五糧液：傳統產業的中國力量

2004年度(第10年)北京名牌資產評估有限公司發布的最新評估報告日前揭曉，五糧液的品牌價值從 2003年的269億元一躍升到306．82億元，排在海爾、紅塔山和聯想之后，位居第四。

1994年五糧液橫空出世。一舉成為中國白酒行業的龍頭老大。之后的10年間，五糧液以神奇的營銷策略和速度不僅一直盤踞榜首，而且近幾年還以4倍的市場規模遠遠將第二名甩到后邊。這10年間，五糧液出臺的每一項營銷政策，都會在整個中國的酒類行業形成轟動效應，帶動整個行業的發展和變動，甚至跟風和模仿。五糧液似乎是一輪跳出了行業范圍的耀眼的太陽，我行我素，游刃有余，在中國這場“與時俱進”的市場浪潮中，威風凜凜，王者之風盡顯。

“鷹身人面”定乾坤

當你走進五糧液酒廠，看到那尊展翅騰飛的雄鷹遒勁的雄姿時，你會自然地聯想到五糧液“吾國泱泱，惟我五糧”那氣勢恢宏的廣告詞。當你驚奇地發現那只雄鷹還有著警覺、睿智、思考和堅韌的人面時，你馬上會聯想到五糧液在中國“與時俱進”的市場浪潮中那一個又一個精確、創新，有效和氣度無比的營銷大手筆。五糧液毫不遮掩自己骨子里那種“一覽眾山小”的霸氣，而且：降之濃縮為廠內的自勵雕塑”鷹身人面”像 雄鷹的翅膀和表現著不同性格的人面合成的雄偉雕像。

品牌性格決定品牌命運。一個沒有夢想的品牌不可能創造出令人嘆服的大手筆。五糧液的品牌夢想既不是花拳繡腿式的空想主義，也不是日出而作日落而息的田園模式，而是將現實的洞察力和超凡的跳躍力融為一個有機的再造生命體。這個生命體能將五糧液人的品牌夢想變成現實中的“酒業帝國實體”。

細研這10年間五糧液的整合營銷策略和歷史，“鷹身人面”似乎就是其先知的濃縮。

第一，“永爭第一”。五糧液酒廠內最醒目的標語是“永爭第一”。“爭”的高明和霸氣正是雄鷹的市場態度。在競爭激烈的市場經濟中，不進則退。今年的第一可能會成為明天的第二、第三甚至更靠后。而“保”就是不思進取和固步自封。正是有“爭”的霸道性格，才制定出了要將第二名遠遠甩在后面的目標，才有了不僅連續10年穩居第一，而且2003年以123億的銷售額遠超第二名4倍多的佳績。

第二，碉堡推進。企業能做大，不一定能夠做強。但企業要想做強就必須先做大。做強做大是伴隨著五糧液任何營銷階段的總戰略，而穩扎穩打三步走的碉堡式推進成了五糧液的發展策略。第一階段 質量效益型，第二階段 質量規模效益型，第三階段 質量規模效益多元化型。目前五糧液第一、第二階段已基本完成，第三個階段尚處于嘗試和導入階段。

三位一體，高招高打鑄品牌

品牌形象、企業形象、產品形象是任何名牌的有機結合體，三者的關系為 品牌形象是靈魂，企業形象是手段，產品形象是武器。對三者的整合與推廣就會彰顯出一個企業的綜合運籌力。五糧液這10年的市場表現足以證明品牌建設的高明與睿智。

一、品牌定位：高價值高價位

雖說高檔酒并不一定非要高價位，但當品質、內涵及各種資源都已“黃袍加身”的時候，高檔酒的低價位就是一種愚蠢和無知。20世紀90年代初，五糧液采取了“饑餓療法”，既按市場實際需求適當控制供貨量的漲價策略，核心產品在低于茅臺3．5倍的前提下突然漲到了茅臺之上，成功地完成了高價值高價位的定位目標，也就是品牌最核心標志的提升。

