購并是銀行競爭力增進的有效途徑

銀行競爭力增進是銀行競爭力各要素的改善和增強，是銀行綜合素質的全面提高。具體而言，提升銀行競爭力就是銀行實力的增強、規模的擴大、利潤的增加、資產質量的提升、資本充足率的提高、盈利能力的改善、管理能力的提升、信任等級的上升、市場份額的擴張、創新能力的增長、人力資源的優化和國際化程度的提高。

銀行購并是銀行競爭力增進的快速且可持續的途徑。銀行購并可以使銀行的資本和資產快速增長，使銀行規模擴張、實力增強；可以使銀行利潤空間迅速擴大，利潤增長點增多，盈利能力增強；還可以使銀行市場規模迅速擴大，營業網點增加，提升銀行市場影響力；并可以使銀行克服國際銀行市場的進入壁壘，快速搶占國際市場，擴大銀行的全球影響力和市場份額，減少對單一國別市場的依賴性，提高抗風險能力。

此外，銀行購并還會通過一系列經濟效應間接引致銀行競爭力增進，這些經濟效應包括規模效應、協同效應、財務協同效應。

購并對增進銀行競爭力產生了全方位、多層次的影響，是實現銀行競爭力增進最快捷、行之有效且可持續的途徑，正是因為這樣，當代全球前10大銀行(花旗集團、東方匯理、匯豐控股、瑞穗金融集團、美洲銀行、蘇格蘭皇家銀行、摩根大通、東京三菱金融集團、三井住友金融集團、巴黎國民巴黎巴)為了維持和增進全球競爭力，近幾年無一例外地全部都發生了重大購并行動。

并購戰略迅速擴大花旗規模

在通過銀行購并實現銀行競爭力培育與增進方面，1998年花旗銀行與旅行者集團合并組成花旗集團是全球銀行業的一個典范。原本在商業銀行、投資銀行和保險等金融領域并不是特別突出的花旗銀行和旅行者集團，由于合并，一躍坐上全球銀行第一把交椅，成為全球競爭力最強的金融機構，此后又依靠不斷地購并成長壯大，鞏固了其全球競爭力。因此，在業界有花旗集團就是銀行購并的代名詞的說法，花旗集團成功的購并案例也被當成經典范例走進了大學MBA課堂。

花旗集團的旗艦銀行花旗銀行（Citibank），旗艦保險——旅行者保險（Traveler’s Life And Annuity）、旗艦投資銀行史密斯·邦尼（Smith Barney）和所羅門兄弟（Salomon Brothers），波蘭漢洛威銀行（Bank Handlowy）、墨西哥Banamex等，都具有100年以上的悠久歷史，以至于花旗集團戲稱自己為“歷史遺產（Legacy）”。這些還只是其核心成員，在花旗集團那把撐開的紅雨傘下住著的主要家庭成員還包括：花旗信用卡（CitiCards）、花旗金融（CitiFinancial）、花旗抵押（CitiMortgage）、花旗集團資產管理（Citigroup Asset Management）、花旗集團私人銀行（The Citigroup Private Bank）、午餐俱樂部（Dinner's Club）和花旗資本（CitiCapital）。此外還包括大量的由合并而來的海外分支機構。在花旗集團大家庭中，只有極少部分是1998年那場大合并的成員即花旗集團的創始成員，其余大部分都是花旗集團成立后不斷購并才加入的后來者。

以下是花旗集團通過購并實現競爭力增進的三個典型案例，它們大致反映了花旗集團的形成和擴張過程。

1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合并組成新公司花旗集團，合并后花旗集團的總資產達到7000億美元，凈收入為500億美元，營業收入為750億美元，股東權益為440多億美元，股票市值超過1400億美元，業務遍及100多個國家的l億多客戶，雇員達161700名，成為當年全球最大的全能金融集團。兩家實力雄厚的金融公司的合并成功，引起了華爾街股市的強烈反響，花旗銀行的股票一天內每股狂升33.9美元，達176.8美元。這一合并730億美元的交易金額即使到現在仍然是世界上規模最大的銀行兼并案。

2002年5月，花旗集團宣布以125億美元收購墨西哥第二大金融機構墨西哥國民銀行。墨西哥國民銀行18世紀和19世紀建造的金融大樓、陳列的藝術珍品、所屬分行和企業、儲戶的有價證券和資產全部轉入美國花旗集團名下。同時，該集團也成為在墨西哥證券交易所上市的第一家外國公司。并購后的花旗-墨西哥國民銀行擁有1549個分行，職員人數逾3萬人。其資產超過430億美元，占墨西哥銀行業總資產的26.1%，在墨信貸市場的占有率達24.4%，是墨西哥和拉丁美洲地區最大的金融集團。

