回歸核心業務（下）

挖掘核心業務的潛在價值

很少有公司能在即使短到十年的期間內持續增長，并創造市場價值。那些能夠持續價值創造的企業總是趨于集中精力發展一種、最多兩種核心業務，這些企業在這些核心領域一般都是行業領導者，即使在少數情形下它們也是強大的市場追隨者，這樣它們能控制市場環境來增強自己的領先地位。這些良好的市場環境和強大的市場能力給企業帶來更高的利潤，以及對行業利潤池的更強控制，并更緊密地控制所在競爭領域的可供投資的資本。具有代表性的案例包括可口可樂公司、安休舍-布希公司、英特爾公司和微軟公司等，它們持續的經濟領導地位首先使它們比其他競爭對手更快地增長，繼而獲得“傳統”的規模領導地位。例如三分之二的持續創造價值的企業，其發展速度比所在行業的平均發展速度更快，因此它們能在其市場領域贏得市場份額。持續創造價值的企業的收入增長速度是行業平均速度的兩倍，而利潤總額提高的速度超出行業平均速度的三倍。也許你會問，既然大多數的企業都是市場的追隨者，它們是如何獲得市場能力和贏得領導地位的經濟回報的呢？

許多企業擁有或曾經擁有優良的核心業務，但沒有能夠實現這種核心業務盈利的潛力。這種過失使得企業沒有充分投資于核心業務，它們不是對核心業務設定的經營目標過低（導致過低的管理水平），就是過早地放棄核心業務而把資本投入新的或更熱門的行業。

市場領先者不斷增長的回報率

我的企業到底能獲得多少利潤？我們應該怎樣設立投資回報和利潤目標以及對管理者的期望？這些都是每一位老總必須回答的重要問題。

核心業務的利潤率不斷增長的潛力到底有多大呢？我們的研究(見圖1）表明，與競爭對手旗鼓相當的企業的資本回報率為14.3%，而市場領導者的資本回報率為22.1%，強大的市場領導者的資本回報率更高達25.4%。

顯而易見，市場的領先者可以獲得比行業平均資本回報率高10%-15%甚至更高的資本回報率，同時獲得市場份額。戴爾公司的資本回報率為200%，同時增長速度達到行業平均水平的三四倍。

影響產業利潤池

每一項盈利的核心業務都可以被認為是一個復雜的價值網絡的中心，這個價值網絡聯系著直接供應商、間接供應商、直接消費者、間接消費者、互補商品、替代商品、競爭者等。邁克爾·波特在他的許多關于戰略和定位的著作中生動地描述過這種相互連接的關系。在每一個這樣的經濟連接的末端總是存在著經濟盈余和利潤。一家企業在核心業務中所擁有的領導力也會決定它對相鄰業務利潤池的影響力，甚至分一杯羹的能力。

美國政府對英特爾公司和微軟公司的調查正是集中在這兩個企業利用核心業務上的市場能力來拓展相鄰業務（如微軟公司的網絡瀏覽器業務）的能力。可口可樂公司能輕松地進入其他的軟性飲料行業——甚至瓶裝水行業，表明行業領導者如何享有追隨者享受不到的相鄰業務的發展機會。因而，市場領導地位的第三個潛在價值就是影響利潤池，并把這種能力和影響力波及到有吸引力的相關業務。

以格雷奇公司為例。格雷奇公司創建于1927年，現在已成為以企業對企業模式向維修業提供小零件和行業配件的批發商中的領頭羊。格雷奇大約提供20萬種產品，在美國和波多黎各有350個分支機構。實際上，美國業務總量的70%都是發生在距離格雷奇公司分店20分鐘行程的范圍內。

在20世紀整個70年代，格雷奇公司以每年11%的盈利速度成長。然而在1980年，公司的成長速度意外地降到了2%，并一直持續到1985年。公司引人注目的股價成長速度也消失了，同時每件存貨的利潤率開始下降。格雷奇公司的規模是它最大競爭對手的三四倍，利潤也要高得多，公司是否已達到了行業擴張的極限？核心業務的擴張是否已經結束了？

