中國(guó)企業(yè)本土市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)

資料鏈接1：

[跨國(guó)公司在中國(guó)發(fā)展的數(shù)量]：據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2004年底，全球最大的500家跨國(guó)公司中已有近450家在華投資，不少已把他們的地區(qū)總部挪到中國(guó)。他們的投資涉及機(jī)械、電子、化工、建材、通訊、醫(yī)藥和食品等幾十個(gè)領(lǐng)域。

“跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的步伐明顯加快，這一趨勢(shì)還將繼續(xù)保持下去。”商務(wù)部外資司司長(zhǎng)胡景巖在2005年 1月召開(kāi)的“跨國(guó)公司在中國(guó)——科學(xué)發(fā)展觀與跨國(guó)公司在中國(guó)的社會(huì)責(zé)任”研討會(huì)上說(shuō)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域正在成為跨國(guó)公司投資的熱點(diǎn)。跨國(guó)公司在華設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)越來(lái)越多， 目前已有700多家。

資料鏈接2：

[跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)交鋒的三個(gè)階段]：長(zhǎng)江商學(xué)院曾嗚教授認(rèn)為第一階段是本土企業(yè)受到全面沖擊。例如1993年、1994年的PC行業(yè)，20世紀(jì)80年代末的家電行業(yè)，20世紀(jì)80年代末和90年代初寶潔和聯(lián)合利華對(duì)本土日化企業(yè)造成了巨大的沖擊，以及可口可樂(lè)的“水淹七軍”等。

第二個(gè)階段是中國(guó)新興企業(yè)在很多領(lǐng)域取得了很大的成功。例如1996年就是一個(gè)很有意思的年份，當(dāng)年長(zhǎng)虹在彩電行業(yè)、聯(lián)想在Pc行業(yè)的市場(chǎng)份額都取得了第一的成績(jī)。到了1998年、1999年，本土企業(yè)在很多行業(yè)都一點(diǎn)點(diǎn)地拿回了市場(chǎng)份額，在很多領(lǐng)域取得了很大的成功。

第三個(gè)階段是跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)交鋒的新回合。 2000年、2001年中國(guó)市場(chǎng)又發(fā)生了很多變化，導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)進(jìn)入了新一輪的交鋒。

隨著中國(guó)加入WTO年數(shù)的增加，跨國(guó)公司在中國(guó)的數(shù)量日益增多，其從進(jìn)入中國(guó)的第一天起大都開(kāi)始實(shí)施本土化策略，而今這種進(jìn)程日益深入。跨國(guó)公司與本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從點(diǎn)發(fā)展到面，甚至有些跨國(guó)公司在中國(guó)的企業(yè)宣稱自己已經(jīng)是本土企業(yè)。這些變數(shù)，使得市場(chǎng)中企業(yè)面臨的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力發(fā)生了極大的變化。在新的競(jìng)爭(zhēng)力量的作用下，中國(guó)本土企業(yè)如何與跨國(guó)企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，又該從哪些方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，我們繼續(xù)邀請(qǐng)三位專家就此問(wèn)題展開(kāi)對(duì)話討論。

局部到整體

《銷售與市場(chǎng)》本次話題是本土企業(yè)如何與大象共舞，我們先找?guī)讉€(gè)本土企業(yè)能與大象共舞的行業(yè)，然后再來(lái)看看他們的特征。第一個(gè)是手機(jī)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)前兩年是國(guó)外品牌領(lǐng)先，其后本土品牌開(kāi)始占據(jù)一席之地。第二個(gè)是日化行業(yè)，以寶潔為代表的跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)，它的價(jià)格、渠道、廣告、促銷方式都發(fā)生了變化，本土代表性企業(yè)有隆力奇、立白、雕牌等。第三個(gè)是食品飲料行業(yè)．外資如可口可樂(lè)、達(dá)能、雀巢，民資像娃哈哈、蒙牛、光明。請(qǐng)各位專家就這些行業(yè)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)發(fā)表一些見(jiàn)解。

陳春花：怎樣與大象共舞，可從三個(gè)角度去思考：

第一，當(dāng)大象完成了在中國(guó)的整體市場(chǎng)布局之后，應(yīng)怎樣去系統(tǒng)應(yīng)對(duì)。

第二，當(dāng)他們更了解中國(guó)消費(fèi)者的時(shí)候，我們是否還有對(duì)本地消費(fèi)者了解的優(yōu)勢(shì)。以前我們常說(shuō)更了解我們的消費(fèi)者，實(shí)際上這個(gè)優(yōu)勢(shì)我們正在逐步喪失。

第三也是最根本的問(wèn)題。跨國(guó)企業(yè)來(lái)到中國(guó)。它們做得最好的就是人才的本土化。比如寶潔，其在最著名的大學(xué)每年招最優(yōu)秀的畢業(yè)生，而我們最優(yōu)秀的畢業(yè)生也積極地去寶潔。寶潔得到了最優(yōu)秀的人才，而我們的企業(yè)反而得不到，這種競(jìng)爭(zhēng)就有非常明顯的差距。

