公司的戰略轉型：經驗和教訓

戰略轉型就是公司到了戰略轉折點，采取與傳統發展不同的、或者說創新的一種新的發展戰略，使公司的發展走向一個新的、持續、健康、具有競爭力和競爭優勢的軌道。

戰略轉型的四個方面

轉型對于任何一個成長和發展中的公司都是一種重大的戰略選擇，轉型的成敗對公司發展的影響是重大而深遠的。戰略轉型最為關鍵的是四個方面：一是是否要轉型；二是向什么方向轉型；三是選擇什么時機轉型；四是如何實現轉型。

一個公司在自己優勢行業健康發展之時，如果面對種種機遇經不住誘惑，放棄自己優勢行業，轉向自認為更有前途的行業，在不該轉型之時強行轉型，就會失去傳統競爭優勢，新的競爭優勢又遲遲建立不起來，陷入發展徘徊停滯，導致競爭力下降，或是從此走向衰敗。北大方正就是從塑造方正輝煌的漢字排版系統領域向不相關多元化領域如金融、鋼鐵、醫藥等行業轉型，原有的文字排版系統的創新陷入了停滯，喪失了自己獨有的核心競爭力，至今仍然在重建主業進程中苦苦掙扎和探索。實際上文字排版印刷系統行業發展遠沒有止境，除了漢字之外，世界上多文字的排版印刷市場是沒有窮盡的，是個近似無限大的市場，只是方正的決策者自身沒有認識到這個市場的廣闊和巨大的開發價值，不知道如何去開拓，卻在不該轉型的時候強行去轉型，失去了先發優勢行業發展的機遇，導致公司發展的停滯和在主業選擇中反復搖擺振蕩。

四通公司的兩次戰略轉型的教訓

在是否需要戰略轉型的決策清晰后，向什么方向轉型就成為企業迫切需要做出的選擇。如果轉型方向出現偏差和錯誤，也會使公司陷入停滯或者喪失傳統優勢地位。

四通公司在轉型過程中一再做出錯失方向的選擇，使公司發展陷入停滯狀態，已被同時起步和同等名聲的聯想遠遠甩在后邊。1984年4月成立的四通在創業初期選擇的是與聯想一樣的走技術貿易之路，銷售四通打印機和代理電腦銷售，在以技術貿易為主的道路上走了10年。四通打印機使中國企業告別用了幾十年的鉛字排版、蠟紙打印機，用上了有自動打印功能的打印機，那種辦公自動化帶來的快樂和解放的感覺，在中國大大小小的公司中迅速蔓延。四通打印機幾乎占領了中國企業三分之左右的市場，輔之以電腦為高檔奢侈品的消費需求，當時市場名聲和消費認知度比聯想要高得多。然而，成就了四通10年的輝煌之后，戰略轉折在1990年代初期出現了，這是由于競爭和技術的變化引起的。

在1990年代初，四通打印機被具有更高技術含量和性能的施樂、佳能、富士、惠普打印機所取代，主營業務收入和利潤來源近乎斷絕。然而因技術變化而引起行業產品變化并非四通所獨有，這是大多數公司在發展中普遍遇到的問題。這時，準確地識別行業發展方向，制定正確的戰略轉型方向，重塑未來成長空間是至關重要的。

四通在戰略轉型中可以有兩個選擇：一種是在傳統打印機領域投入巨資進行技術研發，使四通打印機不斷更新換代，以四通的品牌影響力和市場占有率以及成本領先優勢在打印機市場占領一席之地，這種可能性不是沒有。打印機市場已成長了20多年仍未衰退，其技術含量卻在不斷翻新，后進入者如戴爾公司成長為打印機的一支新生力量，可見這個行業的生命力。第二個選擇是放棄打印機業務，向新的行業轉型。四通選擇了后者，這種轉型的風險來自于四通對新行業的經驗缺失、品牌知名度培育尚需時間、行業經驗積累和人員隊伍培育的時間、投資巨大、市場拓展的不確定性。