2002年6月，花旗集團斥資311億美元，收購美國最大的上市財務公司第一資產聯合公司。收購完成后，花旗集團的資產總額達到8400億美元，被收購的第一聯合資產公司的資產總額為1100億美元。通過這次收購，花旗集團的總市值將達到2750億美元。花旗集團買下這家財務公司，意在為傳統體制下難以取得銀行信用的消費者提供貸款。在傳統銀行業務的利潤幅度日益下降的情況下，轉而向非銀行用戶的一般消費者貸款，無疑將為銀行帶來更廣闊的發展前景。

在花旗集團近幾年的收購清單中，大型購并還包括：2000年收購全球排名174的夏洛德（Schroders），開拓了美國中西部金融市場；2001年收購波蘭漢諾威銀行，搶占了波蘭及東歐金融市場；2000年收購美國第二大儲蓄銀行金州銀行，擴大了花旗集團在美國零售銀行市場的份額；2003年收購西爾斯集團的信用卡和金融業務，提高了花旗集團在全球中間業務市場的占有率；2004年收購韓國第二大商業銀行韓美銀行，增加了花旗集團對韓國及東南亞金融市場的影響；2004年收購紐約社區銀行，進一步鞏固了花旗集團在全球最大的金融中心——紐約的地位。所有這些收購全部是接近或超過100億美元的大手筆，全球還沒有其它任何一家銀行能夠在如此短的時間內完成如此密集的大型購并。

2004年7月英國《銀行家》雜志公布了全球銀行1000強中的花旗集團的數據，反映出當代花旗集團發展的基本特征。1.實力雄厚和規模龐大，2004年度花旗集團核心一級資本668.71億美元，列為世界第一；資產12640.32億美元，列為世界第二①；2.利潤豐厚，盈利能力超強。2004年度花旗集團稅前利潤達到創紀錄的263.33億美元，居全球之首，平均資本利潤率高達41.8%，資產收益率2.08%。在世界銀行1000強中，美國的上榜銀行以24%的資本和16%的資產，產出了49%的利潤，花旗是絕對主力；3.資本充足，質量優良。2004年度，花旗集團的資本充足率為12.00%，大大超過巴塞爾協議的資本充足率8％的要求，不良貸款率僅為2.69%，且長期維持在非常低的水平；4.品牌聲譽高。憑借近200年的悠久歷史及在全球100多個國家不同程度的金融滲透，花旗集團服務于全球2億多客戶，其品牌幾乎盡人皆知。加上標準普爾、莫迪、惠譽等權威評級機構及《福布斯》、《財富》、《商業周刊》等強力傳媒每年的高等級評分和排名，花

旗的品牌價值不可估量。

并購戰略提升花旗的競爭力

購并戰略使花旗集團獲得了強大的規模優勢，盡管英國匯豐控股、德國德意志銀行、日本瑞穗金融集團、法國農業信貸集團、美國本土的摩根大通及美洲銀行等在其后緊追不舍，但一直沒有動搖花旗全球銀行業龍頭老大的地位。購并的規模效益與協同效益，增加了花旗集團的利潤增長點，提高了其風險防范與化解能力，實現了競爭力的快速增進。

表1是對花旗集團大購并前（1998年）和大購并后（2004年）進行的競爭力縱向對比。從中可以看出自1998年與旅行者集團合并以來，花旗集團競爭力的巨大變化。2004年，花旗集團的核心一級資本是1998年的3倍多，資產增長超過3倍，利潤增長更快，增長了3.5倍。在一些質量指標上，花旗集團的競爭力提升也非常明顯。資本回報率上升10.8個百分點（增長34.84%），資產利潤率提高0.17個百分點（增長17.84%），成本收入比例下降13.74個百分點（下降11.36%），不良貸款率下降1.31個百分點（下降22.75%）。而風險加權資本充足率（完全資本充足率或BIS資本充足率）一直穩定在12％左右的高水平。花旗集團競爭力增進的原因當然不能單純歸結為購并，但購并與其競爭力增進同步出現，也絕對不是偶然巧合。