這三個(gè)問(wèn)題表明了在本土市場(chǎng)我們與國(guó)際品牌是近距離的競(jìng)爭(zhēng)．不像以前是區(qū)域的分割、市場(chǎng)的分割、一二級(jí)市場(chǎng)或三四級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在是全線競(jìng)爭(zhēng)。

彭劍鋒：正如陳教授剛才所講，中國(guó)企業(yè)與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)已進(jìn)入到一種全線競(jìng)爭(zhēng)或全面競(jìng)爭(zhēng)階段，是整體的、貼身肉搏的競(jìng)爭(zhēng)。所謂整體的競(jìng)爭(zhēng)，包含幾個(gè)方面的含義

第一，當(dāng)外資企業(yè)在中國(guó)本土市場(chǎng)完成戰(zhàn)略性布局以后，進(jìn)入到整體戰(zhàn)略實(shí)施階段，中國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力與競(jìng)爭(zhēng)的勢(shì)能不再是局部的、區(qū)域的或策略、技巧層面的，而是整體的、戰(zhàn)略層面的，面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)靠絕招、靠技巧取勝的優(yōu)勢(shì)將逐步削弱，而戰(zhàn)略管理能力短缺的劣勢(shì)凸顯。

第二，當(dāng)外資企業(yè)日益深入三四線市場(chǎng)，日益在終端網(wǎng)絡(luò)上滲透，日益貼近中國(guó)消費(fèi)者，其整體響應(yīng)消費(fèi)者需求的速度明顯加快，而中國(guó)企業(yè)局部速度快、整體速度慢的特征將日益降低其整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

第三，隨著外資企業(yè)人力資源與文化的本土化，外資企業(yè)人均效率提高。而中國(guó)企業(yè)人均效率與系統(tǒng)效率低的問(wèn)題將日益突出，中國(guó)企業(yè)在人工成本上的優(yōu)勢(shì)將逐步消失，中國(guó)企業(yè)靠個(gè)體營(yíng)銷能力而不是靠團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷能力的矛盾將更為突出，中國(guó)企業(yè)與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是人才整體的競(jìng)爭(zhēng)。因此，系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)要求中國(guó)企業(yè)必須提高戰(zhàn)略管理能力，提高企業(yè)面向市場(chǎng)、面向客戶一體化的響應(yīng)速度，通過(guò)人力資源與文化的系統(tǒng)變革、創(chuàng)新，改變粗放式的資源與人力投入模式，提高人力資源的投入效率，提高營(yíng)銷隊(duì)伍的整體素質(zhì)與能力。

成功與失誤

《銷售與市場(chǎng)》 本土企業(yè)與外資企業(yè)開(kāi)始了整體素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，基于整體價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？

施 煒：以手機(jī)行業(yè)為例，中國(guó)手機(jī)的咸功，實(shí)際上就是兩個(gè)或三個(gè)基本策略。第一個(gè)是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的一些特殊賣點(diǎn)(像鉆石手機(jī)、夏新會(huì)跳舞的手機(jī)等)，在沒(méi)有真正的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下。就和中國(guó)消費(fèi)者的特殊性格、文化相結(jié)合，從而形成獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)是從農(nóng)村與三級(jí)市場(chǎng)起步，通過(guò)渠道來(lái)取勝。渠道取勝是一種模式，它主要是把區(qū)域劃小、做深、做透、做細(xì)，充分保證渠道的利益，改變過(guò)去外資對(duì)渠道粗放的管理模式。當(dāng)時(shí)的兩大巨頭諾基亞與摩托羅拉，在這個(gè)渠道上有一個(gè)缺陷，全國(guó)性的代理對(duì)終端的管理與掌控比較弱，整個(gè)市場(chǎng)的秩序也比較亂，渠道利益沒(méi)有保證。

為什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得不到提高，我覺(jué)得可能是犯了幾個(gè)錯(cuò)誤：

第一，對(duì)規(guī)模的追求太過(guò)強(qiáng)烈，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力滯后于規(guī)模的擴(kuò)張。在經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小的情況下，一個(gè)穩(wěn)妥的辦法就是把問(wèn)題消化在局部的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，口碑效應(yīng)就漸漸出來(lái)了。而現(xiàn)在企業(yè)急于求量，管理能力跟不上經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)展，問(wèn)題就明顯地暴露了出來(lái)。

第二，在運(yùn)用策略的時(shí)候，主要憑借我們傳統(tǒng)的快速變化，產(chǎn)品線的快速轉(zhuǎn)換。比如說(shuō)2003年上半年從 A產(chǎn)品線轉(zhuǎn)到B產(chǎn)品線、C產(chǎn)品線，就是從這種節(jié)奏上取勝的。過(guò)去，家電行業(yè)也是這么出來(lái)的。中國(guó)人曾經(jīng)想率先突破，比如說(shuō)我率先來(lái)做彩屏，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，又想做高像素的攝像頭，發(fā)現(xiàn)也采購(gòu)不到，也有問(wèn)題。當(dāng)你的問(wèn)題有解決辦法的時(shí)候，你實(shí)際上就提醒了外資。外資有基于價(jià)值鏈的整體優(yōu)勢(shì)，你所不能得到的東西它都可以保證，所以一下子就把你甩掉了。中國(guó)企業(yè)如果一開(kāi)始不急于求成地打破這種節(jié)奏，可能不會(huì)觸發(fā)外資企業(yè)快速應(yīng)變。比如，摩托羅拉的研發(fā)原來(lái)一直在美國(guó)，就因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)這么干之后，他們就進(jìn)行調(diào)整，對(duì)摩托羅拉中國(guó)公司的手機(jī)研發(fā)部門(mén)授權(quán)，這樣明顯加快了其市場(chǎng)反應(yīng)速度。

