顧客關系導向的企業持續競爭優勢

我國企業大多從計劃經濟體制脫胎而來，在不成熟的市場經濟中發展壯大，在新的競爭環境與條件下，企業如何制定發展戰略，提升核心競爭力，成為保障持久競爭優勢的關鍵。那么什么是企業持續競爭優勢產生與維持的關鍵因素呢？

企業競爭優勢理論的困惑

所謂競爭優勢是指企業在市場中面對類似的客戶群，能夠贏得更高的利潤率或更大的市場份額等市場目標。企業競爭優勢是適應外部環境的變化而形成的，也是企業內部系統創新的結果。它體現在產品質量和生產成本、時間和專有知識、阻止競爭對手模仿進入以及企業實力之上。企業戰略的制定基本上是沿外部環境和內部能力這兩條思路發展的。

憒憾的是，在把握企業競爭優勢上，以往的理論總是搖擺于外部環境和內部資源兩端，并未能在兩者間找到平衡，從而建立起一種整合的觀念。隨著外在條件的變遷，單純用外部環境或內部資源都不能很好地維持企業持久的競爭優勢。

20世紀80年代初，以波特代表的產業（市場）結構理論取得了競爭戰略理論的主流地位。產業分析理論的分析邏輯是“產業結構——企業相對位勢——企業競爭優勢”，其實質是考察產業環境中競爭作用力對企業決策的影響。

產業組織理論的分析范式在整個20世紀80年代處于統治地位，其影響是極其深遠的。但是，這種分析也存在許多不足，一方面它過多地把注意力集中在外部環境上，過分強調了市場力的作用，從而忽視了企業自身的特質，從長期而言，這不利于企業競爭優勢的培育。另一方面，它無法很好地解釋“處于同一戰略集團的不同企業間在績效方面有顯著的差異”，“產業內利潤差異甚至比產業間差異還大”的現象，進入80年代末期以后，市場競爭愈發激烈，越來越多的研究者用獨特的和難以仿效的資源、能力、才能解釋企業的競爭優勢。

在此基礎上，普拉哈拉德和哈默提出“核心競爭力”，認為不應將企業簡單地看成是不同資源配置下不同業務的組合，而應看成一個隱藏于業務組合背后的、更深層次的核心競爭力的組合。企業依靠其具有不斷產生專有資源的內在動力，構建、培育、鞏固和利用專有資源以獲得持續的競爭優勢。企業能力理論用企業內部能力、資源和知識的積累來解釋企業的競爭優勢，是對產業組織理論的替代。它提出全新的企業能力觀，認為核心能力是企業獲取持續競爭優勢的本質而非某一單一的物質要素。

但企業能力理論也同樣引起了理論界的許多非議，一方面，由于技術與知識的外部性，內部專有資源有可能過時和被模仿，專有資源仍舊是可替代和不稀缺的。另一方面，如果企業在不同時期對專有資源的界定發生改變，即出現路徑變更，那么企業依靠什么獲得持續競爭優勢？最后，企業內部資源與能力理論都強調競爭優勢是內生的，如何解釋外部環境、產業結構與競爭者已在市場中獲得的競爭位勢對企業的影響？如1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年名列財富雜志500強排行榜的公司，在十幾年時間里有三分之一已銷聲匿跡，關鍵是這些企業原來的核心能力隨著環境的變革已經失去了其核心作用。

顯然無論是現有外部資源理論還是內部資源與能力論都無法為企業競爭優勢的獲取提供一個合理的途徑。

顧客關系——企業持續競爭優勢的專有資源

從企業內部出發尋找專有資源與核心能力的根本問題在于專有資源無法與外部環境相結合，不僅無法確定專有資源對企業的價值，而且單一的專有資源仍可能被競爭對手所模仿和替代。因此我們有必要尋找一個企業內部資源與外部市場的連結點——顧客來考察企業競爭優勢的獲取與鞏固。

在信息技術高速發展的今天，競爭對手的模仿能力越來越強，產品、技術和低成本形成的競爭優勢已經難以持久。日本戰略專家伊丹敬之甚至認為，在企業的資源集合中，只有隱性資源才是形成企業持續競爭優勢的關鍵資源。今天，無形資源相對于有形資源更有利于企業形成和保持競爭優勢，因此，眾多的企業已將注意力轉移到了無形資源的開發和利用上。作為企業的一種無形資源，顧客關系是圍繞著顧客的需求形成和發展起來的，稀缺性和難以模仿、難以替代性的顯著特征，可以成為企業打造競爭優勢的戰略資源。這一資源無論從內部能力還是外部環境來看，都應是企業競爭優勢形成與維持的關鍵因素。

從內部資源來看，企業要獲得并保持競爭優勢，必須依靠從企業內部開發專有資源。從內部資源的角度來講，顧客關系就是一種有價值的專有資源。同時由于搶奪競爭對手的顧客需要成本，且關系本身帶有情感因素與心理偏好，顧客關系本身應具有不可替代與不可模仿性。另外，在一定市場范圍內，顧客資源是有限的，而且對于相互競爭的企業來說，顧客關系有強烈的排他性，所以顧客關系資源具有稀缺性。作為企業內在的專有資源，它是企業競爭位勢獲得的關鍵。比之于其他資源如技術資源、物質資源等更具有專有資源的特性。

