前瞻企業的轉型

將軍們正在準備打所往往是過去的戰爭。許多商業領袖們正在面向過去的市場，而不是未來的市場進行規劃，他們在向錯誤的方向前進，執行的是錯誤的戰略。簡單來說，他們沒有理解和面對現實，沒有做好轉型的準備?，F在，到了我們徹底改變企業思維的時候了。

告別過去

企業的任何計劃都必須回答如下三個問題：我們所參與的游戲的性質是什么？它在朝著哪個方向發展？我們在這場游戲中如何賺錢？這些問題是企業存在的核心，是商務思維的根本。

要想獲得答案，就必須抱有堅定的實事求是的態度。但是，在確定企業宗旨、規劃企業未來時，許多商界人士卻深深地陷入了歧途和誤區，他們遮蔽現實，而不是揭示真相。雖然很多人過去取得了成功，不過在未來，取勝的人將會減少，因為商務環境遠不如過去那么寬容，可以讓人們再犯錯誤了。

綜合分析，一個企業成敗的三個基本組成部分是：企業經營的環境、企業需要實現的財務目標，以及在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。

到目前為止，企業還沒有掌握一套具體的方法以便從這個層次上理解商業游戲。傳統的戰略規劃程序只是個大略的概念，但它沒有提供一個能夠讓人們把主要事實牢固地串接起來的基礎框架，因此已經不夠用了。

所有人都必須全面理解他們所在的商業世界中的真實情形，而且他們需要一個新的方式將自己的商務目標和行動與這種真實情形融合在一起。這就是市場模式。

“商務模型”（business model）是一個古老分析工具的新名稱。任何層次的企業取得成功的人們——從第三世界簡陋的村莊里的商店老板，到第一次制訂商務計劃的創業者，直至全球性公司的首席執行官——都在商務模型上下過工夫，其中大部分憑借的是直覺。如今，電子表格能讓你構建非常精細的模型，但其中的基礎內容沒有改變：商務模型能夠讓你全面而實事求是地理解如何賺錢。

我們開發的商務模型是一種可靠的、基于現實的程序，用于全方位地考慮企業的具體情形。它能向企業展示如何將必須實現的財務目標、你的企業的外部現實情形和內部活動——包括戰略、經營活動、人員的選擇和開發、組織的程序和結構——聯系在一起。

商務模型將實事求是的態度納入到規劃企業方向的過程中，其方法是促使企業將有關外部環境的具體情形與自身財務目標、機構能力和行動計劃聯系起來。它能盡早告訴企業，什么時候企業的基礎（即最佳機會所在地）會受到沖擊，以及企業是否需要改變內部活動或者商務模型本身。它將成為企業面對現實的主要工具。

大多數公司的戰略計劃在現實中都不奏效，其中的一個關鍵原因是，人們幾乎沒有花費任何時間，來考慮把外部環境的現實情形、確定的財務計劃和企業的內部能力協調起來——以便這些獨立的活動能夠融為一體。比如，假設你的財務目標之一是12%的銷售增長幅度，而你所服務的市場的總體增長幅度卻只有5%。如果沒有旨在實現最高目標的具體方案，那么12%的目標就是癡心妄想，這個戰略計劃奏效的可能性幾乎為零。

企業只有通過“反復矯正”(iteration)過程進行充分討論，將外部環境和財務目標與你的內部能力融合起來，否則其商務模型就不全面、沒有效果。反復矯正并不是說，將關鍵人物集中在一起，開一次審查會議就夠了，而是指將工作調整到位的絞盡腦汁的反復活動。一旦開始了這一過程，企業就面對現實建立了一個與之同步的追求贏利、增長和繁榮的平臺。

反復矯正的過程能讓企業面對現實中的世界，它與“商業頭腦”（business savvy）的概念密切相關。商業頭腦決定了你是長期持續地領導企業取得成功，還是偶爾靈光一現或趕上好運。

商業頭腦的核心在于明確地運用商務模型來選擇賺錢的地點和方式。具有商業頭腦的人心里想著具體的財務目標。這些目標是他們一切行為的參照點，具有良好商業頭腦意識的人們很少事先制訂戰略。他們設計戰略是作為實現其財務目標的一個手段，而不是相反。