第三，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。你要做農(nóng)村市場(chǎng)．做渠道，就得大量用人。人員多的營(yíng)銷實(shí)際上會(huì)帶來(lái)三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題，外部的市場(chǎng)矛盾轉(zhuǎn)變成內(nèi)部的管理矛盾，這是中國(guó)企業(yè)目前最大的問(wèn)題。由于中國(guó)渠道非常分散，農(nóng)村市場(chǎng)銷售商很分散，素質(zhì)又比較低，當(dāng)你要派很多人去管理的時(shí)候，就轉(zhuǎn)變成了一個(gè)管理問(wèn)題——這個(gè)隊(duì)伍怎么管理？第二個(gè)問(wèn)題，中國(guó)的企業(yè)在沒(méi)有品牌力、產(chǎn)品力的情況下，對(duì)這種營(yíng)銷的強(qiáng)度要求過(guò)高。說(shuō)白了東西太難賣了，你要求廠個(gè)團(tuán)隊(duì)一如既往積極地去努力，這是不現(xiàn)實(shí)的。像很多公司要求銷售隊(duì)伍每天拼命地干，長(zhǎng)期性的疲勞，這是不可能的。第三個(gè)問(wèn)題是借助于渠道。由于過(guò)于追求規(guī)模，壓貨很嚴(yán)重，經(jīng)銷商促銷很嚴(yán)重，渠道堵塞了，渠道利潤(rùn)也沒(méi)有了。在這種情況下，如果團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)，問(wèn)題還可以緩解，團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)就解決不了。

陳春花：我覺(jué)得手機(jī)這一塊，中國(guó)企業(yè)面對(duì)跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，它的一些弊病就表現(xiàn)出來(lái)了。第一，中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品上一直是短期行為，沒(méi)有產(chǎn)品戰(zhàn)略，也不忠實(shí)于產(chǎn)品戰(zhàn)略，這是一個(gè)致命的問(wèn)題。第二，企業(yè)不忠實(shí)于市場(chǎng)，換言之，不忠誠(chéng)于客戶。因?yàn)樗辉噶私夂妥袷厥袌?chǎng)游戲規(guī)則，總是喜歡去亂打，打?qū)α司痛驅(qū)α耍瑳](méi)打?qū)σ踩ヌ艘惶怂阉鼣嚋喴幌隆５谌鄬?duì)于市場(chǎng)太過(guò)于機(jī)會(huì)主義，就是比較喜歡”浪漫決策”，突然間決定一些事情。我覺(jué)得，國(guó)內(nèi)企業(yè)做品牌不是基于對(duì)消費(fèi)者的了解和忠誠(chéng)，而是投機(jī)。

彭劍鋒：剛才施老師與陳教授談到了中國(guó)企業(yè)過(guò)去成功的優(yōu)勢(shì)以及它所面臨的問(wèn)題，其實(shí)，從根本上來(lái)講是中國(guó)企業(yè)盲目做大的心態(tài)在作祟。整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是以市場(chǎng)占有率為基準(zhǔn)的，這就使得很多企業(yè)為了追求所謂的市場(chǎng)占有率，追求所謂的規(guī)模，以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)，使企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中得不到輸血，從而失去持續(xù)的生存與成長(zhǎng)能力。一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展，它是要有利潤(rùn)空間的，如果天天在拼血本，它就沒(méi)有利潤(rùn)空間，就會(huì)失去可持續(xù)發(fā)展的能力。實(shí)際上，過(guò)去那種盲目的以市場(chǎng)占有率為核心、以競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)的企業(yè)成長(zhǎng)模式，使得很多企業(yè)到了一定規(guī)模以后就已經(jīng)筋疲力盡，變成了一個(gè)核心價(jià)值空心化的大皮囊，它得不到后續(xù)的內(nèi)在能量和動(dòng)力支持，其整體能力就開(kāi)始下降，所以中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，是這種成長(zhǎng)模式遇到了問(wèn)題。

第二個(gè)問(wèn)題就是要實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定量級(jí)以后，結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整就變得尤為重要，中國(guó)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的降低在于其內(nèi)在結(jié)構(gòu)失衡，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生力量。

挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)

《銷售與市場(chǎng)》：剛才談到了中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，哪些地方應(yīng)當(dāng)去強(qiáng)化？請(qǐng)三位老師談?wù)剬?duì)策。

