國產手機如何重拾“話語權”

哪些地方不能輸

屈紅林

2003年，當國產手機品牌市場占有率第一次超過跨國品牌時，央視《對話》特為此做了一期節目，面對摩托羅拉和索愛的中國區總裁，風頭正健的波導領軍人徐立華率性直言“波導與摩托羅拉之間的角力與較量從來就不是龜兔賽跑，而是鳥與摩托車之間的競速，摩托怎么可能有鳥快，”當主持人間及國產品牌的市場增長空間時，徐立華認為可至70％的市場占有率。

話音未消，業界已開始驚呼：“國產手機的嚴冬已經來臨！”

2004年，國產手機占國內市場的份額已從高峰時的 6晚以上下滑到第四季度的44％以下，有人預測還會繼續下滑。2005年，中國手機市場將進入更加“白熱化”的市場競爭階段，眾多品牌生死存亡只在一線產品的同質化現象更為嚴重，市場上同時出售上千款手機產品，價格戰愈演愈烈，國外品牌的低價滲透，國產品牌力拼中低瑞必將導致更激烈的價格競爭，國產品牌渠道優勢日益消失，國外品牌將觸角伸及二三線城市并向農村擴展更多的資本、更多的品牌將涌入這個已略嫌擁擠的市場……國產手機廠商倒閉、高層離職、退出行業競爭的信息不斷出現……

評論家們則開始反思國產手機的戰略缺失，尋找國產手機的原罪從質量管理，供應鏈危機，渠道模式、品牌管理，最后，最多的分析集中在國產手機的核心技術能力上。認為是核心技術缺失、研發能力薄弱，導致產品結構升級過慢，最終致使國產手機居于市場被動局面。國產手機的戰略選擇應該是迅速建立核心技術甚至是技術標準，最終解決產品的推陳出新問題。

這樣的結論無疑讓業界人士更加無奈，因為中國手機廠商與國際巨頭的技術差距是巨大的(更準確地說，是指在目前技術研發模式下的差距)，等到中國的廠家付出巨大的代價填平了這個技術鴻溝，市場的機會恐怕早就消失了。

然而，技術實力真的是成功的最關鍵因素嗎?如果如此，為什么在GSM的核心技術方面擁有絕對優勢的西門子、飛利浦在全球市場上節節敗退？為什么很多參與到GSM標準制定的很多企業今天反而銷聲匿跡了?為什么沒有創造GSM標準的三星和摩托羅拉反而把自己變成最成功的手機制造商，為什么同樣是從供應商手里買來關鍵部件，三星卻在2004年取得了巨大的成功?在反思中尋找和建立手機行業關鍵競爭資源，從而確立國產手機的最佳戰略方針，具有極大的現實意義。

成功者與落伍者

茬手機行業的演變過程中，已完成了兩次重大轉型，那些具有先貝之明并迅疾行動者往往能后來居土。目前第二次轉型正席卷中國。并已經顯示出逆轉市場的勢能。

手機行業的最初霸主是摩托羅拉。但在2004年，三星在中國市場份額為12．2％，相當于第4名波導和第5名 TCL份額之和，已經與摩托羅拉和諾基亞并駕齊驅。摩托羅拉的節節失守并非偶然。當手機在由奢侈品向大眾型產品轉化時，摩托羅拉依然奉行精英技術戰略——從昨天的”依星”到今天的“無縫移動”，無不體現出摩托羅拉這一固執的愛好。直到2004年，摩托羅拉總裁依然在自豪地向人們展示其產品如何通過一個無縫連接的世界釋放人們的潛能，宣稱這是“新生代期盼能夠得到的東西”。但“無縫連接”是一個技術專有名詞，不是消費者最關注的。這致使摩托羅拉在致力于高端產品的同時，上量的卻是中低端產品。除了個別機型，摩托羅拉在中國市場的整體運作乏善可陳。

提示：由此可以看出，在手機市場，規模和成本并不是決定成功的唯一要素!