公司著手通過一個重要的戰略項目來測定核心業務的全部發展潛力以及實現這些潛能的障礙。他們發現大大低估了核心業務的全部發展潛力，他們一度認為僅有30億美元的核心業務市場規模，實際上是一個300億美元的潛在市場。格雷奇公司發現店鋪密度會影響產品的相對市場份額和利潤率，因而公司可以在它傳統的地理范圍新建許多分店。增加的分店可以減少客戶到店鋪的距離，并大大提高銷售額。此外，格雷奇公司一直把精力集中于專業化的行業用戶和專業產品上，然而格雷奇公司的分支結構和顧客對品牌認知度的85%的優勢使公司能夠向更廣大的客戶群，以更低的邊際成本銷售更多的系列產品。公司現在能夠向其傳統的核心客戶銷售全系列的產品。綜合起來，更密集的商店分布和更高的份額降低了成本，增強對核心客戶的投資及服務水平。

格雷奇公司迅速確定并彌補了在核心業務的全部潛力上的差距，并取得了卓越成效。格雷奇公司的再投資率增加了一倍，而公司強大的核心業務所追逐的潛在市場的規模也提高了十倍。

營利性核心業務的界定

管理者為了有效地界定業務，一般需要問自己以下幾個問題：

● 我所從事的業務的邊界是什么，這些邊界范圍包括哪些產品、客戶、銷售渠道和競爭者？

● 企業為了在競技場中進行有效競爭需要哪些核心的技術和資產？

● 我們以客戶、產品、技術和銷售渠道來定義的核心業務是什么，我們現在能通過它們賺到錢，并利用我們現有的資源進行有效的競爭嗎？

● 使我們的核心客戶認為我們是獨一無二的關鍵差異點是什么？

● 圍繞核心業務的相關業務是什么，我們對核心業務和行業的界定會改變企業競爭前景和客戶的范圍嗎？

例如商用汽車租賃公司，其業務范圍包括商用租賃、休閑租賃、小型車隊租賃和對發生事故的汽車進行置換。經過多年的發展，阿維斯和赫茨公司也具備了車隊管理、預定、定價收益管理、分支機構網絡和成本管理等方面的能力和資產。但是商用汽車租賃公司的核心業務是保險置換業務，在這個領域的市場份額達到70%以上，而且企業是從保險業務發展起來，現在企業也在擴大這個業務的范圍。商用汽車租賃公司企業經營的特色是低成本的經營系統、與保險公司和車身修理廠的友好合作，以及其把車和顧客連接到一起的能力。核心業務的相關業務曾包括飛機場租車和休閑租車，甚至包括租賃業。但是因為行業中各種結構性的原因，這些業務范圍邊界現在還是模糊不清。

如果企業的核心恰好與業務的“自然界限”相一致，如果企業具有競爭優勢，如果企業所在行業的界限不是處于間斷的變化中，這樣企業就處于極好的狀態。但當自然的行業業務界限與企業的核心業務范圍不一致時，企業面臨的境遇就復雜了，要么企業處于不穩定狀態，要么企業需要在更大的領域內發展一個需要精心呵護的核心業務，而領域的擴大意味著可能出現一些規模更大的企業在你的周邊虎視眈眈。

一個企業至少要擁有一種強大的、具有特色的核心業務，否則企業很難獲得持續的營利性發展。最持久的成長模式是強大的或占主導地位的核心業務能夠受益于不斷的再投資，對外界或經營環境的不斷適應，以及不斷向新的市場、新的地理位置、新的應用和新的銷售渠道擴張。

日益增長的公司發病率

有證據表明對行業領頭羊的投資，其經濟價值增長舉步維艱。行業泰斗的地位很容易被取代，數據證實現在歐洲和日本的公司平均壽命還不到13年。

我們還看到從20世紀80年代中期到今天，經濟資源在這些行業中各公司間的流動。全部工業價值（以股票市值來衡量）中的70%以上在行業范圍內不斷轉移，股票不斷易手。這些行業包括保健行業、鋼鐵行業、計算機行業、移動電話行業及大宗零售業。

