子薄，人均發(fā)電裝機(jī)容量和發(fā)電量都很低，電力市場需求潛力巨大。改革開放以來，國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對(duì)電力提出了更高的要求，為電力發(fā)展提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。在新的世紀(jì)里，中央提出的全面建設(shè)小康社會(huì)的奮斗目標(biāo)，對(duì)電力工業(yè)提出了更高的要求，也為電力工業(yè)和華能提供了更大的發(fā)展機(jī)遇。華能緊緊抓住這個(gè)重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，按照國家要求加快電源建設(shè)，確保安全穩(wěn)定發(fā)電，將會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)華能的發(fā)展并為電力工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。

第三，各方面的大力支持。華能的發(fā)展，離不開國家有關(guān)部門和各級(jí)地方政府的大力支持，離不開電網(wǎng)、其他發(fā)電企業(yè)、煤炭企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)和設(shè)備制造企業(yè)的熱情幫助，離不開國內(nèi)外投資者的關(guān)心支持，離不開全體華能職工的團(tuán)結(jié)奮斗。

（二）三個(gè)內(nèi)部因素

第一，不斷完善的公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)。華能進(jìn)行股份制改造，在國內(nèi)外證券市場上市，不僅籌集了資金，而且引進(jìn)了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范了公司的治理結(jié)構(gòu)。華能國際的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)科學(xué)規(guī)范，董事會(huì)里有三分之一的獨(dú)立董事，并且設(shè)有提名、薪酬和審計(jì)等專業(yè)委員會(huì)，確保了公司治理結(jié)構(gòu)科學(xué)決策、運(yùn)作有效、各司其職、各負(fù)其責(zé)，保護(hù)股東的合法權(quán)益。為了提高決策水平，華能集團(tuán)公司設(shè)立了加強(qiáng)管理、預(yù)算管理、項(xiàng)目決策、招標(biāo)決策和人力資源政策等各個(gè)專門委員會(huì)。華能集團(tuán)公司對(duì)產(chǎn)業(yè)公司實(shí)行橫向一體化的“條條”管理，對(duì)承擔(dān)信息、服務(wù)和監(jiān)督職能的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行區(qū)域化的“塊塊”管理。

第二，不斷強(qiáng)化的企業(yè)管理。華能高度重視管理工作，不斷更新管理觀念，創(chuàng)新管理體系，建立了綜合計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金集中管理在內(nèi)的科學(xué)管理體系。運(yùn)用新的管理方法和手段，促進(jìn)了企業(yè)管理水平的不斷提高。

第三，不斷推進(jìn)的人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。華能把建精品工程、創(chuàng)一流管理與打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍緊密結(jié)合起來，牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，大力實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，以人才資源能力建設(shè)為核心，調(diào)整人才資源結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新人才工作機(jī)制，優(yōu)化人才成長環(huán)境。運(yùn)用市場機(jī)制，通過系統(tǒng)內(nèi)外公開招聘，吸引各方面的優(yōu)秀人才，為華能的快速、持續(xù)和健康發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的人才保證。

（三）三條重要經(jīng)驗(yàn)

第一，方向明確，科學(xué)發(fā)展。華能作為國有重要骨干企業(yè)，要保證國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)；作為以電為主的能源公司，要為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步、人民生活水平提高，提供充足、可靠、環(huán)保、價(jià)格合理電能；作為以國內(nèi)為主的跨國公司，要努力建設(shè)具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)。

華能的發(fā)展始終貫穿著以電力產(chǎn)業(yè)為核心這條主線，始終保持主營業(yè)務(wù)突出，做強(qiáng)做大電力主業(yè)。在電力發(fā)展上，堅(jiān)持合理布局、調(diào)整結(jié)構(gòu)，技術(shù)領(lǐng)先、注重環(huán)保，拓寬渠道、廣泛合作的方針；堅(jiān)持開發(fā)與收購并重、擴(kuò)建和新建并重、煤電、水電和其他可行能源并重以及國內(nèi)和國外資金、設(shè)備并重的原則；堅(jiān)持鞏固?hào)|部、增強(qiáng)南部、提升中部、進(jìn)入西部，環(huán)繞首都，擇機(jī)走出去的區(qū)域策略。華能持續(xù)、快速、健康發(fā)展的實(shí)踐證明，華能電力發(fā)展的方針、原則和策略是正確的。