陳春花：以手機(jī)行業(yè)為例，有幾個(gè)方面的問(wèn)題將凸顯出來(lái)。第一，是產(chǎn)品力不足，這是中國(guó)企業(yè)所欠缺的，而這種欠缺源自整個(gè)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的管理能力不足。尤其是手機(jī)行業(yè)，它的整個(gè)供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈?zhǔn)Ш猓瑳](méi)有能力去控制和管理，這是一個(gè)非常大的問(wèn)題。第二，就是整個(gè)銷售隊(duì)伍、管理隊(duì)伍、研發(fā)隊(duì)伍三大塊，三個(gè)隊(duì)伍之間怎么能夠具有整體作戰(zhàn)、持久作戰(zhàn)、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力也非常關(guān)鍵。如果這幾個(gè)方面的能力不能迅速提升，就無(wú)法與外資企業(yè)展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)。第三，就是我們要知道企業(yè)的目標(biāo)到底是什么。我與彭老師有一個(gè)共識(shí)，就是企業(yè)不能把追求大作為唯一目標(biāo)。但我們?cè)谏鐣?huì)上、輿論上聽(tīng)到都是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)，這種盲目做大的情節(jié)太重，我不在乎很多的資源，資源耗盡沒(méi)有利潤(rùn)，最后企業(yè)陷入一個(gè)黑洞，這個(gè)黑洞反而不會(huì)讓你得到規(guī)模、得到市場(chǎng)，更得不到我們所要的經(jīng)濟(jì)效益，這是一種非常有害的追求。但是這種驅(qū)動(dòng)根深蒂固，而且是中國(guó)企業(yè)家的一個(gè)普遍情結(jié)。第四，就是對(duì)于渠道的理解。渠道與企業(yè)、廠家、制造商之間，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的通路關(guān)系，而是一個(gè)利益的關(guān)系。它要跟企業(yè)、產(chǎn)品一起聯(lián)動(dòng)，要發(fā)揮作用，而不是說(shuō)制造商把渠道變成一個(gè)通道，僅僅幫它做些分銷。最后一個(gè)問(wèn)題是品牌拉力不足。大部分中國(guó)企業(yè)不知道品牌的拉力怎么體現(xiàn)，品牌與渠道到底哪個(gè)更重要些。

施 煒：在食品飲料方面，盡管外資飲料企業(yè)很強(qiáng)大，但像娃哈哈、蒙牛、農(nóng)夫山泉還是有非常良好的發(fā)展勢(shì)頭。我先不說(shuō)管理層，從策略層上來(lái)講還是有一些值得我們借鑒的東西。第一點(diǎn)是占有資源的再生值。中國(guó)企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品力是占有資源，產(chǎn)品的背后是你要用的資源，而這些資源你可以說(shuō)是技術(shù)，可以說(shuō)是自然資源，也可以說(shuō)是文化資源。很顯然，食品飲料行業(yè)所說(shuō)的資源更多是自然資源與文化資源，像周星弛的《功夫》就是典型的文化資源，外資企業(yè)在中國(guó)這方面是不行的。這種產(chǎn)品背后的文化資源是可以開(kāi)發(fā)利用的，這個(gè)文化資源我們可以把它定廣一點(diǎn)，也就是本土的一些獨(dú)特的資源。像隆力奇采用了蛇資源，這也是自然資源和文化資源，有中醫(yī)的理念在里面，這對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)是可以接受的。我們的一些洗發(fā)水也用上了這些資源，像首烏、靈芝等等。我們中國(guó)這樣的一些資源與外國(guó)還是可以抗衡的，所以我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)從本土的自然資源與文化資源上去挖掘還是有機(jī)會(huì)的。

第二點(diǎn)就是在三四級(jí)市場(chǎng)堅(jiān)持住和打持久戰(zhàn)。就像毛主席當(dāng)年抗戰(zhàn)時(shí)分析的那樣，我們拋棄了速勝論，同時(shí)拋棄了失敗論，我們的路就走出來(lái)了。我們過(guò)去經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是什么，我要速勝，或者說(shuō)我失敗了就不行了，那樣的話就可能變成一個(gè)非常不理性的行為。我還是做三四級(jí)市場(chǎng)，我精打細(xì)算，步步為營(yíng)，加強(qiáng)核心經(jīng)銷商的掌握，在這些方面國(guó)內(nèi)的企業(yè)是沒(méi)有問(wèn)題的。因?yàn)檗r(nóng)村市場(chǎng)面廣，而且是一個(gè)立體市場(chǎng)，不像城市是一個(gè)平面市場(chǎng)，在這種情況下，我堅(jiān)信外資企業(yè)的成本一定要超過(guò)中國(guó)企業(yè)的成本。