二、與時俱進，點石成金

根據中國當下的市場情況和媒體的廣告投放影響力：在中央電視臺做廣告不一定成就品牌，但一定會成為名牌。只要名牌產品恒久了，就可以成為品牌。五糧液深知其中的道理，在中央一套大手筆地做起了報時廣告。當中央電視臺的報時鐘聲響起時，有五糧液為你報時的廣告語很奪目地展示著五糧液的品牌商標。這是很厲害的一招，強有力地支撐著五糧液的高檔品牌地位。

三、品牌訴求：歷史感與現代感聯姻

五糧液與茅臺同樣有著悠久的歷史，但五糧液更多地是塑造一個實力雄厚、充滿活力和現代色彩的”釀酒帝國”形象。她的商標形象、產品包裝形象、主題之歌、企業形象等不僅包含著歷史的厚重感，而且更多張揚的是一種明快的現代感。如果沒有厚重的歷史感作支撐，白酒品牌可以說就沒有長期發展的根基，從另一角度看，時代在發展，一個民族品牌僅僅依靠歷史的厚重顯然已遠遠不夠，應該實現由歷史到現代的銜接和跨越。無論從五糧液的品牌廣告詞“吾國泱泱，惟我五糧”，或是從子品牌金六福的“好日子離不開金六福酒”，都精確地傳達著同一個品牌訴求點 歷史感與現代感。

四、品牌造勢，口碑相傳

無論是2005年“春節回家·金六福酒”的禮品牌，或是1998年五糧液杯名人網球邀請賽，1999年五糧液長城世紀跳，2003年釣魚臺大師橋牌賽，這些活動贏得了很多高層人士的青睞，社會反響極大。有些活動的影響力甚至長達數年之久，有力地塑造了五糧液在社會上及政府系統內的品牌聲譽，培養引導了老中青三代高檔消費者。

膽商、智商和情商的有機整合，是品牌塑造的完美境界。而能將膽商和智商無任何痕跡地體現在情商的營造上，則是一位大智若愚的圣者。五糧液將大部分自夸式的廣告資源轉化為口碑造勢，用人民關心的活動打動人民的心。

五、大音希聲，眾星捧月

大象無形，大音希聲：于無聲處聽驚雷。定位核心品牌五糧液為恒星，打造眾多知名的子品牌為行星，充分體現”吾國泱泱”中“吾國”的高度，眾多成功的子品牌充分體現著“泱泱”的寬度和厚度。在眾星捧月中不斷塑造著“惟我五糧”的強度。多年來，五糧醇、五糧春、金六福、瀏陽河等子品牌交相輝映，都在業界以優質高品位的廣告及宣傳留下了一個今可圈可點的精彩案例。五糧液的群星薈萃，堅挺地捧著“惟我五糧”恒星品牌的10年不衰。

六、延伸產品線，增強競爭力

多元化，會增大品牌的運作風險，專業化可能影響企業的盈利能力。可是企業的核心是盈利，無論是做品牌或是做營銷，都是為這個核心服務的。1994年五糧液雖然榮登白酒榜首，但要實現既定的遠遠甩開第二名的營銷目標，靠僅有價格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌遠遠不夠，也顯得產品結構極不合理。要想獲得規模上的跳躍式發展，就必須對不同消費界面進行“全民皆兵”式的產品整合。

五糧液采取了齊頭并進的方針。一是將傳統的五糧液名牌本身系列化，即根據消費者需求的變化和不同消費者需求差異，在全國率先開發出52°、39°、29°、和25°等口味相對較淡的系列酒；二是將五糧液系列酒進一步細分和精確化，根據酒本身多層次的特點，在五糧液系列酒內逐漸分離和開發出了五糧春、五糧醇、五糧神等新的品種。

市場擴張：五糧液制定規則

在全國市場范圍內，五糧液僅靠自身的資源和實力要盡快地完成對全國市場的縱深發展與全面覆蓋，顯然是不夠的，于是“OEM”及買斷經營策略自然而然地成為五糧液“自控品牌”之策略的補充和強化。

