授權的迷思

一大清早，張總的辦公室里就擠滿了手里拿著各類文件和單據等待簽字的人。自從張總兩年前上任到現在，很多個早晨都是在大量的簽字中度過的。

迷失在管理中

張總是兩年前來宏大公司的，當時公司可以說是“內憂外患”，內部管理混亂，效率極低，有能力的員工紛紛離開另謀高就，留下來的又在混日子；外部市場欣欣向榮，可是公司卻大幅度虧損，銀行已經不再提供貸款，供應商也不再供貨，整個公司處于破產的邊緣。

張總到任之后可以說是臥薪嘗膽，傾盡全力：從外部跑市場聯系供應商，到內部制度建設，甚至到內務都要親自過問，事無巨細，公司的每一個細節都在他的掌控之下。眼下公司逐漸走上正軌，市場也打開了，更可喜的是員工開始踏踏實實做事了，張總總算是可以松一口氣了。但對公司的管理他仍絲毫也不敢放松，大事小情都得過問。

隨著公司業務的開展，張總越來越覺得力不從心，時間總是不夠用，日常事務占據了太多時間，企業未來的發展，公司的組織架構和人員等重要的問題已經無暇考慮了。眼下公司又出現了新的問題，張總拿著一張簽字單陷入了沉思。這是一張有關公司報廢產品的處理意見書，按照公司的相關制度，任何數量和種類的產品或物資報廢必須經過總經理批準，在此之前，所有涉及該產品的質量總監、生產總監和營銷總監都要簽署意見。張總看著這批產品的資料，這是從經銷商退回來的一批過期的產品，長期以來，公司一向是無條件答應經銷商的退貨要求，從來沒有仔細分析退貨的原因和責任，為此承擔了很多額外的損失。這次也一樣，這些產品過期完全是經銷商的責任，而且過期的產品還可以作為樣品使用，但所有的總監都簽署了“同意銷毀”的意見。張總不禁覺得心里很沉：究竟是什么使公司的高層對自己的簽字可以不負任何責任呢？

下面的情況也讓張總擔心，主管營銷的副總沒有把心思放在開拓市場上，而是整天在考慮辦公室裝修的圖紙、要不要招一個保潔員，人力資源總監都得審核，公司急需的人員卻招不來，大家似乎都不知道自己應該干什么......

宏大公司的例子具有很強的代表性，許多公司都存在授權不合理和高層職責不清的現象，造成諸如總經理陷于日常瑣事、審批流程冗長、各級管理層責任意識淡漠等問題，最終導致公司整體效率低下。原因究竟是什么呢？

徘徊于集權與分權之間

當前無論是民營企業還是國有企業，存在的普遍問題是權力過于集中，造成管理效率和決策效率低下。因此，無論在管理理論還是在管理實踐中，人們關注較多的是如何建立扁平化組織，增加授權，提高員工的能動性和積極性，應該說這是具有實際意義的。其實，集權與分權沒有截然的好壞之分，現實的選擇取決于企業的實際情況，有時候集權是不得已的選擇，分權反而會增加管理成本，降低效率。

宏大公司在深陷危機的時候，權力集中應該說是正確的選擇。公司必須能夠對市場變化做出快速反應，對內部管理制度的執行要果斷有力，而且，員工工作能力和責任心的不足導致授權失去管理基礎，很多事情都是憑經驗在運作，沒有形成自動運行機制，貿然放權可能帶來新的危機。總之，企業必須在集權和分權之間選擇一種平衡，這種平衡是環境、管理者性格、員工等各因素的協調。合理的集分權設計要做到責權利對等，并產生出巨大的激勵作用，否則會造成集權時大家覺得不被重視，分權時大家又覺得工作壓力太大的尷尬境況。從這個意義上講，集分權設計體現了管理的藝術性。

集分權不僅僅是管理概念，它蘊涵著很多實際的管理行為。不合理的集分權組織往往會有如下表現：

高層職責不清，總經理更像是部門經理；

各級管理者都在忙于救火；

審批流程過長，而且大家對簽字都不負責；

公司很多事無法開展，因為都要等待總經理批；

人人都習慣于請示，工作主動性和責任心不強；

總經理在公司具有絕對的影響力，但是總經理一旦離開，公司就無法正常運轉。

如果公司內存在以上現象，那么在授權體系上必然存在某些問題，需要采取切實手段加以解決。

改變行為與管理體系

公司的集分權體系有時還涉及公司治理結構，這是另一個層面的問題，但是在已有治理結構的框架下，在內部管理中進行合理的授權，改善管理中存在的問題，還有很多切實的工作可做。有時還和管理層的個人習慣有關系，需要對管理者的行為進行改造。

1、記錄行為發現問題

俗話說“旁觀者清，當局者迷”，很多忙碌的管理者陷入瑣事的泥潭卻不自知，所以也就無從改正。因此首先需要讓他們知道自己究竟在忙些什么，應該忙些什么，首先從思想上認識到問題的存在。實踐證明行為管理表的方式頗為有效。

其具體做法是，由管理者自己記錄每天的工作內容、時間及工作成果，根據存在問題的大小確定記錄的周期，越是忙碌的管理者記錄的周期應該越短，極端的做法是半小時記錄一次。剛開始的時候可能管理者會抱怨較多，覺得是在浪費時間，但堅持一段時間之后，行為管理表的價值便充分體現出來，諸多的管理問題在記錄表中暴露出來。很多高層看著自己和下屬的行為管理表都非常吃驚，很多管理者發現自己在做明顯不屬于自己職責范圍的事，自己應該做的事卻沒有做好，而且很多事情都沒有成果。

通過對行為管理表中記錄的各種行為進行分類，計算職責外的工作占用了多少時間，計劃外的工作又占用了多少時間，結果發現，有的管理者甚至把80％的時間用來應付突如其來的工作，基本沒有計劃；有的管理者對什么是自己份內的工作模糊不清。自己發現問題就更容易主動解決。

2、梳理與澄清職位職責

有的公司有明確的職位說明書，但由于不符合實際情況或不符合要求，應用得不好。有的公司則根本就沒有完整的職位說明書，大家都在憑習慣和經驗工作，由此帶來工作的隨意性、不負責任、推諉扯皮與低效率。很多時候管理層越俎代庖是因為公司并沒有明確規定職位職責，所以只好自己大包大攬。所以科學合理授權的前提是對每個職位的職責做出制度性的規定。

編訂職位說明書的方法有工作分析問卷法、訪談法、觀察法、工作日志法等，具體可以根據實際情況選擇采用。

3、優化工作流程

工作流程體現了各項活動之間的順序、資源流向、溝通匯報關系和工作標準等重要管理信息，規范和相對固定的工作流程可以減少請示匯報和溝通決策的時間。

通常企業授權的障礙之一是經營管理缺乏按照流程運作的機制，所有事都在管理人員的腦子里，他一旦離開，很多工作就得停下來。好比一個舞蹈隊，無論每一個人技藝多么高超，如果沒有音樂伴奏，大家各行其是，就無法整齊劃一；相反，如果大家根據節拍統一做規定的動作，就可以表演出優美的舞蹈。在這里，音樂節拍就是所說的“流程”，管理者就是“導演”，導演設計好音樂和動作之后并不需要和演員一起表演。

宏大公司冗長的產品報廢審批流程浪費了大量時間，卻沒有杜絕不合理報廢，職責和責任不明確造成領導簽字不負責任，張總成了公司惟一的“守門員”，也就是在集分權問題背后還存在流程設計不合理的問題。

以上只是規范授權體系可能的三個方面，員工能力、企業的文化和制度等也都會對集分權設計產生影響。