第三點(diǎn)是核心的，就是落實(shí)到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的人力資源建設(shè)上來(lái)。營(yíng)銷人力資源從目前來(lái)看面臨著三大問(wèn)題一是激勵(lì)不足與激勵(lì)失效并存，這兩種現(xiàn)象有時(shí)同時(shí)出現(xiàn)，有時(shí)出現(xiàn)一種。像可口可樂(lè)、寶潔，皆用高薪來(lái)吸引中國(guó)人才，且工作做得很細(xì)。比如通過(guò)北大的獎(jiǎng)學(xué)金，還是三年級(jí)的本科生就被它吸引過(guò)去了，而且是最優(yōu)秀的，除了出國(guó)之外，其余的都?xì)w它了。而中國(guó)的企業(yè)由于沒(méi)有好的待遇等，所以難以吸引住好的人才。為什么我要講到這一點(diǎn)，因?yàn)椴还芟衿放七\(yùn)作還是項(xiàng)目策劃都需要優(yōu)秀的人才。中國(guó)的一些老板總的來(lái)說(shuō)在激勵(lì)這方面是不行的，有時(shí)候就渾水摸魚(yú)、欺上瞞下、弄虛作假、破壞游戲規(guī)則等等，使渠道的合作伙伴沒(méi)有信心，自己本身的隊(duì)伍也沒(méi)有信心。二是理念缺失，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期的業(yè)績(jī)，只要目的達(dá)到，不管用什么手段，這是中國(guó)人很大的一個(gè)毛病。三是管理的跟進(jìn)與訓(xùn)練，其實(shí)還是在人身上不舍得投資，很多老板愛(ài)說(shuō)在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)吧。我覺(jué)得培訓(xùn)方面老板還是要加強(qiáng)，產(chǎn)品策劃、品牌運(yùn)行等還要依賴專業(yè)人士。如果渠道本身的團(tuán)隊(duì)保護(hù)好了，能夠掌握一些核心的渠道，而產(chǎn)品又立足于本身的提升，那么可以一條腿在價(jià)格戰(zhàn)里攪局，獲得比較高的附加價(jià)值，另外一條腿就要聲東擊西。

彭劍鋒：中國(guó)企業(yè)與大象共舞時(shí)代的來(lái)臨，對(duì)于中國(guó)企業(yè)既是挑戰(zhàn)又是機(jī)會(huì)，我認(rèn)為機(jī)會(huì)勝于挑戰(zhàn)，是中國(guó)企業(yè)全面提升素質(zhì)與能力的一個(gè)機(jī)會(huì)。與外資企業(yè)全面的貼身肉搏，有利于中國(guó)企業(yè)全面、系統(tǒng)、真切地去了解和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司。過(guò)去所學(xué)到的東西應(yīng)該說(shuō)只是一種表面，你現(xiàn)在直接與大象共舞、跳舞的話，實(shí)際上為中國(guó)企業(yè)內(nèi)在能力及系統(tǒng)的提升提供了一個(gè)新的契機(jī)。雖然與大象共舞的機(jī)會(huì)成本很大、門(mén)票代價(jià)很高，但對(duì)具有全球化追求的中國(guó)企業(yè)而言是不可缺少的。在與大象共舞的過(guò)程中，如果節(jié)奏跟不上，要么被擠出局：要么被踩死，但一旦能跟上，并在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分工中確立自己的優(yōu)勢(shì)地位，就可與巨人同行。

我覺(jué)得，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化還是要真正在國(guó)內(nèi)與大象共舞之后，走上國(guó)際化舞臺(tái)才不會(huì)虛脫。我們現(xiàn)在的很多企業(yè)多是在本土的競(jìng)爭(zhēng)能力不行了，才跑到國(guó)外去。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力首先源于本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，只有你在國(guó)內(nèi)與大象能協(xié)調(diào)共舞、能找到自己的一席之地，這時(shí)你再走到國(guó)際上去，你的身體就不是三歲、五歲的小孩了，而是身體強(qiáng)健的青壯年了。中國(guó)企業(yè)首先要在戰(zhàn)略上提升能力，要摒棄機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向。

其次，中國(guó)企業(yè)走到今天這個(gè)階段，內(nèi)部的聲音不同、理念不同，也就導(dǎo)致它的策略不同。理念的整合首先來(lái)自企業(yè)家，他要有新的境界、新的追求。中國(guó)企業(yè)首先要進(jìn)行理念的系統(tǒng)整合與管理，如果高層同床異夢(mèng)，目標(biāo)追求各異，將很難與跨國(guó)公司進(jìn)行整體競(jìng)爭(zhēng)。

再次，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行內(nèi)在結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整，以此提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。所謂結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資源配置結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定量級(jí)后，結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整就能產(chǎn)生巨大的力量。

最后，就是要改變資源的投入模式。過(guò)去那種不惜成本。不惜代價(jià)一切為了市場(chǎng)占有率，不顧企業(yè)利潤(rùn)、不顧企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展的投入，它所帶來(lái)的問(wèn)題是很大的。它的整個(gè)資源配置不合理帶來(lái)了系統(tǒng)效率及人均效率的降低，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)的規(guī)模雖然上來(lái)了，但人均效率、系統(tǒng)效率都沒(méi)上來(lái)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。而真正與大象共舞，需靠整體系統(tǒng)效率、均衡能力。企業(yè)內(nèi)部的不均衡就不會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)的效率，就有一個(gè)基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的一體化問(wèn)題，基于客戶價(jià)值整體運(yùn)作的問(wèn)題。