諾基亞則深刻地認識到手機正在轉變成大眾消費品，它不遺余力地建立比摩托羅拉更強的規模優勢、成本優勢，并率先調整了產品結構和價格。在不同價格段市場份額排名前 20的手機中。諾基亞入選機型共5款，都集中在中低端以下市場。其中1000元以下兩款 (2100。2300)，1000—1500元兩款(3100、3108)，1500～ 2000元只有6108一款。

長江后浪推前浪。諾基亞卻正在被三星、索愛逐步趕上。這又是為什么呢，在經歷了從奢侈品到大眾消費品的轉變后，手機業又開始了第二次角色的轉變——從大眾消費品向個性消費品的轉變。而這一次諾基亞只是在產品本身作了回應，并沒有在整體品牌戰略上做出調整。手機的兩次角色轉變，成就了諾基亞。也放棄了諾基亞。

提示：把握手機市場兩大趨勢是制勝關鍵。

·技術趨勢固有的技術如何轉變?未來的技術如何跟進?

·消費趨勢：已有消費需求的貼近。潛在消費趨勢的把握。

在作為個性消費品的手機時代，三星在技術整合、品牌管理與溝通方面，實現了更徹底、更堅決的轉型。與摩托羅拉、諾基亞相比，三星無論在技術、渠道、規模。成本還是價格上都沒有什么優勢，但它卻在產品平均價格高于全球4晚的情況下，實現了對摩托羅拉和諾基亞的成功趕超。在產品結構上，三星2500元以上的中高端個性化機型占到60％以上的比例，遠遠超過諾基亞和摩托羅拉，在品牌戰略方面，三星成功建立了與時尚、享樂玩家型消費者的溝通，將“數字世界歡迎您”的整體識別在手機中演繹得淋漓盡致，在技術戰略上，三星并沒有去盲目追求核心技術和標準，而是真正做到了技術的外在化、個性化、品牌化。

在不同價格段市場份額排名前20的手機中，三星手機在中高端大獲全勝，3000元以上兩款(E708、D418)、2000-2500元一款 (X608)、1500-2000元兩款(X458、T408)、 1000～1500元一款(SGH-X180)。可以看得出，三星基于全球市場異軍突起，在中國市場亦大獲成功。

提示：三星外觀的精致與工藝突出體現出“以消費者為核心的技術”觀念。綜合而言，三星是將“技術趨勢”與“消費趨勢”二者有機結合的典范！

2004年的手機市場，還有一匹黑馬——索愛。它的異軍突起給我們帶來一個思考為什么索尼和愛立信在中國市場單獨運作不成功，二者合在一起就能成功，一個肯定的回答是 今天的索愛不等于昔日的索尼十昔日的愛立信。索愛同樣具備與三星一樣的“技術趨勢”與”消費趨勢”有機結合的能力，并上升到品牌戰略層面。在不同價格段市場份額排名前 20的手機中，索愛手機同樣以中高端機型取勝，3000元以上1款(K700C)、2000-2500元1款(T628)、1500～ 2000元1款(T618)、1000～1500元1款(T238)。和三星相同，索愛異軍突起并非偶然

索愛將手機技術和精致外觀設計轉化為消費者個性選擇：索愛把握住了“精致化的拍照手機”潮流，抓住了消費者的消費心理索愛的渠道雖然存在劣勢，但目標市場非常集中。

提示：索愛是典型的不靠規模和成本而取勝的例子！

手機的角色和功能的快速轉變，會為新的行業領袖的誕生創造無限機遇！

國產手機輸在何處

大部分國產手機只是不自覺地趕上了手機第一次角色轉型的末班車，以降低行業利潤與渠道下沉為途徑迅速崛起。在第二次的轉型中。國產手機沒有以營銷洞察和品牌管理為依托建立起任何優勢。在所有的要素中，對消費趨勢的洞察無疑才是真正的核心！

