沃爾瑪為何輸給家樂福？

作為世界零售業(yè)兩大巨頭，家樂福和沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上一直進(jìn)行著精彩的博奕。就目前的情況來看，家樂福在中國(guó)本土的滲透程度、影響力和收益等方面似乎更勝一籌。截止2004年底，家樂福在中國(guó)的門店數(shù)量達(dá)到62家，而沃爾瑪則為43家。在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2004年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)百強(qiáng)企業(yè)中，家樂福（中國(guó)）以162.4億元的銷售額名列第5位，而沃爾瑪（中國(guó)）以76.3億元的銷售額則位列第20位。盡管家樂福在全球市場(chǎng)的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪，但在中國(guó)市場(chǎng)上的擴(kuò)張和盈利能力卻取得了領(lǐng)先地位。兩大零售巨頭在中國(guó)的不同表現(xiàn)，足以引發(fā)中國(guó)本土零售企業(yè)的深思。

擴(kuò)張風(fēng)格：激進(jìn) VS保守

家樂福于1995年進(jìn)入中國(guó)，沃爾瑪則于1996年在深圳開設(shè)了第一家店。然而，家樂福開店的速度卻比沃爾瑪快，門店的覆蓋面也比沃爾瑪大。兩個(gè)企業(yè)選擇的擴(kuò)張路線也有著較大差異：家樂福將總部選擇在上海，并以此為中心，迅速向全國(guó)輻射；沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，選擇深圳作為落腳點(diǎn)，然后逐步向全國(guó)伸展。而且，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，沃爾瑪將擴(kuò)張版圖一直謹(jǐn)慎地集中在深圳、廈門、東莞等華南城市。

顯然，家樂福采取的是迅速進(jìn)入策略，即先盡可能快地占領(lǐng)主流消費(fèi)市場(chǎng)，然后邊運(yùn)營(yíng)邊調(diào)整?？偛窟x擇上海，有利于全國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略展開，上海是最容易進(jìn)行中路突破(長(zhǎng)江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的商業(yè)戰(zhàn)略要地；沃爾瑪則是步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。深圳聚集了南方地區(qū)眾多的供應(yīng)商，但這些供應(yīng)商規(guī)模較小，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。

家樂福在一定程度上采取了自營(yíng)＋合資等運(yùn)營(yíng)方式，使得分店可以迅速建立；沃爾瑪則堅(jiān)持完全自營(yíng)，其業(yè)務(wù)擴(kuò)張步伐也一直未踏向全國(guó)。到今天為止，家樂福已經(jīng)在中國(guó)沿海和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪快了兩到三年。應(yīng)該說，在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)急劇變化的形勢(shì)下，家樂福風(fēng)風(fēng)火火的擴(kuò)張的確為自己爭(zhēng)取了不少領(lǐng)先的機(jī)會(huì)。

盈利模式：進(jìn)店費(fèi)VS毛利率

一般來說，連鎖超市的盈利來自三個(gè)渠道：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是降低成本；三是向供貨商收取各種費(fèi)用和銷售返利。家樂福和沃爾瑪在盈利模式上剛好相反，沃爾瑪?shù)挠麃碓词乔皟蓚€(gè)渠道，家樂福則是依靠第三個(gè)渠道。

家樂福堅(jiān)信“終端為王”，企業(yè)產(chǎn)品如果想進(jìn)入家樂福，需要繳納名目繁多的費(fèi)用。據(jù)核算，家樂福向供應(yīng)商收取的各項(xiàng)費(fèi)用，占其營(yíng)業(yè)額的36%左右。當(dāng)然，家樂福的做法也引來了眾多供應(yīng)商的不滿，但是因?yàn)檫w就于大銷量，供應(yīng)商還是接受了，以至于后來家樂福模式竟然成了國(guó)內(nèi)其它連鎖超市紛紛仿效的行規(guī)。

對(duì)此，沃爾瑪采取了不同的做法。2002年，沃爾瑪宣布不收取供應(yīng)商任何“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即贏得了供應(yīng)商的喝彩。不過，盡管看起來沃爾瑪與家樂福是3:1的盈利點(diǎn)，但是總的利潤(rùn)額卻沒有家樂福高。而對(duì)于家樂福來說，巨額的進(jìn)店費(fèi)已經(jīng)讓供應(yīng)商不堪重負(fù)，中國(guó)三大城市（北京、上海、廣州）和商務(wù)部已經(jīng)出臺(tái)或即將出臺(tái)的禁止商業(yè)企業(yè)收取進(jìn)店費(fèi)的法規(guī)使家樂福面臨著越來越大的壓力。