另外，剛才所講的人力資源問(wèn)題，從營(yíng)銷隊(duì)伍來(lái)看，許多營(yíng)銷經(jīng)理個(gè)個(gè)都是業(yè)務(wù)高手，但領(lǐng)導(dǎo)力不足。他管理這么龐大的一個(gè)人才群體，一夜之間做大以后就駕馭不了。諾基亞提出一個(gè)企業(yè)到了一定規(guī)模之后就是兩種管理，一個(gè)是基于事實(shí)與數(shù)據(jù)的管理，一個(gè)是基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在很多人都在談執(zhí)行力不夠，其實(shí)執(zhí)行力不足，首先是領(lǐng)導(dǎo)力不夠。領(lǐng)導(dǎo)力不夠還談什么執(zhí)行，怎么去執(zhí)行，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)就是定一個(gè)目標(biāo)、畫(huà)一個(gè)餅，然后讓大家去干。大家都不知老板在想什么，不知上級(jí)在想什么。因此，整個(gè)企業(yè)不知該基于何種愿景與價(jià)值觀去行動(dòng)，所以大家要么各行其是，要么什么都不做。

再就是員工創(chuàng)業(yè)激情衰減。當(dāng)中國(guó)企業(yè)高中層主管的利益達(dá)到一定程度之后，就再也找不到驅(qū)動(dòng)力。過(guò)去主要是靠短期的利益驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在靠短期利益驅(qū)動(dòng)已經(jīng)不夠了。這些人咸了百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，車也有了房也有了，單純的利益不足以驅(qū)動(dòng)他了。那么我們靠什么來(lái)激勵(lì)他呢，很多營(yíng)銷人員覺(jué)得沒(méi)有職業(yè)發(fā)展前途，沒(méi)有職業(yè)通道。所以要求整個(gè)激勵(lì)體系變革。單一的利益驅(qū)動(dòng)如何走向多元的價(jià)值驅(qū)動(dòng)，如何讓營(yíng)銷人員。員工有職業(yè)前景，有發(fā)展前途，這是任何一個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍、一個(gè)企業(yè)所必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。

此外。企業(yè)在整個(gè)人力資源管理上也是短期性的，沒(méi)有基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整體規(guī)劃。尤其是在中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題的背后一定是人力資源系統(tǒng)的問(wèn)題，這就需要提高整個(gè)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理能力。人力資源戰(zhàn)略管理能力首先體現(xiàn)為人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)。在人才管理上許多企業(yè)是短期行為，在人才投入上舍不得花錢，舍不得長(zhǎng)期投資。同時(shí)，在運(yùn)用人才上缺少契約與誠(chéng)信，習(xí)慣性的說(shuō)法就是，你先做到了我不會(huì)虧待你，等你真的做到了，錢又未必拿得到。沒(méi)有契約關(guān)系，這是誠(chéng)信營(yíng)銷。從整個(gè)社會(huì)來(lái)講，缺少誠(chéng)信機(jī)制，缺少基本的商業(yè)倫理，要么激勵(lì)過(guò)度，要么激勵(lì)不足，基本上沒(méi)有一個(gè)規(guī)則，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)。所以，目前中國(guó)許多企業(yè)不是基于戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)發(fā)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍，而是用人上的投機(jī)心態(tài)、激勵(lì)上的短期行為。

問(wèn)題與出路

《銷售與市場(chǎng)》現(xiàn)在有些問(wèn)題處于過(guò)渡階段，如何盡快提升競(jìng)爭(zhēng)力，如何把復(fù)雜的問(wèn)題盡量簡(jiǎn)單化，

施 煒：中國(guó)企業(yè)的主要問(wèn)題還是復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。從營(yíng)銷上講，它是比較微觀的，一個(gè)就是剛才彭老師講的誠(chéng)信問(wèn)題。誠(chéng)信與渠道是有關(guān)系的，我們的企業(yè)有渠道的優(yōu)勢(shì)：它是一個(gè)統(tǒng)一對(duì)立的關(guān)系，統(tǒng)一在前對(duì)立在后。那么要使這個(gè)對(duì)立關(guān)系轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一關(guān)系，就要有契約。這個(gè)問(wèn)題如果中國(guó)企業(yè)都能做到的話，應(yīng)該說(shuō)比外資要好。第二，我想到一個(gè)故事。鱷魚(yú)是一個(gè)兩棲動(dòng)物，水里能呆，陸地上能呆，清水里能呆，臟水里也能呆，生存能力很強(qiáng)，可以趴在臭水溝里半天不動(dòng)，不吃不喝也能生存。這就是我們說(shuō)的外部環(huán)境。如果我們是鱷魚(yú)的話，那么在復(fù)雜的三級(jí)市場(chǎng)就能抗?fàn)幾罹茫臅r(shí)間最長(zhǎng)。像那些需要好環(huán)境、對(duì)生態(tài)環(huán)境要求較高的企業(yè)將遭淘汰，這就是中國(guó)的一種鱷魚(yú)仗法。