競爭戰略和成功的途徑多種多樣。不是每一家公司都必須依靠核心技術獲得成功。從手機行業的發展我們可以看到，成功的關鍵并不在于它掌握或者壟斷了什么技術，而在于對消費趨勢的準確洞察，從而恰當地整合技術、生產、品牌等要素，形成綜合競爭壁壘。三星的成功，正是因為它比別人先一步看到了客戶的需求，并把客戶的需求翻譯成一個能夠滿足他們需求的產品概念，同時帶領它所有的供應商以最快的速度研發出新的產品來滿足了客戶的需求。

國產手機的敗退，恰恰是沒有建立真正的消費趨勢洞察與反應的機制：沒有建立根據洞察結論形成戰略進行應對的能力，這充分體現在從彩屏到拍照手機的大發展中，國產手機產品結構的嚴重群體失誤上(國產手機廠商并不是造不出拍照手機，也不是買不到關鍵配件)。過快的成長使國產手機一時間忘記了在營銷洞察、研發、供應鏈整合、品牌管理等競爭要素上與國際對手的差距，市場的回落當在必然之中。

而真正值得關注的是，這樣的系統差距是在縮小還是在擴大，市場機會正在被何種勢力把握，國產手機領頭企業的競爭戰略是否符合了市場潮流?而競爭對手的戰略管理是否會一直那么正確，

對國產手機造成真正威脅的不是技術劣勢，而是在這個消費需求與技術發展都在迅速變革的領域，在中國手機市場的大結局遠未到來的進程中：國外制造商正從資本、技術優勢向消費者洞察優勢和本土化優勢過渡。

洞察趨勢，伺機而動

手機國度里的王位變遷

一、主要品牌競爭表現

主要品牌GSM市場份額走勢：

圖示可以看出，國外品牌：

·摩托羅拉的市場占有率處于明顯下降趨勢。

·諾基亞略微下降，但在年底有所反彈。

·三星則處于明顯的上升階段，基本步入第一集團行列，市場占有率逐漸逼近諾基亞和摩托羅拉。

·索尼愛立信品牌份額穩步提升。

國內品牌

·波導、TCL市場份額顯著下滑。

·夏新市場份額也不斷下滑。

·另外，海爾、聯想表現較為出色，市場份額不斷提升。

二、主要品牌經營成敗分類

綜觀整體國內市場，目前的手機品牌大體可以分為四類：(見下表)

三星、索愛之所以是一流公司，更體現在：

·市場份額不斷的提升，尤其是三星，2004年第三季度超過了摩托羅拉；

·平均單價三星與索愛是目前市場平均單價最高的兩個品牌；

·三星與索愛兩個品牌不是市場的元老，相比摩托羅拉、諾基亞而言，在經營經驗與核心技術層面都有欠缺。

由此可見，在份額的上升、產品高價格、品牌影響力、高利潤的關系上，四者不存在矛盾，并不一定要利潤就不要份額。也不是要份額就拋棄利潤，打價格戰也不是唯一出路，四者可以兼備，最好的公司能夠將這四點全部做到。

洞察消費趨勢，謀機而動

一、消費者購買手機的決策過程洞察

決策過程表明．強勢品牌決定購買選擇與利潤。尤其在消費者決策初起決定作用。消費者決策購買時間達1個月左右，在此決策過程進行消費者引導至關重要。一流的公司，從第一階段起開始抓住消費者的心理，努力打造強勢與個性化品牌。當然，是基于其強大的品牌力基礎上完成的。弱勢品牌需要另辟蹊徑。

二，手機市場的消費大趨勢

就技術發展趨勢而言，模擬——數字——多媒體。

就應用發展趨勢而言聲音——聲音+文字——聲音＋文字＋圖像。

就消費者的態度而言 消費者不能分辨這些大勢的變化，他們以自己獨特的方式去理解手機行業。(見下表)