供應(yīng)商管理：強(qiáng)勢(shì)VS溫和

家樂福在對(duì)供應(yīng)商的管理上堅(jiān)持強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格。比如采用承兌匯票結(jié)算，借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，并大大節(jié)約了家樂福自有流動(dòng)資金的占用成本。而隨著“洋賣場(chǎng)”在中國(guó)范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存，并進(jìn)而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，打造國(guó)際品牌，供應(yīng)商也只好逆來順受。不過，家樂福在把供應(yīng)商逼到死角的時(shí)候，也不會(huì)忘記給他們甜頭。在壓下供應(yīng)價(jià)格的同時(shí)提高一次性采購量，于是很多供貨商為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，也不得不與家樂福合作。

與家樂福強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)相比，沃爾瑪則采取了較為溫和的態(tài)度。由于沃爾瑪?shù)男畔?yōu)勢(shì)是建立在供貨商基礎(chǔ)之上的，所以沃爾瑪更愿意讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系。

店鋪選址：繁華地帶VS邊遠(yuǎn)板塊

選址是否得當(dāng)是超市經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵。從目前家樂福與沃爾瑪?shù)赇伒姆植记闆r來看，家樂福選擇的店鋪都處于一線城市市中心的繁華商圈，而沃爾瑪?shù)暮芏嗟赇伓荚谙鄬?duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部，或者社區(qū)之中。

顯然，沃爾瑪?shù)倪x址與中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)沒有達(dá)到共振。因?yàn)樵谥袊?guó)的城市中，人口居住集中，汽車也沒有進(jìn)入大多數(shù)城市家庭，人們的購物消費(fèi)多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通便利的地方。城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通不夠方便，限制了客流量。例如沃爾瑪在中國(guó)的第一家店鋪位于深圳洪湖二路，直到現(xiàn)在也屬于比較偏僻的地段，北京石景山的山姆會(huì)員店相比就更顯偏僻了。

盡管隨著城市的發(fā)展，區(qū)域商圈有遠(yuǎn)離城市中心的趨勢(shì)，但是目前來看，沃爾瑪?shù)暮芏嗟暌?jīng)過多年的培育，等到周圍的商圈形成，才能充分地吸引客流。相比之下，家樂福的選址似乎更適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)城市居民購物活動(dòng)的規(guī)律，滿足了短期擴(kuò)張的目標(biāo)。

業(yè)態(tài)選擇：大賣場(chǎng)VS會(huì)員店

家樂福主要的店鋪都是大賣場(chǎng)，加上都在繁華的商圈，深受消費(fèi)者的喜歡。沃爾瑪最早發(fā)展的是傳統(tǒng)的美式折扣店，到后來則發(fā)展出會(huì)員店，以及購物廣場(chǎng)、社區(qū)市場(chǎng)。目前在中國(guó)開設(shè)的近30家店中，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店和沃爾瑪社區(qū)店。然而，山姆會(huì)員店曾經(jīng)風(fēng)靡歐美，卻無法讓中國(guó)人掏錢。 例如2002年，沃爾瑪?shù)牡谝患疑侥窌?huì)員店在昆明開業(yè)，由于會(huì)員制零售在中國(guó)尚未成熟，而消費(fèi)者也并不習(xí)慣于大包裝的倉儲(chǔ)式購物環(huán)境，到2003年上半年，沃爾瑪不得不將其改為購物廣場(chǎng)。而單個(gè)山姆店的投資額在1000萬美元左右，業(yè)態(tài)選擇的改變使沃爾瑪損失慘重。

中國(guó)消費(fèi)者更多的是沖動(dòng)性購物，對(duì)他們來說，逛商場(chǎng)是一種休閑生活方式，而并不完全是為了購物，更談不上大宗采購。因此，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪會(huì)員制的認(rèn)可度很有限。

消費(fèi)者定位：大眾VS中高端

從目標(biāo)客戶定位來看，家樂福多瞄準(zhǔn)工薪收入的大眾消費(fèi)群體，而沃爾瑪更多的把目光投向了中高收入群體。

家樂福的經(jīng)營(yíng)理念突出“超低售價(jià)、貨品新鮮、自動(dòng)選購”，非常準(zhǔn)確地抓住了中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。例如，為滿足中國(guó)消費(fèi)者喜歡“貨比三家”的需要，家樂福增加了同類商品的供應(yīng)量；考慮到方便攜帶，家樂福出售的很多商品多為小包裝。

盡管沃爾瑪瞄準(zhǔn)了最有購買力的中高收入群體，但是其地址的選擇依然還是影響到這些群體的消費(fèi)，畢竟中國(guó)的消費(fèi)者還是喜歡“在家門口買東西”。以北京為例，目前惟一一家沃爾瑪是西郊的山姆會(huì)員店，住在東城、北城的大部分消費(fèi)者卻很少去山姆店購物。而與之形成反諷的是昆明沃爾瑪購物廣場(chǎng)，由于開設(shè)在繁華商圈，開店后第一個(gè)月就登上了全國(guó)沃爾瑪銷售量的榜首，而青睞它的還是普通的大眾。

廣告促銷：立體傳播VS天天平價(jià)