1993年四通選擇了兩個全新的戰略轉型方向：一是制造業，二是信息化服務。四通先后與國際資本合資興辦了十幾家中外合資企業，生產集成電路、照明電器、PC機制造等，大多數失敗了。在沒有透徹研究清楚戰略轉型方向之時，四通采取類似于一家風險投資公司的經營模式，先后進行100多個大小項目的投資。四通先是嘗試向電子科技書刊轉型，因客戶為高校和出版社，沒有支付能力而失敗；后又研發與稅收合一的收款機，因市場不接受而放棄；投資衛星通訊，受到因特網和移動通訊的沖擊，沒有市場而告失敗。分散投資、多元化經營，主業不清，核心競爭力不明，沒有持續發展能力，這些都已在四通集團及其核心企業四通電子1998年以來的業績持續下滑中得到體現。四通在多元化投資中損失了近10億元人民幣，仍然沒有構建起清晰的、有競爭力的主業，可以說第一次戰略轉型以失敗而告終。

四通將戰略轉型失誤的原因歸結為產品沒有面向大眾。四通電子將一直虧損的原因歸結為是以政府和企業的需求為市場的業務，具有市場狹小的風險（但是四通沒有注意到，同樣是以政府和企業為主導市場的戴爾公司，卻成長為PC行業的巨頭）。于是，四通在新的戰略轉型進程中做出了面向大眾消費的產業領域轉型的戰略選擇，進軍網絡文化產業和生命健康產業。

2003年12月，四通電子以12.4億元人民幣收購上海黃金搭檔公司旗下的黃金搭檔及腦白金的知識產權及在國內的銷售、分銷網絡，四通電子更名為四通控股，主業為電子和保健品。2004年8月，四通控股又以6000萬元人民幣收購以保健品為主業的上海恒壽堂藥業有限公司的全部股權，隨后計劃繼續收購若干家保健品企業，力求打造中國的保健品行業領導者地位。四通高層管理者認為，保健品的成功不在于產品本身，而是產品銷售。四通董事長段永基曾直言，花12.4億元收購黃金搭檔及營銷隊伍，相當于獲取了中國保健品領域里的戴爾公司。

不以產品而以營銷為主導的中國保健品行業，在戰略發展和經營模式上是一個前赴后繼的行業，飛龍公司、三株公司都先后倒下了。缺少核心開發技術，無法形成一代又一代更替的產品線，單純依靠廣告轟炸，靠龐大營銷網絡銷售的保健品成長模式，在四通的戰略轉型過程中是否會成功，需要時間來證明。

核心技術的缺失，無法支持四通在打印機行業的競爭能力，最終走向衰敗；只靠營銷來支撐，缺失產品研發能力的四通保健品業，又能走多遠呢？

四通的第二次戰略轉型的風險已經在多方面呈現：

一是不以產品為導向，以銷售為導向的經營戰略會失去長期競爭力。隨著生活水平提高，人的觀念和對生命科學認識的加深，大眾消費對產品自身品質和質量的要求會越來越高，越來越挑剔，只靠營銷制勝的機率趨向越來越小。

二是成功戰略轉型的企業是以對行業有充分的研究和理解、對行業趨勢有著超前預見為基礎的。保健品是一個傳統行業，也是一個產品轉換很快的行業，產品生命周期只有3-5年，如果在產品更新能力方面有缺陷，將會陷于大量的后來者競爭困境。

三是成功戰略轉型行業基本都是新興的行業，而不是傳統的行業，是科技含量高的行業，一旦成熟后，后來者進入成本很高，進入所花時間很長，對人才和團隊要求很高。而保健品是一個門檻很底的行業，進入者很多，競爭強度會很大，跟隨者很多，容易成為過度競爭的行業，行業利潤率將會逐漸降低。

四是戰略轉折點出現后，戰略轉型方向的不確定性和搖擺性，使轉型的方向不具備長期發展戰略要素。主要有：缺少技術含量、進入壁壘低、消費者討價還價力量強大、產品生命周期短，這些都是戰略轉型方向選擇中的大忌。