第二，不斷創(chuàng)新，堅(jiān)持領(lǐng)先。華能在體制上始終不斷創(chuàng)新。1985年，華能按照黨中央、國務(wù)院的決定，率先利用外資、聯(lián)合地方集資辦電。1994年，華能首先進(jìn)行國有企業(yè)股份制改造和股票海外上市。2000年華能按照國務(wù)院的要求，未雨綢繆，實(shí)施系統(tǒng)內(nèi)部重組，積極解決發(fā)展中的問題。2003年，在電力體制改革后，華能提出了創(chuàng)建具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)的奮斗目標(biāo)；積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，到發(fā)達(dá)國家收購、經(jīng)營管理電廠；提出了發(fā)展能源和金融兩個(gè)支撐產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)電力主業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展。2004年，華能根據(jù)上級(jí)關(guān)于精干主業(yè)、減少管理層次的有關(guān)精神，大力實(shí)施“瘦身計(jì)劃”，將與電力主業(yè)發(fā)展不相關(guān)的企業(yè)通過轉(zhuǎn)讓、劃轉(zhuǎn)、重組等方式進(jìn)行精簡。體制創(chuàng)新促進(jìn)了華能的快速發(fā)展。

華能在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先。華能率先成套引進(jìn)35萬千瓦的機(jī)組；率先在華能上海石洞口二廠引進(jìn)60萬超臨界機(jī)組；華能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)國產(chǎn)首臺(tái)60萬千瓦超臨界機(jī)組；2004年華能開始建設(shè)國產(chǎn)100萬千瓦級(jí)的超超臨界機(jī)組；針對(duì)國內(nèi)煤炭資源緊缺、環(huán)保問題突出的情況，華能率先提出了環(huán)保、高效、綜合利用的“綠色煤電項(xiàng)目”，還與中核建集團(tuán)和清華大學(xué)聯(lián)合建設(shè)高溫氣冷核反應(yīng)堆示范項(xiàng)目。

華能不斷地推進(jìn)管理的創(chuàng)新。從華能大連電廠開始，華能不僅創(chuàng)一流的電廠，而且創(chuàng)一流的電力公司；不僅創(chuàng)一流的電力公司，而且提出創(chuàng)一流的電力集團(tuán)。華能還率先建立的綜合計(jì)劃管理體系、專業(yè)化管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、煤炭預(yù)警管理體系。在保證煤炭供應(yīng)上，率先簽訂了長期供貨合同和戰(zhàn)略合作協(xié)議。

第三，多方合作，互利共贏。華能注重發(fā)揮多個(gè)積極性，不僅與地方建立了合作關(guān)系，而且與境外投資者建立了合作；不僅與電網(wǎng)建立了合作，而且與發(fā)電、電力設(shè)備制造、煤炭、運(yùn)輸企業(yè)建立了合作關(guān)系。為了保證公司煤炭長期穩(wěn)定有效的供應(yīng)，公司與國內(nèi)外大型煤炭企業(yè)簽訂了長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，積極參與有關(guān)港口和鐵路的投資建設(shè)與股份制改造，進(jìn)一步加強(qiáng)與國內(nèi)大型海運(yùn)企業(yè)的合作，增加煤炭運(yùn)力。

華能的實(shí)踐證明，堅(jiān)持多方合作、互利共贏，有利于拓寬發(fā)展的空間，增加發(fā)展的機(jī)遇，增強(qiáng)發(fā)展的后勁。