從消費者態度中我們得出以下的幾種洞察：

1．個性化是大趨勢

(1)個性化的外觀：80％的消費者選擇產品時最注重外觀。靠外觀而大獲市場認可的機型舉不勝舉，諾基亞的2300(1000元以下暢銷機型排名第二)、索愛 T618(1500—2000元暢銷機型排名第二)是典范。

(2)個性化的功能，這些個性化的小功能不一定對技術要求有多高，但能讓消費者體驗到獨特的個性。如諾基亞的3100(1000N1500暢銷機型排名第一)及諾基亞的3108(1000～1500暢銷機型排名第三)。

2．娛樂化是主流趨勢

如圖所示，照相功能是手機娛樂化大趨勢的最大增長點。給我們的啟示是：

(1)未來的手機功能趨勢將很大部分不是為商務所用。而是更具娛樂性商務功能將慢慢集中在高端智能手機這一層面。(2)如何把握變化越來越快的娛樂化功能趨勢成為關鍵。(3)把握中國消費者的心理，并建立與之緊密相關的品牌關系是手機品牌在中國成功的關鍵。

3．差異化是突圍趨勢

在中國這個龐大的市場中，如果沒有細分，就沒有品牌的個性，也沒有選擇市場的依據。企業需要根據自身狀況對消費者進行細分，并選擇合適的細分市場進行相應的營銷活動。分析如圖：

（1）購買人群有年輕化的趨勢：

（2）二、三線城市的大眾市場消費趨勢：

市場機會孕育其中。一旦確立企業發展戰略，品牌定位、產品研發、整合推廣等企業經營活動都將都圍繞著目標群體的洞察而展開。

走對路，走遠路

杜建君

手機行業作為在世界上不可多見的大潛力、高成長的巨量產業——通訊行業的重要組成部分，對于渴望成長的中國企業來說，無論現實還是長遠都意義深刻。 5年的蹉跎與繁華歲月，不及更多嘆惋，如何繼續把略走下去、走得更好更遠的關鍵問題已經直逼眼前。也許我們需要退一步看，才能更清楚些。

“機會主義”與“機會”的終結

反思1；手機挽救了很多本該遭遇嚴冬的國內企業，但又成了很多企業享受“暖冬”的安樂窩。風行一時的任正非的《華為的冬天》僅僅成了決策者茶余飯后的消遣美文。

20世紀90年代后期，以彩電為首的家電業在經歷過一段較長時間的高成長蜜月期后，進入到微利的成熟期，模擬技術支撐的國產傳統彩電業衰勢，許多企業面臨著尋找企業增長突破的產業機會。“手機”似希望的閃電劃過長空，廈華、康佳、海爾、海信、TCL、熊貓等家電企業紛紛介入，而與通訊產業有點關系的東方通信、波導、南方電子、中國電子，中科健。中興、首信、天時達、僑興等則捷足先登，夏新、聯想、迪比特、多普達、金立、名人、奧克斯、酷派等相繼亮相……一時間。國產品牌可謂姹紫嫣紅、爭芳斗艷。市場需求呈井噴式演變，企業的花樣營銷更是推波助瀾。

在市場形勢一片看好的情況下，我們檢索一下，作為成長的中國企業是否真的抓住了這可遇不可求的機會。

國產手機企業(這種叫法可能有些不準確，權作一種習慣說法)盡管在一個起跑線上競賽，卻很快出現了巨大的差異。有著良好中科院血統并為三星貼牌、過著小康生活的深圳科健，卻并沒有展現出高科技的品牌魅力，沒有打造出一個優秀的研發體系(像身邊的中興、華為)，更沒有創立出像波導、夏新等后來者能打贏仗的營銷網絡。也許OEM這口飯吃著太省心了，又直通手機韓流的發源地，但天時地利的先發機會并沒有給科健帶來一勞永逸的成功。東方通信、熊貓手機等也都處于這種品牌競爭力上不去、下不來的尷尬局面中。