很多大型公司發現要維持公司市場價值越來越難。美國1998年最有價值的20家公司中（以市場資本價值來衡量），有一半都不在1988年的名單中。以同樣的方法來比較1968年和1958年的情況，我們發現了兩個名單的重疊率高達85%，這也說明了今天的“顛覆率”是以往的三倍多。

再定義核心業務的好機會

有關公司生命期的統計數據和行業領頭羊在經濟大變革的潮流中喪失地位的速度足以證明，重新定義一項強大的核心業務是非常棘手的工作。

為了深入了解公司再定義獲得成功和失敗的可能性，我們挑選了20家公司。這些公司一度是行業領頭羊或在核心業務中有著出色的業績，而且從各自產業動蕩浪潮一開始便是盈利型企業。但是后來20家公司都沒有主動去適應環境，導致產業動蕩期過后經營業績越來越差。有很多競爭者和新進入者利用老牌企業“船大難掉頭”的弱點，將老牌企業打敗。

這項研究分析的對象包括以下公司：IBM公司（面臨著個人計算機的革命）、坦迪（面臨服務于大宗零售商的信息系統的革命）、麥克唐奈·道格拉斯（面臨著維持消費者群體的核心防御部門的合理化設置）、施樂（面臨向數字信息和互聯網時代激進變革）、柯達公司（面對美國之外的競爭者的進入及隨之而來的數碼影像）、德爾塔航空公司和聯合航空公司（面對航空業的價格管制解除）。

很多公司由于采用了不恰當的戰略，沒能認識到核心業務再定義的必要性，而且當這種必要性變得越來越明顯時，公司越不能大膽果敢地采取行動，導致了公司停滯不前。另外一種錯誤情況是，當公司實際上只是需要把重心放在對原有核心業務的調整和強化上時，它卻大規模地向相鄰業務擴張。

有些公司在戰略管理和成長周期上存在著極具破壞性的不協調，這些公司需要對其核心業務的基本面進行再定義。

再定義是一場速度戰

如果速度不成問題，公司核心業務應該通過相鄰業務的擴張進行持續的重新配置。然而當產業動蕩的大浪潮席卷而來時，對動蕩反應遲鈍會消弱企業的競爭力。

企業重組是為了從企業內部開始對其核心業務進行變革，即在企業運轉的同時對其進行改良。事實表明，這些重組措施中有70%是無效的甚至是有害的，余下的很多也遠遠沒有達到各自的目標。哈佛工商管理學院的約翰·科特（John Kotter）曾對280家公司的改革程序進行研究，發現失敗率在90%以上。失敗的主要原因是沒有緊迫感、缺乏持久的改革信念和活力，而且，一旦困難和成本變得日益明朗化，既定的改革措施便不能按約履行。對于任何組織而言，要在兩三年的時間內一直保持危機感和緊張的勢頭簡直不太可能。

追求速度的第二個原因是為了達到市場價值的最大化。資本市場比以往任何時候都傾心于采取行動的第一人。在互聯網行業中，資本市場賦予行動第一人，如美國在線、亞馬遜網上書店、i2技術及Ariba，數萬億美元的價值和“戰爭基金”來獵取高精尖人才和進行戰略收購，無異于將這些公司提升到相當于原子能武器重量級。雖然美林公司現在已擁有一個被認為行業一流的交易網站，但與行動更為迅速的嘉信理財相比，美林公司的市場價值還是大幅縮水。從1999年年初美林在線交易開始，公司股票價格在之后的12個月內狂跌35個百分點，而同期嘉信理財的股價上漲了40個百分點。

講求速度的第三個原因在于企業要在競爭中獲取先發制人的優勢。考察諸如鋼鐵、汽車、電子元部件等行業，這些行業的價值供應鏈使用互聯網提供的先進技術，如在線交易所和自動售貨管理系統，在降低成本方面具有很大的潛力。即使這些供應鏈項目最終將會降低價格水平并有益于消費者，而并不會改變行業整體的利潤水平，但利潤會重新進行分配，并極為迅速地向那些首先使用新技術的公司轉移。比如，思科公司便搶先懂得了如何以這種方式轉變其業務方向，因而在路由器和轉換器領域獲得了低于美國朗訊科技公司近10%的成本優勢。至于在個人計算機行業，高成本的康柏和相對低成本的戴爾間的對比就愈加明顯了。