國內外成功實現戰略轉型企業的經驗支持了以上關于戰略轉型風險和轉型成功要素的總結。

“三化”經營模式的選擇

全球著名的管理咨詢公司麥肯錫選擇了標準普爾412家公司進行長達20年的有關多元化、相關多元化、專業化“三化”經營模式的實證研究，這是所有的企業在戰略轉型過程中都回避不了的選擇。麥肯錫定義：專業化為單一業務部門營業收入超過總收入的67%；相關多元化為兩個不同業務部門相加營業收入達到總收入的67%；多元化為兩個不同業務部門相加營業收入低于總收入的67%。麥肯錫對412家公司1980-2000年經營結果的研究表明：專業化公司獲取了年平均8%的股東回報；多元化公司獲取了年平均4%的股東回報；相關多元化的公司獲取了13%的股東回報。相關多元化構成了比較完整的產業鏈，能夠更有效地適應產業的生命周期，更適合于新興市場。在新興市場逐步走向成熟的過程中有更強的適應性。專業化經營模式比較適應于成熟的市場，這是由于成熟市場無論是技術研發、更新、法律體系、行業規則、市場需求及其變化都有規律可循，專業化分工更清晰，分工協作變成了生產方式的一部分，專注于某一個行業中的某個環節，更能發揮自身的優勢，獲取在某個環節上的競爭優勢。不相關多元化經營模式更適應于經濟轉型、體制轉型、重大的經濟與社會變革發生的時期。在這個時期，傳統經濟體系發生了劇烈的變化，行業重組、產業變動、市場需求轉換頻繁發生，機會主義的經營成為這種環境下的常態，不相關多元化顯然是最適合的選擇。

聯想與四通戰略轉型的差異

聯想集團與四通公司同時在1980年代初從技術貿易起步，都是在技術貿易進程中完成了原始資本積累，但聯想與四通有著不同的戰略轉型選擇。經過二十年發展以后，聯想成為與四通完全不同的、世界第三大PC制造公司。

聯想第一次戰略轉型。（1990-2000年）聯想從80年代的自主研發、生產、銷售漢卡，代理銷售國外品牌PC，向開發聯想自有品牌PC機轉型，進入自主品牌PC制造行業。經過10年在PC機制造行業的發展，成為中國PC制造與銷售的第一名，聯想在中國PC市場最高的占有率接近30%。四通則選擇了向多元化領域轉型，既失去了市場機遇，浪費了近10年靠賣打印機積累起來的資本。

聯想第二次戰略轉型。（2001-2004年）2001年聯想集團分拆成聯想集團、神州數碼、聯想投資，聯想集團向多元化市場拓展。以IBM為目標，向服務方向轉型，建設服務的聯想，IT服務、信息服務成為主導方向；以三星為目標，向通信方向轉型，建設技術的聯想，手機和服務成為主導產品，PC和手機的核心技術成為主導方向；以英特爾和微軟為目標，向國際化的聯想轉型，國際化生產和經營的突破為主導方向，目標是成為全球性的跨國公司。這次多元化戰略轉型核心是建立服務、技術、國際三大方向六大業務群，轉型過程持續只有三年，除了PC業務仍盈利外，其他業務大部分虧損，第二次戰略轉型不成功。而此時的四通則開始了第二次向保健品方向的戰略轉型。

聯想第三次戰略轉型。（2004年起至今）三年后聯想戰略轉型在2004年又重歸PC，在PC行業并購IBM的PC業務，一躍成為全球排名第三的PC制造公司。

四通則以12.5億人民幣的天價并購黃金搭檔公司旗下的保健品生產及銷售業務，努力打造保健品領域的核心競爭力，其結果仍然是充滿風險的博弈。

四通和聯想在同類業務領域同時起步，發展的起點一樣，市場環境相同，只是戰略轉型方向的選擇不同，二十年后的結果則完全不同。

英特爾戰略轉型的經驗

戰略轉型對于任何公司都是驚險的跳躍。國際跨國公司也經常進行戰略轉型，英特爾公司在戰略轉折點出現的時候，選擇了正確的轉型方向，采取了適合自己公司能力的方式，成功地實現了戰略轉型。