繼而，TCL、波導和夏新等這些競爭的領先者，在產品策略、廣告策略和渠道策略的大開大合，使整個手機市場風生水起，賺足了本應過冬的錢，但它們大都沉湎于秋天收獲的酒神頌歌之中。資本運作的沖動、多元化的熱情。粗放的市場手段、盲目的樂觀自負——彌漫在團隊上下——極大地危害著企業在科學決策、嚴謹管理、團隊合作、虛心學習、聆聽市場、傾心服務的基礎工作，從而貽誤戰機。

從市場空間的角度來講，中國的企業是值得慶幸的，因為我們擁有“巨大、一統、高需求、高成長”的市場，這釀咸了中國企業“機會主義”的盛行。于是，站穩腳跟后，企業家們初闖市場的激情耗散了，如履薄冰的憂患意識淡漠了，爬山攀巖的勇氣沒有了，腳踏實地的原創精神泯滅了。而實際上，走上企業之路和品牌之路，就是一場長期跋涉的長征路。

瞥示1：把握先機，而不是陷入“機會主義”。不管是國內競爭還是走向國際，不管是大企業還是小企業，“機會主義”的病毒一旦侵蝕了領導者，將是企業的悲哀，甚至是國之不幸！

新一波輪回，浪沙淘盡“英雄”

反思2：從個眾到分眾再到大眾，再回歸到分眾和更加的個眾，手機市場的發展呈螺旋遞增式的進化趨勢。2004年國產手機品牌與國際手機品牌的巨大落差，正是消費者迅速細分的結果。

手機市場在中國的演化已形成了一個完整的輪回。從上世紀90年代初摩托羅拉磚頭式的“大哥大”成為奢侈的炫耀道具，到90年代中后期摩托羅拉翻蓋手機“掌中寶”、諾基亞手機和愛立信手機等成為商務人士的必備通訊工具，再到2001年至2004年間的國產手機的百姓化——從個眾到分眾再到大眾，手機產業演繹了從市場導入到市場成熟的完整歷程(這還僅僅是限于城市市場展開的手機普及化運動，而在中國廣大的農村市場，如果農民兄弟像早年對彩色電視機一樣渴望手機時。那將是又一場轟轟烈烈的手機普及化運動，這也許就是下一步國內外手機品牌逐鹿的新戰場)。

2004年是手機行業發展的一個分水嶺。目前，從城市居民的市場需求推進看，手機市場已真正開始了由成熟市場的再次轉化。那就是新的“分眾”市場和“個眾”市場的到來(多普達、酷派、聯想、夏新等正在努力以此突破困局)。2004年國產手機品牌在與國際手機品牌大戰中，市場份額從最高的55％下滑到44％左右(有可能還要下滑)，真正的原因之一是消費者的迅速細分。

事實上，一個產品承載的屬性不外乎工具、器具、道具和玩具等四個方面的要素，而手機作為具有高度個人屬性的隨身通訊工具和更進一步發展的手持移動信息平臺，在人們需求欲望的不斷驅使下，以及在數字技術、網絡技術和新材料技術的推動下，將會在這四種要素中不斷變幻著讓世人稱奇的創新光彩。企業只有在這消費者需求的四根竹竿中跳舞，才能贏得市場機會。但要在翩翩起舞中不被夾住腳，就需要手機企業真正順應市場變化的趨勢。國產手機品牌廠家現有的數千萬部庫存積壓，正是由于盲動而被竹竿夾住了“腳”！

警示2：洞察趨勢。必須敏銳捕捉消費需求，并助其實現這種需求，進而要把握消費趨勢。同時，廣大農村市場孕育著極大商機。

品質問題，品牌建設的“硬傷”

反思3：盡管人們為國產手機的全線下滑找出了太多的客觀理由，但有一條不容忽視：品牌腫大廈若建造在質量投機的沙灘上，任何能人續寫的企業神話，最終郝不過是灰飛煙滅的結局。