商業頭腦是一種企業理解運轉的基本要素及其關聯的藝術。

有些人試圖通過譴責變革或者忽略變革來抵御變革的破壞力。但是，在這個新的環境中，轉型必須成為領導作風的重中之重。

所有人都應意識到，商務形勢已經不同于數年前，但是，能夠掌握這種變化的本質和它覆蓋各類企業的速度的人，卻寥寥無幾。商務環境已經發生了重大變化。

互聯網幅度地提高了決策和思路傳播的速度，將世界的所有地區都連接成了一個實時的網絡。再有就是前些年的大幅度信貸擴張。數額巨大、流動性極大的資本已經導致了全世界范圍的過度投資，以及從汽車到電子消費品和軟件業等諸多行業的產能過剩。這些因素加在一起已經形成了一個全球性的買方市場。它所產生的結果是商業歷史上最大的變化之一：商業的力量從資本所有人和經理的手中前所未有地轉向消費者和中間商，包括像沃爾瑪這樣的巨頭型零售商。

新產品幾乎在一夜之間就成了大眾商品。定價能力的喪失和對毛利率的無情擠壓將繼續讓各企業噩夢不斷，無論經濟處于弱勢還是強勢。

這些變化很可能使你的企業被淘汰出局——或者是將你的企業帶入一個全新的層面。你會面臨什么命運呢？這一點在很大程度上取決于你實事求是的程度，能否清醒地認識到自己在不斷變化之中的商務環境中所處的位置，并將這種認識演變成你的財務目標和行動計劃。

這是組織中各個層次的所有人不能討價還價的行為。

世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物。因此，我們預計，在今后的10年中，大多數企業都會被要求越來越頻繁地進行變革。如果他們堅持自己過去的做法和行為，那么很多企業將無法應對變化。

在這個動蕩不堪的時代，了解哪些必須改變、哪些不應當改變將成為又一個重要任務。而要做到這一點，企業必須轉型，建立一個堅實的商務模式。

案例湯姆森公司的故事

1997年，當理查德·哈林頓（Richard Harrington）接手湯姆森公司首席執行官的職位時，公司看上去不像是需要轉型。這家每年收入88億美元的公司擁有驕人的歷史和幾近神話般的地位。在20世紀30年代期間，創始人羅伊·湯姆森（Roy Thomson）從安大略北部一個采礦小鎮起家，創辦了一份當地報紙，此后一步步發展成一個控股公司王國，在加拿大、美國和英國擁有100多家報紙，還擁有一個石油企業。鑒于其輝煌的成就，湯姆森的兒子肯尼思（Kenneth）繼承了爵位和父親的事業，另外增加了180家報紙，成為北美增長速度最快的報業連鎖集團。

湯姆森公司的銷售收入的增長速度大約為每年8%。營業收入的增長率在11%上下；投資資本回報率大約為10%，自由現金流量達到了2.64億美元。

湯姆森家族擁有73%的股票，他們和董事會永遠在尋找機會。更重要的是，他們有信心和決心，要追求長期的目標。比如，在任命哈林頓為首席執行官前的兩年時間里，他們已經出售了部分報社，以便把更多的重心放在開發專業期刊和進軍電子出版的工作上。

哈林頓是個合適的人選。在對湯姆森公司的商務環境進行了細致觀察之后，他對報紙業的長遠前景已經產生了憂慮。其中一個原因是，這個行業的周期性很強，緊跟經濟形勢的跌宕起伏。更重要的是，他已經注意到，在他的行業外的新興角色們正在蠶食他的廣告客戶群。

例如，像蓋普（The Gap）和大眾零售商這樣的企業正在吞并湯姆森的報紙所服務的城鎮百貨商店，而那些商店是公司廣告收入的主要來源。哈林頓看不出有什么業務能夠取代這些收入在報紙利潤中的位置。哈林頓擔心，隨著時間的推移，因特網的興起將越來越多地奪取這些廣告。

哈林頓對于能否長期留住忠實的讀者——這是他的客戶群的另一個部分——同樣沒有把握?！暗谌齻€擔心是我們的價值構成，”哈林頓說：“如果你擁有《紐約時報》或者《華爾街日報》這樣的核心產業，你也許能做些什么。但是，如果你擁有的大部分是些區域性的新聞報紙，你就不一定有辦法脫離困境。”

