濱海牧歌

2004年春季，放眼神州，各地乳品市場風起云涌，廣告促銷鋪天蓋地，價格大戰如火如茶。全國1500多家乳品企業都在竭盡全力，為擴張市場或保衛地盤而激烈拼殺。北方一座美麗的濱城，H集團的X品牌牛奶橫空出世。僅僅過了一個半月時間，H集團就從當地老牌企業和全國性巨頭手中奪得大量份額。銷量排名從全省80多家乳品企業的末尾。躍升為當地冠軍和全省亞軍，日銷量達到百噸。

一、企業的營銷策略及手法

1。積極獲取政府支持，為企業造勢。以前，該市政府對當地乳品行業一貫采取對外開放，自由競爭的中立姿態，連當地最有實力的老牌廠商S都未能享受到政策優待。而H集團積極與政府溝通，在企業和行業層面成功地向政府進行營銷，取得良好效果，被現任市政府選擇為當地乳業的龍頭企業進行重點扶植。

2．大力開展廣告宣傳，為品牌揚名。H集團認為，僅僅抓住外部有利因素為企業造勢還不夠，還要抓住機會為品牌揚名。產品上市前夕，H集團在當地開展了大規模廣告宣傳。在影響力巨大的當地衛視多個頻道中、在深受市民喜愛的晨報晚報上，在熱點線路的公交車車身和車站燈箱上，都展現X品牌的可愛形象和產品介紹，激起消費者想要嘗試的好奇心理。

3．利用各銷售渠道特點達成不同目的。

(1)在現代零售渠道適度投入，搶占份額。作為一個開放性的副省級旅游城市，當地現代零售業高度發達，趨于飽和。而現代零售業是外來乳品廠商在當地最主要的分銷渠道，其中兩家資金實力占優的全國性巨頭，不惜重金搶占最佳廣告和陳列位置。

針對現代零售業的特點。H集團決定在營銷費用方面避免與外來強勢對手硬拼，而是根據自身實力適度投入。 H集團采取低價策略，在高中檔產品市場分別以磚型和枕型包裝產品展示形象、阻擊對手，而在你檔產品市場以無菌塑料袋產品奪取份額。在超市和賣場里，X品牌無菌塑料袋產品的單袋零售價比競品便宜0．1～0．2元，眾多對價格敏感的市民紛紛轉而購買嘗試X品牌。對手因生產成本，運輸和營銷等費用較高．不敢也不愿降價犧牲利潤，只好眼睜睜看著X品牌奪走自己相當大的份額。

(2)在傳統零售渠道掌控終端，贏取利潤。該市牛奶傳統零售渠道包括近400家奶店和300多家食雜店，是10多家當地廠商最主要的分銷渠道，占其總體銷量的七成以上。當地現代零售業聚集在地勢平坦的繁華商業區，其他廣大地區地勢起伏多丘，有許多居民住在高坡甚至山頂上，而新建的住宅大多遠離繁華商業區。因此數量眾多，布局分散的奶店和食品雜貨店在提供購物便利方面具有無可替代的優勢。

產品上市初期，H集團以高薪激勵司機和搬運工 (每輛貨車配備司機和搬運工各一人)向當地傳統零售終端鋪貨。H集團以主動替店主繳納營業稅為條件換取店方進貨，如果進貨量較多，還有免費贈品(例如每進十箱貨就贈一箱)。此舉受到各零售店店主的普遍歡迎，幾天之內X品牌牛奶就鋪天蓋地擺在當地幾乎所有傳統零售店的柜臺和貨架上。

在市區干道和旅游線路兩側分布有數百家綜合商亭，主要經營飲料。香煙和小食品。它們外形統一，漂亮整潔，位置好，客流量大：是具有當地特色的一種零售終端。迎合近年來興起的牛奶休閑飲料化潮流，H集團在熱點商亭繪制亭身廣告，投放精致小巧的透明塑料柜，宣傳和展示效果很理想。

在傳統零售渠道，H集團以優惠措施和專業服務獲得店方支持和信任，加強了對零售終端的掌控能力，有力地打擊了地產競品。憑借較低的營銷費用和有利的付款條件(廠家送貨時收款)，H集團在該渠道比在現代零售渠道獲利更多。