如今，產品質量的提法似乎過時了，媒體關注也不多了，在“企業家”們侃侃而談的各種論壇上更是不屑提起。中國制造的質量問題真的過關了嗎?真的可以高枕無憂了嗎?當然不是。其實，歐、美、日等國際的著名跨國公司在中國市場的拓展中，并沒有多少高深莫測的大戰略、大手段，除了技術和不同國度文化的確讓很少走出國門的消費者崇拜和向往之外，關鍵的因素是國人對這些國家制造產品質量的信賴，對這些國度的人們工作態度的尊敬(上世紀80年代中國引進設備熱時，很多國有企業的工作人員對德國、日本、以色列、瑞典和英國等工程師的工作態度有過切身的感受)！

由于中國消費者爆發式的第一次購機需求，以及對國產家電業較長期的質量體驗，才激發了國人對國產手機的信賴。正是這一波波初次購買大軍，托起了國產手機的輝煌。但他們第一次消費體驗的感覺并不美好，有些廠家提供的產品并不是表里如一的質高價廉，不斷發生的質量問題和售后服務難的問題，傷害了這些收入并不富裕的一大群人，后果可想而知！“質量”問題是國產手機風光不足3年的關鍵因素之一，也是導致市場份額急劇下滑的第一張“多米諾”骨牌，

手機就是一個舶來品，很多機型就是從韓國買來的。在一些國產手機制造商和一夜暴富的手機經銷商們在“悶著頭出貨，偷著樂數錢”時，誰還想到殺雞取卵和寅吃卯糧的后果，誰會想到彩電和VCD剛剛發生過的教訓，某些國人一度信賴的品牌，卻丟掉了當年靠質量打造品牌的傳家寶，在走已逝品牌的老路，在追求高增長的同時，傷害了自己的衣食父母——善良的消費者，那么，今天的結果也應在意料之中。

警示3：恒心守拙。質量永遠是企業的生命，也是品牌長期儲存顧客心間的情感賬戶。踐踏質量，就是自掘墳墓。

廠商關系，價值共有決定持續共贏

反屈4：這種暴賺暴賠、大起大落像坐過山車一樣的行業遭遇，充分暴露出廠商關系脆弱：只能同富貴不能共患難。

在中國國產手機品牌風生水起，攻城拔寨的時候，也是洋品牌的市場急速縮水的時候，像諾基亞、摩托羅拉等品牌，在近兩年的近距離觀察國產品牌市場的功夫套路后發現中心城市的復合渠道模式、向二線城市渠道下沉是國產手機快速提高市場覆蓋率和占有率的關鍵因素，尤其是通過設置省包、地市包，以及建立區域營銷管理機構，實現廠家與專業的手機連鎖商和家電連鎖商的業務對接，直接操作零售終端，從而使廠家目不暇接的花樣促銷活動及時有效地直達終端。這些都促使國產手機趕上了將近3年的市場高增長。國外晶牌以往過于依賴國內僅有的幾家總代理，造成廠家對終端市場促進和服務的嚴重脫節。以此為鑒，諾基亞等品牌從2004年開始進行渠道變革，下沉渠道，設立全國直供、省級直供代理模式和FD模式(介于直供和代理之間的一種渠道模式)，并把業務延伸到二、三級市場等。這些減少渠道中間環節費用的舉措，大大增加了零售商的單機毛利率，諾基亞等品牌迅速提高了市場占有率。

縱觀國產手機品牌的渠道演變過程，從借鑒家電業建立營銷網絡的成功經驗(如波導、TCL、夏新)，到實施“省包”、“地包”等混合渠道，以及掃大街式的終端人海戰術(波導、TCL)等，有著許多可圈可點之處。但問題出在哪里?廠商只能同富貴不能共患難。關鍵因素是，廠家并沒有和下游渠道商建立起持續、平衡的利益雙贏機制。