價(jià)格是消費(fèi)者選擇購物場(chǎng)所最敏感的購買因素，因此價(jià)格比拼一直是零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。于是圍繞著價(jià)格的打折讓利、返券、饋贈(zèng)、有獎(jiǎng)銷售、限時(shí)購物、降價(jià)銷售、積分返利等促銷手段層出不窮。中國(guó)消費(fèi)者也很喜歡這種有人吆喝，可以試吃、試用，常常有新的促銷誘惑的熱鬧的賣場(chǎng)氣氛，所以多樣化的促銷手段，吸引了眾多消費(fèi)者的眼球。

家樂福除了在開業(yè)典禮和周年慶典等場(chǎng)合舉行大規(guī)模的促銷活動(dòng)以外，平時(shí)也經(jīng)常舉辦各種形式的現(xiàn)場(chǎng)促銷活動(dòng)，同時(shí)還注重將多種促銷方式（電視廣告、報(bào)紙廣告、商場(chǎng)宣傳海報(bào)、現(xiàn)場(chǎng)促銷）進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。此外，家樂福還印發(fā)大量的直投廣告和促銷廣告，發(fā)送到居民手上，讓居民隨時(shí)了解最新的商品促銷信息。

然而沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”幾乎成了囊括一切的代名詞。這種過于簡(jiǎn)單的廣告訴求使得沃爾瑪在消費(fèi)者心目中的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如家樂福。而沃爾瑪在一些慶典活動(dòng)舉行的時(shí)候也精打細(xì)算。例如，沃爾瑪在大連的購物廣場(chǎng)的開張慶典活動(dòng)中，店里的小廣告對(duì)顧客都是限量發(fā)放的，這對(duì)現(xiàn)在看慣了各種促銷花樣的消費(fèi)者來說，顯得過于斤斤計(jì)較。沃爾瑪在賣場(chǎng)里的商品促銷方式相對(duì)來說也過于保守，除了標(biāo)一個(gè)“特價(jià)”的牌子，沒有更多的手法。

物流配送：借力VS自建

沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。在美國(guó)，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。而現(xiàn)階段中國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國(guó)，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化。另外，由于受政策上的限制，在中國(guó)，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國(guó)沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，也使得后臺(tái)物流系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合。而且，沃爾瑪在中國(guó)由于店面較少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。加上沃爾瑪在中?guó)開店采取的是配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的模式，發(fā)展初期必定會(huì)帶來較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域店鋪的發(fā)展速度。

家樂福在國(guó)內(nèi)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購中心，并給予單店相當(dāng)大的自主權(quán)。雖然在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，家樂福并沒有太大的優(yōu)勢(shì)，但它采取的是充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)的方法，這樣既可以大大降低營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得發(fā)展速度。

新版圖

中國(guó)零售市場(chǎng)已經(jīng)完全對(duì)外開放，中國(guó)市場(chǎng)更加成為家樂福和沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。于是兩個(gè)零售業(yè)巨頭都開始了自己新的創(chuàng)新發(fā)展模式。與國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)商合作成為它們新的借勢(shì)擴(kuò)張方式。據(jù)悉，家樂福已與北京中坤集團(tuán)達(dá)成房產(chǎn)戰(zhàn)略伙伴。按照雙方的約定，家樂福將以提前介入的方式進(jìn)駐中坤集團(tuán)開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目，即中坤集團(tuán)房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)到哪里，家樂福店就將在同一地方出現(xiàn)。而大連萬達(dá)集團(tuán)與沃爾瑪合力打造的萬達(dá)購物廣場(chǎng)也在長(zhǎng)沙落戶。據(jù)悉，這種新業(yè)態(tài)倡導(dǎo)一站式購物的消費(fèi)觀念，實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，互為補(bǔ)充，是“中心主力店＋室內(nèi)步行街”這一國(guó)際潮流的商業(yè)模式的典型代表。

沃爾瑪計(jì)劃2005年之內(nèi)在中國(guó)再開設(shè)7家新店，使在中國(guó)的連鎖店總數(shù)達(dá)到35家。今年5月，位于北京中關(guān)村知春路的沃爾瑪購物廣場(chǎng)開業(yè)；11月，在北京宣武門SOGO邊的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也將開業(yè)。這兩家店都將店址選在了城市中心，而在沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址也均選在了市中心。相關(guān)信息顯示，今年沃爾瑪在國(guó)內(nèi)將新開的10—15家店也將全部是購物廣場(chǎng)的模式，而山姆店則近期內(nèi)不再考慮?？磥?，沃爾瑪已開始更加貼近中國(guó)的消費(fèi)者了。

與此同時(shí)，家樂福也準(zhǔn)備在北京、上海、廣州和深圳4大城市新開12家大賣場(chǎng)，在北京、上海、廣州、深圳、天津等開設(shè)100家迪亞折扣店，還將引入冠軍超級(jí)市場(chǎng)。

家樂福和沃爾瑪之間的決戰(zhàn)，或許才剛剛開始。