一、買斷經營

買斷經營這種模式倒很清晰，也是目前酒類市場普遍采用的一種經營方式。一般由商家獨家買斷廠家擁有的某一品牌的經營權，商家全權負責市場目標的完成和推廣，而該品牌的歸屬權永遠屬于廠家，如五糧液的五糧春、五糧醇等。

1994年福建省邵武糠酒副食品總公司成為中國白酒第一個也是五糧液的第一個品牌買斷經營商，該公司買斷五糧液的”五糧醇”品牌全國總經銷權。次年，五糧醇銷售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬元， 1998年銷量高達8580噸。在嘗到買斷經營甜果的基礎上，五糧液再上廠商合作模式新臺階“五糧液OEM模式”。

二、五糧液OEM模式

OEM(Origin Entrusted Manufacture)的基本含義是定牌生產合作．俗稱”貼牌”。就是品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的”關鍵的核心技術”負責設計和開發新產品，通過合同訂購的方式委托其他同類產品廠家生產，所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。這種委托他人生產的合作方式即為 OEM，生產的產品就是OEM產品。

1998年，五糧液與北京新華聯及湖南瀏陽河合作，分別開發了“金六福”和“瀏陽河”品牌。此時五糧液將已形成的強大品牌號召力和“金六福”、“瀏陽河”的雄厚資金及營銷手段有機地結合在一起。在1998～2003年短短的5年內，中國中檔白酒市場上形成了五糧液所屬兩個子品牌“金六福”、“瀏陽河”二龍戲珠的壯麗奇觀。2003年，兩個子品牌的年總銷量占到五糧液年總銷量的1／5左右。正是這兩個品牌的規模爆發使五糧液的銷量錦上添花，一舉超過了白酒行業第二名的4倍左右，輕松地完成了遠遠甩開第二名的戰略競爭目標。

許多媒體將五糧液的廠商合作品牌統稱為OEM品牌不僅是不科學的，而且是本末倒置的。北京新華聯擁有的金六福品牌，在1998年以前是名牌嗎，金六福之所以要和五糧液合作，是因為借助五糧液的強大市場能夠更快更有把握地打造金六福品牌。因此相對于金六福而言，不能說其是委托五糧液生產的合作方式是 OEM，對于五糧液來說，其生產的金六福產品也不是 OEM產品，而是一種整合資源的強強合作。品牌雙方共有．各取所長，聯合開發。因此五糧液的OEM必須加上引號即“五糧液OEM模式”。

三、張弛有度，五糧液掀起“1+9+8”運動

存在和發展某個歷史階段的任何營銷模式都沒有對與錯，只有成與敗。抓住市場階段性機遇是一切戰略營銷制勝的法寶。自五糧液之后，全興、瀘州老窖、沱牌等國內諸多晶牌都加入了買斷的行列，甚至國酒茅臺也不例外。然而市場最愿意惠顧的卻是先行者。

那么為什么只有“五糧液OEM模式”和買斷經營能獲得巨大的成功并成為整個白酒行業效仿的品牌推廣策略呢，首先要看一看二者的共同之處：1，商家須向五糧液交一定數額的信譽保證金，2商家須全權完成雙方制定的年度銷售目標，3，五糧液只負責生產及相關標準的達標，其他一切推廣費用(包括產品設計和包裝)皆由商家負擔，4，利潤根據雙方合作初的協商按比例分享，5，合同到期，在商家沒有違背合同的前提下保證金如數退還商家，6，合作過程中，在商家沒有完成年銷售任務的前提下，五糧液有權單方終止協議。

長板 眾多實力總經銷在分擔了五糧液的品牌推廣風險的同時，由于已經的付出和五糧液終止合作的皮鞭聲時時響徹在耳邊，顯然如不能成功便只能成仁，所以只有心無旁騖地調動一切可以調動的資源向成功的目標邁進，這無疑增加了成功的機會。