1980年代初，英特爾在存儲器芯片領域的優勢已喪失，日本公司以質量更好、價格更低的存儲器芯片搶占了英特爾的市場，英特爾面臨著生死攸關的戰略轉型的選擇。

英特爾是繼續在存儲器芯片領域競爭，還是向其他產品轉型？轉型的方向是什么？1985年英特爾的創始人格魯夫和摩爾決定退出賴以創業起家、駕輕就熟的存儲器芯片，轉向微處理器的生產。這種戰略轉型方向選擇的風險在于微處理器的最大應用者——計算機產業的未來是否有足夠的發展空間。格魯夫做出這種戰略轉型的決策依賴于對過去的總結和學習能力，觀察過去10年已出現過的情況以及對未來10年市場發展趨勢準確的預見能力。格魯夫認為，世界從來不會停止拓展功能強大的芯片應用領域。英特爾公司正是從PC芯片入手，從功能上不斷將其升級換代，建立起芯片領域的核心競爭能力。英特爾緊隨計算機技術對生產和生活方式帶來的變化，推出了支撐PC機功能不斷更新換代的芯片。在PC市場日漸飽和之后，持續不斷地沿著芯片行業拓展新的市場空間，逐步走出對PC機的依賴，不失時機地將PC芯片延伸到市場更為廣闊的消費類電子產品芯片，如手機芯片、數字電視芯片等。生產消費和生活消費類電子產品的領域極廣闊，如車用電子芯片、自動化機械類電子芯片、軍用電子芯片、航空航天類電子芯片。一切自動化領域都離不開電子產品，電子產品的核心是芯片，目前還不會看到芯片行業自身發展未來的盡頭。因此說英特爾公司選擇了門檻很高的一個高技術和高資本投入，前景非常好的行業。

英特爾的戰略轉型成功給人們的思考是多方面的：

一是要準確地預見行業未來發展趨勢，這種準確的預見力是靠對行業的深刻理解和熟悉，以及對技術和市場發展趨勢的準確判斷得出的。

二是要明確企業自身在這個行業的核心競爭力，這個競爭力的基礎一定是建立在擁有和發展自己的核心技術上，而不是其他的能力，如銷售能力、組織能力等，這些能力只是成功的手段，而不是成功的基礎。目前中國只有為數很少的企業能在世界市場上產生一定影響力，如華為、海爾，靠的是技術的研發能力，這種能力是產品創新的根源。

三是在對行業沒有科學準確研究深透之前，不能輕言放棄，轉向其它不熟悉的行業。在自己拓展了十幾年的行業里獲取不了的競爭能力，在其它行業同樣難以獲取。戰略聚焦獲取成功的案例遠遠高于戰略分散化。

四是轉型的風險在于未來的不確定性。戰略轉型成敗的關鍵因素是公司最高領導層的戰略觀念、戰略眼光、戰略意識和膽略。這是世界級企業家和小作坊式企業家的分水嶺和試金石。正如一句格言所說，鷹有時會比雞飛得低，但雞永遠不會比鷹飛得高。

五是戰略轉型是一個過程，需要持久的堅持。轉型的方向正確與否，在轉型之初是不太清晰的，這不僅要有一種冒險精神，還要對內外環境進行分析、對競爭對手進行了解、對市場變動趨勢進行預測、對行業演變規律進行研究、對公司內部競爭能力做出細致的研究和準確的判斷。IBM從20世紀90年代初開始轉型，用了10多年的時間才從硬件供應商轉變為以提供解決方案為主的軟件服務提供商。中國企業戰略轉型最大的問題是在轉型的方向上出現選擇失誤，造成巨額損失之后又在方向上出現茫然。由于對上述各方面問題缺乏分析，對市場熱點只根據表象來判斷，缺乏深層次的思考，戰略方向隨著熱點走，熱點轉換速度過快，在轉型中方向選擇上犯了錯誤。

五糧液集團戰略轉型方向選擇的教訓

中國企業戰略轉型在方向上失誤的深層次原因還在于對發展的戰略目標定位不準，相當多的企業都定位于做中國的世界500強、行業第一名等不切實際的超高目標，這些超高目標又成為配置資源、特別是投資的行業選擇標準。

五糧液集團戰略轉型就是因方向選擇不準而使轉型目標一再調整，致使公司發展緩慢、付出很高的代價，至今仍然在新業務培育進程中徘徊。

五糧液1997年組建集團至2000年，戰略方向由單一釀酒業轉向相關多元化，向產業鏈下游的印務、模具制造、塑膠加工業延伸，這些業務都是五糧液釀酒業務鏈的某一環節，市場內部化程度高，協同效應很強，這次轉型基本上是成功的。