表2是將花旗集團與匯豐控股進行橫向對比的結果。匯豐控股與花旗集團同屬當代全球最優秀的銀行。1992－1998年，匯豐控股連續7年占據全球銀行1000強的頭把交椅①。匯豐控股也像花旗集團一樣規模龐大、實力雄厚、業績優良、聲譽卓著。1998年與2004年的數據，分別從花旗集團和匯豐控股考察，兩家銀行的競爭力各要素都有大幅度增強，所以兩家銀行在全球銀行產業中均保持了強勁的競爭力。與1998年相比，2004年匯豐控股的資本實力擴充了1倍有余，資產規模增長了2倍有余，利潤也增加了近1倍，資本利潤率、不良貸款率、資本充足率均保持在較佳水準。當然，相比之下，花旗集團表現得更加突出。在資本、資產和利潤等方面，1998年花旗集團大約相當于匯豐控股的三分之二，到2004年，卻已經倒過來，匯豐控股大約只相當于花旗集團的三分之二。匯豐控股與花旗集團的經驗模式、發展戰略、國際化程度等非常接近，我們有理由相信，花旗集團比匯豐控股表現得更優秀、競爭力增進更快的主要原因，就是近幾年花旗集團的購并做得更杰出，盡管匯豐控股的購并速度并不慢，但花旗集團的購并速度更快。

從表3我們可以看出花旗集團在購并前后排名的巨大變化，在《財富》雜志全球企業500強中尤其如是。1998年，當時的花旗銀行在英國《銀行家》全球銀行1000強中排在匯豐控股、大通曼哈頓及法國農業信貸集團之后，列全球第四，1998年花旗銀行與旅行者集團合并的直接結果，是使花旗集團一舉登上全球銀行排行榜第一的位置。此后，全球銀行業進入花旗集團時代，這是一個很了不起的事情，也是很不容易的事情。因為從1998年以后，在全球銀行中大型購并不斷，進入一輪新的購并高潮。比如美國本土的美洲銀行與摩根大通、歐洲的匯豐控股、法國農業信貸集團、蘇格蘭皇家銀行、德意志銀行、日本的瑞穗金融集團、東京三菱金融集團、三井住友金融集團，在近幾年全部都有幾百億美元一宗的超大型購并交易，或者本身就是超大型購并的產物，在花旗集團后面窮追不舍，如果花旗集團沒有連續的大型購并，早已保不住全球第一的位置。

《財富》的全球企業500強是按照收入排名的，而且是所有產業按照同一標準排名，當然競爭更加激烈。1998年以前，花旗銀行的排名全部在50以外，1998年的合并使花旗集團的排名大踏步前進，一舉進入全球20以內，1998年以后的不斷購并，使花旗集團的全球排位一直穩步向前，2003年的最好成績甚至能夠成為全球第6。另外，在美國《商業周刊》的全球最有價值品牌500強排行榜上，1998年以前，花旗銀行的品牌價值在全球排名50開外，以后逐年提高，2004年，花旗集團以接近200億美元的品牌價值排名全球第13位。

花旗集團成功并購的經驗

好的銀行購并能夠實現銀行競爭力增進是顯而易見的，花旗集團的成功便是最好的證明。但是，并不是不經選擇的銀行購并都能實現銀行競爭力的增進。在國際國內，購并導致銀行競爭力下降的案例其實很多。比如1998年德意志銀行對美國信孚銀行的購并就不甚成功，從而影響了德意志銀行此后好幾年的發展和競爭力。我國的中國工商銀行打包收購海南發展銀行，如果從經濟效益考察也是不成功的。花旗集團購并的成功，有下列經驗值得借鑒：

1.銀行購并不能盲目進行。花旗集團原高級顧問、銀行戰略研究專家戴維斯曾經指出，花旗集團的成功主要取決于它的發展戰略。并購應該服從于銀行整體發展戰略。花旗集團的在美國國內的購并服從于它的市場領先戰略，而花旗集團的對外購并服從于它的全球化戰略。購并是花旗集團發展戰略的一部分，也是實施其發展戰略的重要工具。

2.慎重選擇購并對象，應該以競爭力增進為購并的重要目標。自1998年以來，花旗集團所進行的幾大購并，選擇的都是“有購并價值”的機構，具體而言，一是花旗集團不選擇經營不善的“壞”銀行；二是橫向購并以市場擴大、提升市場占有率為目標；三是混合購并以產品的交叉銷售為目標。

3.在購并市場應該有進有退，不能因為一味追求規模擴張而犧牲利潤。在購并市場，收購是花旗集團的主旋律，但是，在積極購并的同時，花旗集團并沒有忘記及時從不盈利或低盈利的領域退出，不讓購并拖利潤的后腿。典型的例子是花旗集團已經主動將旅行者人壽保險出售。1998年旅行者人壽是花旗銀行與旅行者集團合并時隨旅行者集團一起合并進入花旗集團的。近年來，花旗集團在商業銀行和投資銀行領域進展順利，但在保險方面發展并不理想，利潤相對有限。從2002年開始，花旗集團就著手處理其保險業務。2002年，它將旅行者壽險與財險分拆，并將財險出售給St Paul Cos。但保險業務對花旗集團的利潤貢獻仍然十分有限，2005年年初，花旗集團再將旅行者人壽保險及幾乎全部國際保險業務以115億美元出售給大都會人壽保險，實際上撤出了開發保險產品的業務。