在這個時候，很多領導人都會一頭奔向商務模型的第三個組成部分，埋頭進行戰略的重新設計：湯姆森能用什么方法吸引新的讀者或提高發行量？它是不是應該成為整合者，繼續收購更多的報社？那樣就能導致增長，而且可能會產生一些規模效用。

但是，哈林頓卻在整體研究商務模型的現實狀況。他的主要問題是，依賴區域性報紙的商務模型會不會后繼無力。在將發展趨勢與湯姆森的財務目標聯系在一起進行考察以后，他依舊看不到有任何辦法能讓這個商務模型將來繼續為股東們創造價值。雖然也許有辦法帶來總收入的增長，但贏利能力正在下降的行業是無法實現自由現金流量、EBITDA（利息、稅收、折舊和攤銷前收益）和投資回收率增長等目標的。

他的分析揭示了一個簡單而關鍵的問題，而這個問題往往是沉浸于戰略細節問題之中的企業領導人們所捕捉不到的：如果商務模型不足以確保未來，那么有哪些東西需要從根本上進行改變呢？我們需要在哪些領域進行奮斗，以便讓商務模型創造長遠的價值呢？

他的分析還凸現了第二個重要的問題。雖然湯姆森的股票表現得很像樣，但管理方卻覺得其價值被低估了，因為投資人看不到一個明確的業務重點?，F在，一個經營重點更加突出的新的商務模型開始出現了。

當時，公司行業和專業期刊都是以平面印刷刊物為主的，另外增加了一部分電子版本。其中許多期刊是在進軍美國的過程中收購的，用哈林頓的話說，當時依據的戰略是“讓我們進入一個由顧客訂購產品、由他人埋單的行業”。比如，在教育領域，教授決定用什么課本，書店供貨，但是付錢的是學生。法律和其他領域也是如此——專業人士購買產品，開展研究工作，但卻把賬記在第三方身上。哈林頓解釋說，其中的思路是，這些行業對經濟的周期性起伏不那么敏感。

但是，專業出版業也是個增長型領域。在知識含量越來越大的經濟中，隨著越來越多的信息可以通過電子手段獲得，人們對信息的渴求將呈現巨量增長?！拔覀兏杏X，從比較長遠的角度說，這的確應當是個可觀的市場，”哈林頓回憶說：“因為美國不得不大力開發知識經濟。而且我們早知道技術會發生變化，從而游戲規則的確會因此改變?！?/p>

哈林頓和他的班子得出結論：湯姆森的新商務模型應當把重點放在電子出版領域上。

行業轉型的機會

隨后提出的議案是神經衰弱的人承受不了的，它將讓湯姆森脫離它最了解的行業——而且是在它處于顛峰表現的時候——并帶領公司進入一個新的競爭環境。湯姆森花費大量資金，建設一個電子出版企業所需要的巨大的前期投資。在未來幾年中，投資回報會受到抑制。轉型行為還會構成巨大的對傳統領導風格的挑戰：必須開發新的才能，學習新的規矩，而且把一個嶄新的文化統一地融入到公司機構中。

但是，哈林頓相信，如果湯姆森能夠在這個市場立足并迅速發展起來，它就能與新同行中的佼佼者決個高低。“這樣我們不僅有機會讓自己的企業轉型，”他說，“而且還能在整個行業的轉型過程中成為領先企業之一?！?/p>

哈林頓說干就干。1998年3月，旅游休閑服務業務被拍賣，帶來了大約28億美元，足夠啟動轉型工作了。接下來的工作是完成報社的出售——其中有些已經被剝離。從財務角度說，在20世紀90年代后期的經濟興旺時期，這些報紙產生著豐厚的利潤，并不存在出售的緊迫性，但是，哈林頓料定，他們可能正在接近一個循環周期的頂點。2000年，湯姆森出售報紙產生了33億美元，還出售了所有與新商務模型不匹配的專業期刊。