一些機構繁雜的公司（如施樂）不斷努力去改革其核心業務，這也同時告訴我們此歷程之艱難。人們總是期待著這種重組能有效地發揮作用，正是這種美好的愿望激勵著眾多的公司嘗試著從內到外地建立另外一種截然不同的組織結構。仿佛整個企業界都正在試圖采用最新潮的“健身方法”來改善管理系統的每一塊“肌肉”，這也是對企業核心業務再定義的必然要求。

產業動蕩的浪潮以大多數管理人士從未經歷過的速度和力度席卷著全球的每一個角落：決策期在縮短、不確定性在增加、基礎性戰略可選擇的范圍在擴展。管理層所面臨的日新月異的變化要求他們對公司核心業務的基本點部分或全部地重新思考。在一個所有體系都極力保護和維持現狀的社會里，試圖對公司基本業務進行再定義，需要一個能力非凡的領導團隊。從這一點我們看到了最尖銳的企業成長的第三個悖論：舉步不前讓管理團隊付出了最大代價，而核心業務再定義工程無法啟動的最大困難也來自于管理團隊。互聯網經濟時代真正的英雄是全力以赴的管理者們。

何時進行相鄰擴張

什么時候是企業把財務和管理資源從核心業務轉移到關聯業務的最好時機呢？什么預警信號預示著企業需要轉移它在核心業務上的關鍵要素？企業是該繼續挖掘核心業務的潛力還是應該投資其他業務，這是貫穿于每個企業發展中的難題。企業管理者處理這種矛盾的方式是決定企業的未來是否能獲得持續的營利性增長的關鍵因素。

圖2是我們根據8200家企業的資料數據而制成的，該圖顯示了在各種不同的利潤增長和收入增長組合下，其股東十年所獲得的總收益率。很明顯，企業的利潤增長和收入增長都低于5%的企業的股東收益率最低，平均僅為6.9%；而利潤增長和收入增長都高于15%的企業受益于乘數效應，股東十年的平均收益率是25.8%。

集中發展核心業務與擴張關聯業務的矛盾正反映在圖2中的另外兩個單元格所代表的企業上。那些收入增長率低至5%或以下但集中于挖掘核心業務潛力，以求降低經營成本和資產周期的企業，在資本市場上的收益率相對較低。事實上，如果企業的收入增長率較低，即使它們平均十年的利潤增長率達到15%或者更多，其股東收益率平均僅有9.5%。這是許多大型企業在編制預算和盈利目標時所面臨的挑戰；每年只是考慮下一年繼續挖掘核心業務潛力的目標相對容易，但利潤提高的空間總是有限的。之后該怎么辦呢？

那些把自己的業務范圍積極擴展到關聯業務的企業（或許太積極了），它們弱化了企業的盈利能力，盡管企業規模擴大了，但是盈利能力卻削弱了。這些企業在十年間每年的收入增長率都超過15%，但是利潤增長率卻低于5%，由于他們在新的業務領域缺乏專業技術而導致的低收益，使利潤率逐年拖低。成千上萬的企業都是依照這種模式發展的。另外，企業不平衡的發展方式會使投資者對企業的未來前景產生懷疑而低估企業的真正價值。

管理者應該時刻警惕三種最危險的長期發展模式：第一種是為了投資與核心業務相距甚遠的相鄰業務而過早放棄核心業務。核心業務被侵蝕或過多的分散投資是這個問題的表現。第二種是過分挖掘核心業務，未能及時在新的成長領域投入足夠的資源。如果企業的利潤增長始終來源于運營及成本方面的行為，而不是來自核心業務的增長，那么企業很明顯存在危險。第三種危險模式是企業未能預見到重新定義核心業務的需要。等到你的競爭對手采用新的經營模式搶走你的客戶的時候，你很可能已經錯過了反擊的時機。

(季紅摘編自《回歸核心》一書，由中信出版社出版)