2000年以后，五糧液從與酒業相關多元化向不相關多元化轉型，如成立制造中成藥的宜賓制藥公司，目標是成為亞洲一流的制藥公司；組建研發和生產電子元器件和信息材料芯片的鵬程電子器材公司，目標是做中國的英特爾；組建日化公司，生產洗發水等日用化學品，目標是成為日化行業領導者；組建汽車配件公司，從柴油發動機制造起步，逐步延伸到整車制造；在釀酒制造業延伸至酒精、威士忌、葡萄酒，構建完整的酒系列產品布局。2000年后采取的不相關多元化的戰略轉型決策源于五糧液集團的中期戰略目標：2010年左右進入世界500強，打造飲料食品行業的航母。五糧液集團設計實現這一目標的途徑是，經過產業整合、產業擴張，進入白酒、果酒、飲料、食品加工、物流、生物制藥、IT、金融等領域，實現資產規模1000億元、品牌價值1000億元，銷售收入800億元，利潤80億元的目標。戰略目標是宏偉的，但是卻不符合五糧液集團面對的內外部環境，也極大地超出了五糧液自身的實力。

從外部環境看，五糧液對擬進入的眾多行業市場容量、產業發展前景、競爭強度、整合可能性、進入和退出的壁壘等一系列問題并沒有進行認真地研究，盲目地進行投資。從五糧液自身能力分析，五糧液除系列酒之外，其他行業的進入能力均不具備，這些能力缺失涉及到技術、品牌、營銷渠道、業務整合能力、管理控制系統、業務運作流程、文化整合能力、信息管理能力、人才隊伍。五糧液集團地處川南地區，市場狹小，腹地缺失，難以形成輻射力，在內部管理上沒有形成與國際企業接軌的公司治理結構，這些都構成了五糧液集團選擇不相關多元化戰略轉型難以成功的基本要素。

五糧液集團在內外部條件都不具備的條件下向不相關多元化方向轉型，其結果是“亞洲一流”的制藥公司已關閉，酒精生產線已停工，亞洲威士忌項目停產，芯片制造項目已停止，環球塑膠公司處于半停產狀態，柴油發動機項目還沒有建成就已下馬，這次戰略轉型在付出10多億元投資的代價后，依然在原地踏步，經營主業仍然是五糧液系列酒，進入世界500強已是一個遙遠的夢想。

IBM戰略轉型方向選擇的經驗

戰略轉型的風險主要來自于轉型方向選擇的對錯和轉型能力的高低，轉型持續過程中成本承受能力的大小，以及轉型的創新方式的多少。這在IBM持續10年的由硬件供應商向一攬子解決方案的軟件提供商的戰略轉型和中國2003-2004年家電企業向汽車業轉型中表現得尤為典型。

IBM的戰略轉型發生在1990年代初的連續三年虧損，原有經營模式和經營方向出現危機之時。IBM戰略轉型選擇的方向是要從硬件供應商向提供一攬子解決方案的軟件供應商轉型，這一轉型過程大約持續了10多年的時間。在長期的轉型過程中，IBM首先是進行員工和管理層觀念上的轉變，在1990年代初期就強調以客戶為中心，為客戶提供一攬子解決問題的方案，樹立服務意識，倡導服務創新的原則，形成服務也能創造價值的觀念；在組織結構調整方面，建立專門以提供服務為主業的經營機構，建立專業化服務團隊；進行了大幅度業務調整，為了專注軟件與服務業務，將硬件制造業務不斷減少，在將硬盤業務出售給日立公司之后，又將成就了IBM世界級巨大聲譽的PC業務出售給聯想，目前服務業務在IBM經營和盈利結構中占有超過60%的比重。

轉型成功不僅在于戰略轉型目標設計的正確，還需要有強大的執行戰略的能力，執行力中最核心的要素是創新能力。IBM在1990年代就向企業提供ERP軟件和為企業解決各式問題方案的服務。IBM看到計算機應用領域里的服務需求是巨大的，服務的潛在需求客觀上需要IBM這樣擁有強大技術實力的公司來開發和滿足。IBM認識到了這種需求的價值，進行戰略轉型，運用IBM的品牌、影響力、雄厚而又強大的技術資源，為客戶提供解決方案和多方位的服務，成功地將潛在的價值開發成為現實的價值。

中國家電企業向汽車業戰略轉型的教訓

2003-2004年中國家電企業掀起進入汽車制造業的浪潮。這種進入的外部因素是家電業產能過剩、價格競爭激烈、行業微利、產品同質化、競爭方式同質化、缺少核心技術、產品無法實現創新。在這樣的發展環境下，家電企業紛紛探索擺脫困境的戰略方向，又不約而同地選擇了汽車業。這種選擇的誘因是2002年以來轎車產銷量的爆發性增長，2002年突破200萬輛，2003年達到300萬輛，年增長率50%左右，利潤也高得驚人，汽車行業利潤率高達15%-20%。