在管理方駕駛的舒適的船只出現顛簸搖晃的時候，股東常常會棄船逃命。但是，湯姆森的領導人注意到了這點，他們及時向股東們細心解釋了自己心中的想法。公司外的投資人們很高興看到了一個清晰的重點，并將股票價格抬了上去。但是，下一步工作就不那么容易了?！拔覀冊诖蠖鄶的繕耸袌鲋卸紝儆讵氄家挥绲慕巧?，每一家出版公司都有各自的領域，”哈林頓說?！八裕乱粋€問題是，我們如何才能形成足夠大的企業規模和業務量，以便成為每個市場上的重量型角色？我們怎樣才能成為一家信息服務公司，而不是信息出版公司？”

公司創建了一個由四個戰略市場集團組成的構架，每一個集團都保持著自己現有的核心競爭能力——主要是為各個機構和專業人士提供業務通訊、數據庫、教材等諸如此類的信息。法律與法規集團的主要顧客包括法律、稅務、會計、知識產權和監管領域；學習集團服務于中專、大專和大學，以及專業的和公司內的培訓機構；財經集團所服務的顧客是整個金融服務行業；科學與保健集團的目標是研究人員、圖書管理人員、臨床醫師和其他專業人士。

立足于商務模式

在后來的幾年里，湯姆森斥資約70億美元收購了200多家企業。集團的建設是一項大型組裝工程?！拔覀儽仨氀芯棵總€產品公司，找出我們希望在市場上參與競爭的內容，然后收購合適的產品公司，以便使集團取得必要的能力、規模和范圍，”哈林頓說?！敖又?，我們必須將這些公司改型，融入到一個全新的商務模型中?！?/p>

當然，許多公司的增長戰略的一個主要內容就是購并。但是，時刻存在的危險是胡亂購并——即在心血來潮或者盲目樂觀的情況下挑選購買對象，只是因為這種機會看上去似乎完全符合某人對未來的幻想。

湯姆森公司十分清楚，對經營戰略需要進行良好的匹配，而商務模型也為此提供了財務上的規范和標準。要收購的主要企業必須是各自領域里的領先角色，必須能夠發揮作用，無論是在戰略上還是在經濟上。所謂戰略上的作用意味著增加能夠填補空白的能力或者經驗，為有機的增長做出貢獻。而經濟上的作用是指收購行為必須能夠很快實現或者超出湯姆森的財務目標。

整個轉型階段一直立足于商務模型的第二個組成部分——財務目標。哈林頓看到過一些公司陷入困境，因為收購計劃為他們的盈虧報表帶來了不堪重負的債務。他知道，轉型工作只有在總體現金流保持強勁的情況下才能取得成功，在爭取實現自己的目標時，湯姆森公司不可以背負叫人喘不過氣的債務負擔。

于是，商務模型提出了硬要求，湯姆森最后收購的公司都屬于各自所在領域的佼佼者，財務和管理狀況良好，能夠實現原定的投資回報目標，且早晚都能產生加速的收益。這些企業還需要融入到湯姆森的文化中去。“我們在收購行為之前做了大量的工作，以便確切掌握整合過程，這樣我們就能盡快地消化收購的成本，”他說。

盡管湯姆森有著節儉的傳統，但其商務模型中卻不包含“搜尋便宜貨”的內容。“一分錢，一分貨，”哈林頓說。

全方位增長途徑

增長機會是分階段來臨的。從歷史上說，像湯姆森這樣的出版商是為了提供信息而存在的。在電子出版業的早期階段，他們通過軟盤將傳統的平面產品送到電腦桌面。然后，因特網出現了，附加的價值變成了速度、貨幣和互動。在后來的階段里，該行業開始提供工具和應用程序，讓顧客不僅能夠獲得信息，而且還能將調研、新聞、情報和數據庫與他們自己的信息結合起來。

湯姆森從一開始就旨在不僅銷售信息內容，而且還銷售所有相關的東西。隨著公司數量的增加，它迅速完成了這一進程，將旗下的所有企業都集成為一個大型的電子解決方案的供應商。比如，法律與法規集團原先向大型、中型和小型的律師行提供信息，向法律學院提供教材。集團的領導人及時察覺到自己的顧客有網站和電子名錄的需求，于是開始提供這些產品。到了2003年，網站和名錄業務已經發展到了7500萬美元以上。最近，它又增加了一個產品，叫做“韋思特知識管理”（West Knowledge Management），用戶可以用來搜索某公司的內部數據庫。哈林頓說：“關鍵在于，要從一個全方位的角度看待律師行即將發生的變化：他們需要什么，我們在哪個方面能夠發揮作用？”