陳春花：我換一個(gè)角度來(lái)講講戰(zhàn)略。

第一，在行業(yè)游戲規(guī)則上，為什么我們?nèi)绱瞬豢耙粨簦粋€(gè)很大的原因就是我們自己沒(méi)有這種行業(yè)的聯(lián)盟，行業(yè)的動(dòng)作，單兵作戰(zhàn)。同一個(gè)產(chǎn)品、同一個(gè)行業(yè)的企業(yè)，先不說(shuō)與象舞不舞，它自己就先殺。先干起來(lái)了，并且自相殘殺，殘殺得特別殘酷。甚至我們還有一句話說(shuō)．”內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”，打外面都是外行，打自己都是內(nèi)行。這樣做下去的話是沒(méi)有辦法與大象共舞的。所以，從戰(zhàn)略這個(gè)層面來(lái)講，首先要考慮的是先做行業(yè)上的共舞、整合或者聯(lián)盟。

第二，重建市場(chǎng)游戲規(guī)則。剛才兩位老師講了，中國(guó)的市場(chǎng)應(yīng)該由我們自己來(lái)建立規(guī)則，而不是由別人來(lái)建立規(guī)則。整個(gè)中國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)，如果我們與一個(gè)跨國(guó)企業(yè)來(lái)做的話，可以憑一樣?xùn)|西，即游戲規(guī)則。所謂的游戲規(guī)則就是怎樣運(yùn)用資源贏取這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。我們?cè)谫Y源上是有優(yōu)勢(shì)的，比如現(xiàn)在的日化等行業(yè)，我們就有獨(dú)到的資源，這些資源只有我們才有。還有一個(gè)就是我們占有文化上的優(yōu)勢(shì)，這點(diǎn)也非常好。我們可在游戲規(guī)則上費(fèi)些腦筋，做些思考。

第三，從戰(zhàn)略層面上來(lái)講，有一個(gè)很重要的步驟就是選擇做什么。戰(zhàn)略本身就是一個(gè)取舍，選擇去做什么，不做什么。現(xiàn)在在跟國(guó)際企業(yè)做競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們是有機(jī)會(huì)的。到底是做還是不做，在某些市場(chǎng)我可選擇不做什么，我可以通過(guò)這種方式把我的資源集中投入到我會(huì)做的事情上去，那我只要在我所做的事情上、我能做的事情上去創(chuàng)造我的價(jià)值，我相信這是完全可以的。

第四，戰(zhàn)略構(gòu)造的四個(gè)要素一是資金，二是產(chǎn)品，三是人，四是市場(chǎng)。實(shí)際上我們有資金優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在事實(shí)上民間的資金、本身市場(chǎng)的資金我們并沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，而這些資金也很希望能有機(jī)會(huì)展示它們的作用，我們應(yīng)該有辦法讓這些資金跟我們的企業(yè)結(jié)合起來(lái)，然后讓整個(gè)戰(zhàn)略的一個(gè)最基本的資源得到一個(gè)配合。那么當(dāng)這些最基本的資源得到配合之后，才有我們所說(shuō)的市場(chǎng)盈利，從而使我們競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)出來(lái)。怎么樣通過(guò)對(duì)外兼并或從戰(zhàn)略上反復(fù)推動(dòng)本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力度，以戰(zhàn)略、以購(gòu)并帶動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)?這也是我們做企業(yè)投入的一個(gè)方向。

彭劍鋒：我們剛剛談了一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)模式，一個(gè)是內(nèi)成長(zhǎng)模式，一個(gè)是外成長(zhǎng)模式。內(nèi)成長(zhǎng)模式靠激勵(lì)，靠不斷地對(duì)規(guī)模與量的積累，靠企業(yè)自身積累去發(fā)展，外成長(zhǎng)模式由資本來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)收購(gòu)，像聯(lián)想、TCL都是通過(guò)并購(gòu)來(lái)完成資源整合。外資企業(yè)也面臨這種問(wèn)題。所謂共舞是除了跳舞外還要談戀愛(ài)，也就是你中有我、我中有你，是一個(gè)競(jìng)合關(guān)系。剛才陳教授講要有行業(yè)協(xié)會(huì)，聯(lián)盟，那么在中國(guó)，企業(yè)也搞過(guò)聯(lián)盟，但是，由于理念不一致，大家心思各異，最后聯(lián)盟反倒成了一個(gè)借口。這里剛打著電話與對(duì)方聯(lián)盟，轉(zhuǎn)過(guò)身又在想著怎么搞對(duì)方，全都是這樣，所以這種模式必須得改。