短板 由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經銷商提供，當品牌做強做大時，總經銷會有自己的“雄心壯志”，如金六福從默默無聞的白酒新兵成為酒業大亨后， 2001年末出資3100萬元，收購了云南香格里拉酒業股份有限公司55．97％的股份，2003年底又買下了湖南的地方名牌邵陽酒廠，這無疑削弱了與五糧液的合作力度．同時，由于“買斷經營”和“五糧液OEM模式”的過度開發，已使其品牌子多為患，至2002年其麾下的子品牌達100多個，超常規的矛盾和隱患也伴隨而來。五糧液人知道應該在此階段采取什么樣的策略。

平衡，猴子攀樹效應的“瘦身運動”。品牌的發展就像一顆不斷長高長壯的果樹，弱小的時候，樹上的果子小而少，只有極少的小猴子爬上去吃果子。隨著樹越來越高大，果子越多越肥美，越來越多和大的猴子就會拼命地往這棵樹上爬，可樹的承受力已到了極限，面臨著整顆樹都被壓垮的危險。此時樹(品牌)的擁有者(企業)必須狠下心來，抓緊核心樹干(核心品牌)用勁搖晃，將那些無足輕重但卻貪婪狠吃果實的群猴晃掉一些，那怕折斷一些樹枝，只要不搖斷核心樹干即可。同時還要嚴格上樹制度，將那些不能與大樹同價值發展的猴子拒之樹身外。

2002年12月，五糧液突然采取了”瘦身運動”，終止了原服務公司下許多子品牌的合作合同，只留下了一些有市場潛力及市場規模的品牌，也稱“1＋9＋8”運動，即五糧液一個國際性品牌，9個全國性品牌，8個區域性強勢品牌。這時候，人們終于明白“眾”星捧月的“眾”并不是“繁星點點”，因為從自然常識來講，“繁星點點”往往是“月黑天高”，實際上，月亮最亮的時候，往往星星最少，這最少的星星往往都比較亮。于是五糧液在達到第一個戰略目標“做大”之后，順勢調整，將第二個戰略目標設定為，做穩做強。

五糧液的“瘦身運動”再次形成業界的跟風，瀘州老窖、全興等也不敢怠慢。更主要的是OEM及買斷經營的過度開發在五糧液市場上所出現的問題在類似的白酒企業也出現了，直至目前，“瘦身運動”幾乎成為行業共同的運動。

見招拆招，老品牌創新自如

一、五糧液的10年之癢

品牌老化，不在于商家怎么想，而在于消費者怎樣看。歷經百年的五糧液在10年的飛速發展中，品牌老化自然也會成為一個不可回避的話題。自1998年”金六福”、”瀏陽河”在中國中檔白酒市場的導入，和近幾年兩子品牌創下連年近30多億的銷售額，到目前為止尚沒有培育出其他新的年銷售額超過10億元的子品牌。而一個流行品牌的生命周期從導入到成熟再到規律性下滑一般不超過5年。在全國范圍內的全面覆蓋式導入則需要2．5～3年的時間。白酒品牌的規律性下滑速度一般在25％左右，金六福和瀏陽河也不例外。在此種前提下，未來的3～5年內，這部分規模缺失應如何補充，五糧液毫無疑問地也會遇到這樣10年之癢的門檻。然而，五糧液卻是揮灑自如，見招拆招地應對過去了。

1．打造強勢區域品牌 如1+9+8品牌組合中的8就是指8個區域性品牌。依據當前的市場實際情況，某個品牌再采用1998年前那種大廣告、大公關、大網點、全國同時拉動的策略已有些過時。集中相對的優勢兵力，打造強勢區域品牌是目前較快增加品牌力和提高銷售力的最佳市場布局策略。

為了更穩、準，狠、快地達到這種布局效果，2004年12月18日五糧液宣布成立專業的開發品牌事業部，對開發品牌要提供“一站式”服務，包材、釀造、運輸、整合宣傳等工作將一改以往多個部門負責的格局，完全由開發事業部“一站式”搞定。指導思想是在烘托核心品牌的同時，能將開發的品牌打造成上規模的名品，無論是面向全國的大區域或是面向全省的小區域。這種軟環境的很大改善將給那些欲與五糧液合作的強勢跨行資本提供很大的機會，大大增加了強強合作、共同開拓市場成功的機率。