開發專有資源的關鍵與核心，就是要以專有資源實現顧客資產的保值增值，其前提條件是顧客關系的形成與發展。而企業在經營中所形成的特別有助于實現顧客所看重的價值，即顧客生涯價值（CLV），及為顧客提供根本性利益的能力，也就是企業的核心競爭力。由此可見，顧客關系對內表現為企業內部各種資源力量的集合，實現顧客生涯價值最大化，在戰略管理上，表現為以顧客為導向的內部資源的最優配置過程。

從企業外部環境來看，顧客關系的狀態影響著企業對現有競爭者與進入者的影響程度、對供應方與買方的侃價能力、對替代品的影響。

對進入者和現有競爭者而言，由于企業擁有良好的顧客關系或較高層級的顧客關系，使得新進入者一開始就面臨著在市場能力方面的劣勢，使顧客對企業有較強的依附性，這種依附性構成了顧客的轉移壁壘。新進入者或競爭對手僅僅依靠低價策略并不能挖走企業這一部分顧客，而需要從產品、服務、價格、促銷組合等各方面支付大量的轉移成本。由于顧客關系的良好，企業購買數量往往較大并且相對穩定，在與供應方的談判中，企業則處于相應的談判優勢地位。對買方而言，由于可供選擇的供應商減少，其控制交易的能力相對較弱，加之由于忠誠顧客的“口碑”效應，使企業可能在提高顧客滿意度的前提下削弱了顧客的侃價能力。對于替代品而言，它所要替代的企業顧客關系越好，替代品需要付出的風險溢價愈高，其可供選擇的進攻策略對企業的威脅就越小，吸引和鞏固顧客的能力越低。

構建基于顧客關系的企業持續競爭優勢

企業持續競爭優勢的形成與維持取決于企業與顧客的關系狀態。企業形成競爭優勢的核心在于，它具有能借助最終產品為所認定的顧客利益做出貢獻，而且不易為競爭對手所模仿的能力。正如管理大師德魯克所說，存在的目的的惟一正確定義就是顧客，只有滿足消費者的種種欲望和需求，企業才能獲得更多的財富回報。而這一形成競爭優勢的能力不僅僅來源于企業的核心技術、研發團隊、營銷網絡、企業文化等方面比競爭對手做得更好，更在于它能與自己的目標顧客保持比競爭對手更有效的關系。如何將資源最大程度地、有效地轉化為顧客價值，這是顧客關系形成的關鍵，也是企業持續競爭優勢得以形成與維持的核心。

構建基于顧客關系的企業競爭優勢，就是通過整合企業內外資源，建立與顧客相對持久的、有價值的關系，獲得企業在市場的競爭優勢地位。

1.培養以學習能力為基礎的企業市場洞察力，以顧客關系為基點來構建企業的核心能力。企業的學習能力即對顧客需求的敏銳的感知能力。首先就是要識別和了解市場上顧客的期望價值，通過培養這一市場洞察力，超越現有產品和市場，尋找顧客一直重視的價值領域，并在這些領域建立起優勢技能，以此作為同顧客建立長期關系的基點，誰先了解顧客需求，誰就能更好的建立并發展顧客關系，也就擁有了進入市場的競爭優勢。

2.培養迅速將新觀念、新技術帶入產品的資源整合能力。在企業識別和了解目標顧客的期望后，必須整合企業的有形與無形資源、企業資源與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升，以此來維護已經形成的顧客關系。這一過程要經過幾方面的資源整合：一是組織內部的物質資源整合，即通過對組織結構的調整，保證組織內部的人、財、物等有形資源的有效組合。企業通過改造現有的組織管理體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的。二是組織內部有形資源與無形資源的有機整合。即組織內部的關系資源和技術資源與物質資源的整合，特別是人力資源的整合。選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，實現無形資源與有形資源的有效整合。三是將企業內部資源與外部資源市場有機的整合起來。企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，更好地傳遞顧客價值，以此維護良好的顧客關系，形成自己所獨有的競爭優勢。企業內部資源與外部資源的整合方式有戰略聯盟、虛擬企業及靈捷企業等多種形式。

3.適應顧客關系的變化，培養不斷創新的能力。顧客關系存在著動態性，一般說來，顧客與企業的關系都會經歷初建期、成長期、成熟期、衰退期這幾個階段。關系的質量會變，關系的要求也隨之發生著變化，企業要借助顧客關系形成自身的競爭優勢，就必須適應不同關系形態的不同要求，盡可能延長關系的成熟期，提升顧客關系的價值。這需要企業進行不斷的創新，不僅僅是技術方面的創新，更是組織的創新、管理的創新、價值的創新。企業通過創新將顧客的潛在需求或期望需求轉化為現實需求，能夠更好滿足不同關系形態的顧客提出的不同的價值要求。圍繞著顧客關系構建創新能力的過程由顧客消費流程分析、創新機會識別、創新資源分析、價值創新實施等環節組成一個不斷的隨著關系演進而演進的系統。

基于顧客關系的企業競爭優勢的形成與維持，企業不斷分析、了解、識別顧客價值，圍繞顧客關系的形成與發展重組企業的戰略邏輯，把戰略重點放在如何有助于實現顧客所看重的核心價值，并有效地傳遞價值，能提升顧客價值，維持有價值顧客關系來獲取企業在市場上的競爭優勢地位。

（作者為西南財經大學博士研究生）