最大的難題在于發展湯姆森的金融集團。它曾經增長得非常迅猛；到了1999年，已經擁有了40多家企業，為金融服務行業提供信息、分析工具和工作流程系統，綜合收入達到大約15億美元。集團中幾乎每家企業都是各自市場的領先角色，其中有些企業的利潤空間很大。比如，98%的機構資金經理和幾乎所有的大型新聞報刊都購買了“湯姆森第一訊息公司”（Thomson First Call）的服務，以獲得有關證券分析師季度收益預測的總結資料。

但是，湯姆森金融公司卻遠遠沒有做到全方位。各企業沒有整合起來；每個企業都有自己的產品、程序、系統和銷售隊伍。這種松散聯合體不足以滿足湯姆森的商務模型向前發展的條件。

我們不能僅僅做一個信息內容供應商，必須建設大量的工具和應用系統，將信息內容合并起來。”哈林頓說。

2000年，湯姆森繼續擴大其金融公司的規模和范圍，收購了類似普萊馬克（Primark，提供金融數據的大型信息供應商）這樣的公司。但是，它把主要精力放在整合各個企業上面，將全部企業整合成3個戰略客戶單位，分別以銀行與賣方經紀人、投資管理及公司融資為核心業務。它開發了一個單一的、開放式構架的電子基礎設施。把幾十個產品系列減少為七個綜合解決方案包，有針對性地應用于每一個客戶群體，將各個客戶單元與一支統一的銷售隊伍結合起來，為大型客戶提供了一個統一的聯系點。

到了2003年，湯姆森金融公司已經具有了與眾不同的競爭優勢：提供全面工作流程解決方案的能力，將信息、定制化技術和綜合應用系統合并在一起。湯姆森打敗了布隆伯格（Bloomberg）和路透（Reuters），為美林證券（Merrill Lynch）開發了一個財務管理技術平臺。這個項目是金融服務行業中成交額最大的信息處理解決方案交易，也是美林證券的第一個信息技術外包項目。項目總價值大約10億美元，

承包工程包括了美林證券的大約三萬名金融顧問的工作站。

湯姆森在市場上的成功反映了公司極其重視顧客的需求。哈林頓從一開始就致力于將湯姆森公司建設成以顧客為中心的企業。在湯姆森的部門經理們開始考慮自己的戰略之前，公司要求他們徹底弄清楚自己的潛在顧客和顧客們的需求。

在變化的世界中取得成功的秘訣

在轉型的過程中，湯姆森公司總收入的年度綜合增長率達到了7.4%，經營收入增長率為5%左右。2004年5月，它的市值達到210億美元。如今，湯姆森在為130余個國家的2，000萬用戶提供服務，其收入只有里德-埃爾塞維爾可以比擬。而且，它在自我轉型、成為高附加價值的電子解決方案供應商方面被普遍承認是行業領袖。

巴黎百富勤證券公司（BNP Paribas Equities）的分析師們說：“與其大多數同行相比，湯姆森公司在處理這一轉型的過程中，保持了主要的估價標準和現金回收，”按照他們的計算，湯姆森自1998年以來的稅前投資資本回報率一直相當恒定地保持在8%左右。管理有方的投資和進一步的規模效益應當會轉化成穩定的現金流量增長，實現現金回收的提高，預計2005年該公司的稅前投資資本回報率將接近12%。

湯姆森之所以能夠實現這一點，是因為它的領導人一絲不茍地研究了自己的商務模型。他們了解外部環境，預計到了將導致湯姆森原有商務模型過時的變化。他們對自己的現有業務活動進行了仔細的搜尋，尋找能夠通過開發而保持一個新的商務模型的活動，并開發出了指導自己成長的戰略。他們在公司建設過程中時刻關注商務模型的財務目標。而且開展了必要的改革，以保障整個轉型工作必須的機構和人員配備。

由于著眼于長期，湯姆森的領導人們自然而然地采取了冒險的策略，而不像那些在舒適領域中養尊處優的大多數企業。但是，通過運用一個經過精雕細琢的商務模型，他們將自己的風險壓縮到了最小限度，并實現了機會的最大化。無論是對于大膽果敢的公司，還是謹小慎微的企業，這都是一條很有價值的經驗。