4.購并不能一蹴而就，不能一并了事。購并后，由于不同企業間固有的經營模式差異及企業文化差異，購并的企業之間會存在矛盾與沖突，需要相當長的磨合期。對購并企業的管理，應該盡量減少矛盾與沖突，縮短磨合期。花旗集團的主要做法是既保持對購并企業的相對控制權，又給予購并企業獨立發展的空間，這是花旗集團采用金融控股公司模式的根本優勢。

（作者單位為廣東金融學院金融系）

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銀行競爭力的12個基本要素

銀行實力（Strength）。銀行實力主要由銀行資本（Capital）特別是銀行核心一級資本（Core One Capital）度量，由銀行股東投入，一般情況下，它是銀行沖抵損失的最后一道保障。銀行資本越多，銀行的競爭力越強。權威的英國《銀行家》雜志全球銀行1000強排行榜就是按照核心一級資本作為主要排名指標的。

銀行規模（Size）。銀行規模由銀行資產（Asset）測度，是銀行競爭力的最基本要素。在很多情形下，銀行規模甚至成為銀行競爭力的主要甚至唯一標準。銀行規模越大，銀行競爭力越強。

收入狀況（Revenue）。銀行的收入狀況主要由銀行利潤（Profit）特別是稅前利潤（Pre-tax profit）衡量。從本質上講，在衡量銀行競爭力特別是潛在競爭力時，收入或利潤指標比銀行規模更加重要，但在某些時候，銀行家容易選擇犧牲利潤的市場擴張策略，在金融市場上形成惡性競爭。銀行利潤越多，銀行競爭力越強。

資產質量(Qualty of Asset)。資產質量主要由銀行不良貸款率（NPLs）測度，是銀行不良貸款占貸款總額的比重。資產質量是銀行的生命線，它更多地反映銀行的管理水平和適用市場環境變化的能力。不良貸款率越低，銀行競爭力越強。

資本充足率(Soundness)。資本充足率反映了銀行的健康狀況，由核心資本充足率（Capital Asset Ratio）和風險加權資本充足率（BIS Capital Ratio）兩大指標構成，是衡量銀行抵抗金融風險和消化不良資產能力的最重要指標。照《巴塞爾協議》的要求，國際銀行核心資本充足率應該高于4％，風險加權資本充足率應該高于8％。資本充足率越高，銀行的競爭力越強。

盈利能力(Performance)。銀行盈利能力由股本回報率（ROE）和資產利潤率（ROA）兩大指標衡量，分別是利潤占資本和資產的比重，實際上是相對化的利潤指標。在進行不同規模的銀行的競爭力比較時，股本回報率和資產利潤率比利潤總額更加重要。銀行盈利能力越強，銀行的競爭力也就越強。

管理能力(Management)。管理能力衡量銀行的管理水平特別是成本控制能力即所謂銀行內控能力，其量化指標主要是成本收入比例（Cost/Income Ratio），這是一個逆指標。成本收入比例越小，銀行的競爭力越強。

信任等級(Credit Ranking)。銀行的信任等級也是銀行競爭力的綜合表現，像標準普爾（S P）、穆迪（Moody）、惠譽（Fitch）等國際評級機構對各家銀行的信任評級具有廣泛認可的權威性，有時候這些信任評級就成為銀行競爭力的代名詞。信任等級越高，銀行競爭力越強。

市場份額（Market Share）。市場份額是單一銀行的資產占某一參照市場總信貸資產的比重，是一個相對指標，用以衡量銀行在某一特定市場的重要程度。市場份額越大，對市場的影響力和主導力越強，銀行的競爭力越強。

創新能力（Innovation）。創新能力是銀行在技術創新、產品創新、服務創新、管理創新等方面的綜合表現。在銀行競爭力要素中，這是一個非常重要但又難以量化的要素，一般由競爭力評估人員主觀確定其權重。創新能力越強，銀行競爭力也就越強。

人力資源（Human Capital）。人力資源是對銀行員工素質的綜合評價，主要考察銀行員工的學歷、資歷、團隊精神等方面，人力資源是銀行核心競爭力的主導要素，是決定銀行未來發展的決定性要素。人力資源越豐富，銀行的競爭力越強。

國際化程度（Globalization）。國際化程度由國際化深度和國際化廣度兩方面組成。一般可用一家銀行擁有海外分支機構的國家數反映銀行的國際化廣度，用海外利潤占銀行總利潤的比重反映國際化深度。國際化程度越高，銀行競爭力越強。