施 煒：我補(bǔ)充一下。一是可能我們還有一種更透徹、更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思維。現(xiàn)在外資大量地進(jìn)入中國(guó)，對(duì)外資是有利的，對(duì)產(chǎn)品的品牌是有利的。這種舊友重逢，重逢在中國(guó)市場(chǎng)，它們的理念一致、習(xí)慣相同。另外，外資的產(chǎn)品品牌整體體積比較大，像連鎖行業(yè)，它非常吻合沃爾瑪、家樂(lè)福那種管理模式。在這樣的一個(gè)背景下，中國(guó)本身的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部就要有一種聯(lián)合。二是我們要扶持中國(guó)連鎖小企業(yè)去抑制外資企業(yè)的快速成長(zhǎng)。像我們現(xiàn)在看到沃爾瑪賣得比較好，比較多，便都跑進(jìn)去讓它得了很多利益，反而助他們把我們那些中小店擠掉了，實(shí)際是把自己的空間給擠掉了。三是要改變心態(tài)。最近我看了一本書(shū)——《宋朝政界往事》，這書(shū)里面提了一個(gè)概念，不管是趙匡胤杯酒釋兵權(quán)，還是趙構(gòu)殺岳飛，都要有一個(gè)臥榻。什么意思呢，就是說(shuō)臥榻之側(cè)，豈容他人酣睡，所以不能相容——這種殘酷文化就體現(xiàn)在我們的營(yíng)銷思維模式里面。當(dāng)然產(chǎn)業(yè)整合是必要的．整合到一定的程度之后還是先分自己幾份，實(shí)際上就是損人一萬(wàn)，自損八千，把自己弄得元?dú)獯髠Ｓ袝r(shí)候在處理一些集合的關(guān)系時(shí)，思維的單一化，狹窄化都不利于我們將來(lái)與大象共舞。

陳春花：中國(guó)企業(yè)的這個(gè)轉(zhuǎn)變，最重要的是要有鏈的想法，比如說(shuō)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、顧問(wèn)鏈、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、外部鏈，就是說(shuō)你必須得有這種觀念才行。如果你不形成這種鏈的關(guān)系，你還是一種單兵獨(dú)斗。單一作戰(zhàn)的思想，那你就是真的沒(méi)希望了。為什么，因?yàn)榄h(huán)境已經(jīng)到了這種鏈的概念，是一條產(chǎn)品鏈的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品、企業(yè)對(duì)企業(yè)，它是價(jià)值鏈對(duì)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈，它需要的是這樣一個(gè)環(huán)節(jié)。所以，我覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)真的像施老師所講的這樣，很需要培養(yǎng)自己的供應(yīng)商和經(jīng)銷商，然后以扶持他們的成長(zhǎng)帶來(lái)自己的成長(zhǎng)，這樣才有你生存的空間。如果你把自己的空間完全放在超級(jí)終端那里，那我們就完全沒(méi)有希望了。因?yàn)檫@個(gè)超級(jí)終端本身是與超級(jí)企業(yè)相結(jié)合的。而且它們已經(jīng)有了多年的默契。如果它不去做供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的培育，不培育自己的生存空間，你就連空間都沒(méi)有了。所以這里就有一個(gè)從營(yíng)銷到戰(zhàn)略、到物流、到文化、到組織、到人力資源的一個(gè)系統(tǒng)變革，一個(gè)整體的變革。我們前面講的都是分散點(diǎn)，到最后必須回到一個(gè)鏈上去。

結(jié)束語(yǔ)

《銷售與市場(chǎng)》三位專家談得非常透徹，能否對(duì)國(guó)際化進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，中國(guó)企業(yè)究竟如何真正實(shí)現(xiàn)與大象共舞？

施、彭：和大象共舞在呼喚著中國(guó)卓越的企業(yè)家破繭而出，而且恰恰只有與大象共舞，才能培育出世界級(jí)企業(yè)、世界級(jí)企業(yè)家。如果你不能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與大象共舞，即使你進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也是殘缺不全的，所以企業(yè)的國(guó)際化首先是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與大象共舞。

陳春花：最后我講一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上最流行的”螞蟻與大象”的故事。它有很多版本，其中最原始的生動(dòng)本是說(shuō)螞蟻跑跑跑，跑到洞里然后伸條小腿出來(lái)，等大象來(lái)了把它絆倒。這個(gè)故事有個(gè)很好的寓意，首先它得會(huì)跑，然后是洞，然后它自己能夠活下來(lái)，然后它的腿才能伸得出去，才能把大象絆倒，我想這大概是對(duì)中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)很好的啟示。

《銷售與市場(chǎng)》非常感謝三位老師，中國(guó)本土企業(yè)與大象共舞的話題就告一段落。今天三位老師特別是彭老師在話題中不止一次地提到企業(yè)發(fā)展中人力資源戰(zhàn)略問(wèn)題，企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題。我們也看到，職業(yè)經(jīng)理人與老板的矛盾不斷尖銳化，正如三位老師所講，傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)，人均成本的消耗過(guò)高，市場(chǎng)已經(jīng)從單兵作戰(zhàn)向團(tuán)隊(duì)組織行為溝通轉(zhuǎn)變。同時(shí)我們也看到，營(yíng)銷人個(gè)體隨著發(fā)展，創(chuàng)業(yè)激情衰減。那么如何解決企業(yè)發(fā)展中人力資源的戰(zhàn)略問(wèn)題、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題呢，

敬請(qǐng)關(guān)注下期“中國(guó)營(yíng)銷三人談“之”營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理”篇。