二、H集團的創業分析

1．創業SWOT分析

(1)優勢：投資方在當地經營其他企業已經有三年時間，熟悉當地投資環境和消費環境，建立起了人脈資源，與當地液態乳品廠商相比，資金實力占優。

(2)劣勢：原經營領域與乳品行業無關，對國內液態乳品行業缺乏深入了解，缺乏經過實戰考驗的忠誠高效的生產和營銷管理團隊，與全國性乳業巨頭相比，資金實力不足。

(3)機會：外來乳業巨頭還未將當地企業打敗、收編，雙方激烈爭奪，疲于應戰，與當地政府高層達成默契，獲得政府大力扶持，在成為當地乳業龍頭后有資格統領、并購、重組當地十幾家小型乳品加工企業。

(4)威脅：伊利和蒙牛兩大全國性乳業品牌在當地知名度高，其磚式和枕式包裝產品分別在當地高檔和中檔液態乳品市場占據絕對優勢，當地最大的老牌廠商S擁有一批忠實消費者，以塑料袋產品與伊利共同主宰當地低檔液態乳品市場。

2．創新策略

綜合以上分析，在知己知彼的基礎上，H集團運用了以下四項策略。

(1)快速進入，抓住時機。H集團深刻地認識到國內乳業即將進入大整合階段，如果不抓緊時間迅速崛起、形成一定規模并積聚相當實力，將無法在乳品行業立足，只能最終成為巨頭們的盤中餐。如果按照常規做法自建加工廠。自建奶源，周期漫長。面對瞬息萬變、競爭日益慘烈的市場環境，H集團果斷決策——通過委托加工和外購原料奶方式，以最快速度加工出產品，占領市場，贏得利潤。這樣，H集團抓住了稍縱即逝的進入乳品行業的最后時機。

(2)產品差異化。白奶(或稱純奶)具有很淡的乳香和少許黏度，市場上出售的眾多白奶產品都是如此。但研究測試表明，當地消費者口感重、喜歡香濃的牛奶口味，并認作正宗、地道的好品質。據此H集團在白奶中添加增香劑和增稠劑，憑借比競爭對手更加香濃的口味和口感贏得當地消費者青睞。塑料袋牛奶久置后可能會沾有塑料昧，或多或少影響白奶的純正口味，降低對消費者的吸引力。H集團以濃郁的香味巧妙地化解了這個令眾多廠商頭痛的潛在問題。正是產品獨特的口味和口感，使得X品牌在消費者心目中獨樹一幟，留下好品質的印象，也在一定程度上避開了與眾多對手的同質化競爭。

(3)低成本＋低風險。在競爭激烈、產品同質化嚴重的國內液態乳品行業，全國性巨頭正在通過價格手段打擊、清除業內對手，阻止潛在外來對手進入，增強對乳品加工的上下游(例如奶牛飼養、加工和包裝設備和材料、分銷零售)產業和企業的議價能力和控制能力。

后入競爭者只有采取低價策略，才能與位次靠前的先入競爭者爭奪消費者，搶占市場份額，從而超越對手，贏得領先地位。新創企業往往勢力不大、資金不強，經驗不足，更要節儉謹慎，降低成本和風險。

例如，若自建加工廠，則需要租購土地、建設廠房、租購加工設備、安裝調試，若自建奶源，則需要購買奶牛、飼養、收集原奶。這種自建自有方式耗資巨大，行業退出難度增加，不適合初創企業。目前國內液態乳品加工能力嚴重過剩，委托加工費用低廉，技術工藝成熟，質量有保證。于是作為乳業新軍的H集團采取委托加工方式，既降低了生產成本，又規避了自身在技術工藝和奶牛飼養方面的風險和不足。

低成本＋低風險的策略正是H集團產品低價策略實施的基礎和前捉。

(4)管理層激勵制度創新。讓我們先看一個真實的反面例子 2002年前后，內蒙某乳品經銷商創辦自己的乳品加工企業，以高薪吸引伊利和蒙牛公司一批人士加盟管理層。不久，企業因資金緊張，開始拖欠薪水，程度日趨嚴重，看不到希望的經理們紛紛離職。

H集團外聘的30多名高中層管理人員同樣主要來自伊利和蒙牛公司，但吸引和激勵他們的不是高額月薪，而是公司股份。H集團外聘的高層管理者不領薪水，只按股份分紅。這種純股份非薪水激勵機制在國內乳品企業中很少見，但卻非常適合初創企業的成長，并且能夠較好地協調投資方和管理方的利益，而且在某種程度上也降低了企業初創期過高的管理成本，并且避免了管理者的短期行為。