2“橫向擴充市場范圍。中國的白酒市場雖在萎縮且容量清晰可測，但面對加入WTO以后開放的國際市場，積極推廣明顯是銷售規模的極大增長點。好在五糧液早就高瞻遠矚，根據“經濟全球化”的趨勢，1994年就提出了“充分把握歷史機遇，利用現有的各項優勢，積極推進對外經濟開發與經濟合作”的思路。為沖出僅僅是創造“世界名牌”的樊籬，提出了“全球配置資源，全球尋找市場的對外經濟發展理念。”自1995年以來，五糧液出口創匯一步一臺階，一年一個大跨越，呈直線上升的趨勢，1995年創匯首次突破100萬美元，1996出口創匯達300萬美元，1999年創匯1642萬美元，2000年創匯2400多萬美元，2003年出口創匯達8600萬美元，實現了歷史性的突破，有效地與國內市場進行了平衡和呼應。

二、繼續提升核心品牌

全興和瀘州老窖通過品牌再造成功地推出了價位遠遠高于五糧液的水井坊和國窖·1573，作為行業老大，五糧液怎么辦？

1．核心品牌提價 如果說20世紀90年代初五糧液是順應市場機會，價格漲為全國白酒最高價是天時地利人和的話，那么2003年日月五糧液的漲價，主要是為了拉近與水井坊和國窖·1573的距離。漲價幅度之大令業內人士揪心，令經銷商恐懼。如52度五糧液原廠價280元，漲價后為389元，終端售價630元左右。這種硬性的提價，就目前來看沒有給五糧液帶來什么好處，不僅影響了銷量，同時為了上量許多經銷商不得不低價銷售，所以造成了不少經銷商賠錢的情況。然而在2004年12月18日的經銷商會議上，五糧液突然宣布了對策 凈化經銷商，嚴控供貨量，加強終端推廣力度，將人為漲價轉化為市場的順勢漲價。

2．縱向提升亞核心品牌：2003年，五糧液開始斥巨資打造”五糧”家族中的貴族——五糧神。五糧神的價位高于五糧液，是名副其實的超高檔白酒。其實，五糧神品牌早就研制和開發，只不過沒有更加積極主動地進行市場推廣。

3．品牌再造 為了增加超高端占有率的成功概率，五糧液又與強勢經銷商聯合傾力打造高檔再造品牌“百年老店”、“錦上添花”等。目前五糧神和百年老店的推廣還算比較順利，雖然與水井坊和國窖· 1573的亮度和業績比仍差一段距離，但通過核心品牌五糧液的漲價，亞核心品牌五糧神和再造品牌“百年老店”等的三面出擊，仍對五糧液晶牌起到了主體提升的作用。

三，渠道重心調整

在以往的市場運作中，五糧液沒有擺脫大流通產品的很多特性，相對淡化了終端市場在中高檔產品銷售過程中的重要性。面對產品結構由低檔全部轉化為中高檔產品的品牌策略，終端營銷與管理明顯是“釀酒帝國”五糧液的軟肋。2004年底，五糧液對全國經銷商宣布為了給經銷商在競爭過程中補充更多的能量，五糧液在今后幾年內不在建廠房、車間等基礎建設方面做過多投入(目前年產量已接近50萬噸，5年內的生產能力已經得到了充分保證)，而把工作的重心和投入傾斜到激烈的渠道特別是商超、酒店等終端上。

10年之功，成就酒業霸主

從五糧液的10年營銷模式中不難總結出，五糧液之所以能做大做強做穩并將五糧液塑造成絕對強勢名牌，原因是它具備了強勢名牌所擁有的營銷素質偉大的品牌夢想和與夢想相稱的品牌定位清晰的戰略經營目標和與目標相稱的策略創新營銷資源的全方位整合和堅定不移的執行到位科學的階段性預測與把握和大膽的超脫自我。所以，就五糧液目前的總銷量、綜合實力及新策略，同時綜合行業跟近品牌的增幅規模，據業內人士保守的預測 近3年內，在排除五糧液的縱性增長的情況下。年銷售額只要不低于 2004年銷售額，其仍會保持行業第一。