2003年10月寧波奧克斯空調公司與沈陽雙馬汽車公司合作組建奧克斯沈陽汽車公司；家電業美的集團與湖南三湘客車廠和云南汽車廠合作生產整車；江蘇冰箱生產企業揚子集團轉型制造汽車；浙江萬豐奧特在上海組建萬豐客車公司；寧波華翔集團收購河北中興皮卡，進入商用車制造；以生產空調為主業的江蘇春蘭集團并購了南京東風汽車公司，生產重型卡車；新飛冰箱公司進入專用車細分市場；浙江蕭山的中譽集團收購了湖北萬通汽車公司，生產高檔商務車和SUV；深圳的手機電池制造企業比亞迪收購了西安秦川汽車有限公司，規劃年產20萬輛轎車和電動汽車；寧波制造手機的波導與南京汽車廠合作進入轎車、商務車制造；夏新電子與南汽合資成立南京君達汽車有限公司。

需要高技術含量、高額資本投入的汽車制造業真的能成為眾多家電制造業戰略轉型的方向嗎？2004年中國汽車制造業迎來了過度投資的寒冬。汽車生產總量突破500萬輛，但增長率同比下降，利潤率增長降低，價格戰在高、中、低檔轎車中已全面展開，大量的小型汽車制造廠已沒有利潤可圖。這種嚴峻的市場形勢、持續的高額投資、過度的市場競爭，逼著家電企業退出汽車行業，2005年3月奧克斯退出汽車制造業；2004年9月波導宣布退出轎車生產領域；2005年1月夏新電子撤出汽車制造業。不到三年時間，經歷了家電企業的大量進入和相繼退出汽車制造業的周期。這種戰略轉型的選擇留給我們多方面的、更深層次的思考。

首先是這些企業將介入家電的模式復制到汽車制造業，而兩個行業運作規律并不相同，引致企業戰略轉型失敗的必然結果。中國家電業起步是在不具有自主知識產權的技術條件下，靠引進國外的生產線，進行引進、復制、研發、提高，依靠國內勞動力成本的便宜和市場的廣闊而成長起來的。中國的汽車工業同樣是引進生產線和技術，但采取的是合資生產方式，將國外汽車制造技術和工藝與中國的低勞動力成本及廣大的市場結合，走的是用市場換技術的路線。這說明汽車制造與家電制造在技術的復雜程度方面不是在同一層次上，家電業的發展模式難以在汽車制造業復制。

其次，家電與汽車的經營模式不同。家電制造初始投入資金額較少，幾十萬、幾百萬、幾千萬元投資都可以引進一條或數條生產線，引進生產線和進口零部件就可以生產出市場需要的家電產品；而汽車制造業是屬資金密集型的，初始投入資金額巨大，除了引進生產線外，還要引進相應的管理模式、技術人員、研發人員，才能生產出合格的、有競爭力的產品，巨額和后續不斷的投資給進入汽車制造的企業造成很大的壓力，以生產家電為主業的公司承受力畢竟是有限的。

第三，市場容量不同。家電是一般的消費品，每個家庭甚至每個人都能消費得起，市場容量巨大。目前汽車是公務消費或家庭奢侈性消費品，大多數人不具備消費能力，中國汽車未來市場容量潛力巨大，現實容量卻相對狹小。

第四，汽車制造業不僅是資金密集型的企業，更是技術密集型行業。目前中國汽車業的核心技術都掌握在國際汽車跨國公司手里。中國汽車工業只能走以市場換技術之路，與國際汽車公司合資，拿來技術先運用，再吸收消化、改造提升和創新，這是現實，而這一周期至少需要十幾年的時間。中國汽車工業并不是個急功近利的行業，是一個靠長期投巨資培育的行業，以家電制造業短期盈利模式復制不出中國的汽車工業。

只看到汽車行業的高利潤，卻沒有了解汽車行業的特點及進入這個行業的必要條件，就進行戰略轉型是盲目的。不具備經營汽車行業的競爭優勢，將經營家電行業的理念和運營模式移植到汽車制造業必將遭到失敗。

（作者為中國海外集團戰略發展部主任）