國產手機品牌在開始的厚利經營時期，廠商關系是順風順水，包銷商只要有錢賺，萬歲都可以喊，而廠家也省去了所謂的客情關系建立，省去了渠道的管理維護，省去了對分銷價格和零售價格市場的管控，省去了有計劃和科學的“進、銷、存”管理。廠家銷售高層主管只是在做”灑銀子”的工作。可天有不測風云，當國產手機品牌缺乏高端新品的盈利能力，中、低端手機大幅度降價，手機業微利時代的冬天到來時，國產品牌的廠商并沒有過冬的充分思想準備，大量的庫存積壓只有通過“威逼利誘”的方式，往渠道商的倉庫中強塞硬壓，零售出口的不暢，只能把大量的滯銷機存放在倉庫里。稍稍懂得管理的人都知道，倉庫是管理的墳墓，包銷商一旦對某一款機型押寶失手，結果就是降價甩賣，因為滯留越長，虧損越大。一年來，有些包銷商甚至把早兩年賺的銀子吐出得差不多了。這種暴賺暴賠、大起大落像坐過山車一樣的行業操作怎可能會有一個廠商長久共贏之計呢？

幸好，中國手機業已逐步進入較理性的微利時代，中國手機市場的渠道業態更發生了天翻地覆的變化，當電信運營商如中國電信、中國移動、中國聯通、中國網通和中國鐵通等插手手機的終端銷售時，這將對國產手機晶牌是個利好，但也是一個巨大的挑戰，那些適應變化能力強的企業將會更有生機。

警示4：持久共贏。利益永遠是渠道共生的基石，感情永遠是維系廠商關系的紐帶，而管理則是渠道持續健康發展的關鍵所在。

速度，產品價值與營銷特性和諧統一

反思5：手機，作為繼彩電、電腦發明之后對人類生活影響最大的信息產品，將會發生更加神奇的變化，從而釋放出更大的市場空間。我們的企業是否有充分的認識與準備？

當家電業競爭激烈時，一臺21英寸的電視機批發時掙不到10元錢，圈內認為是在賣蘿卜白菜；當個人電腦市場進入白熱化時，IT人士認為賣電腦就像賣青菜，如今，手機廠家的新品每年推出的新品最多達近40款，賣手機就像賣情人節的鮮花，如最佳時辰過去，就再也別想能賣出個好價錢。從賣“蘿卜”到賣“青菜”，再到“賣鮮花”，三種行業表明，從家用到辦公再到個人的三大類電子產品，其市場競爭的速度越來越快，越來越讓人喘不過氣來。2004下半年國產手機品牌廠家紛紛出現虧損，除了渠道問題，管理問題和質量問題外，還有一個關鍵的問題就是新品推出的節奏明顯比對手慢了整整一拍。節奏，對于海量分銷的手機行業來說，已咸了競爭的關鍵。

手機行業是一個高度全球化并且產業高度分工的高技術行業。手機作為繼彩電、電腦發明之后對人類生活影響最大的信息產品，隨著網絡技術和數字技術的不斷發展，還將會發生更加神奇的變化。作為隨時隨地的無障礙通訊工具，手機給人類帶來的本身就是速度和效率。近兩年來，英特爾、微軟等在IT行業的高技術帝國已涉足手機的核心技術研發很深，隨著手機核心芯片的高度集成，以及運算能力的提高，手機將承載更多的功能，將更加人性化，從而釋放出更加巨大的市場需求。由于資本對利益的追逐，一些巨型的國際公司將紛紛加入到這一龐大的事業中，相信競爭將更加劇烈，企業只有在戰略的基礎上，整合自身的全球供應鏈，打造一個具有體系化的核心競爭力，一個人才精良、反應迅速的組織，才能不斷培育“鮮花”，快速銷售“鮮花”。“速度”應成為優秀手機企業基因的關鍵源代碼。

謄示5：保持速度。速度永遠是賣“鮮花”的核心競爭力，而賣情人節期間的“鮮花”，更是速度與節奏相和諧的綜合競爭力的體現。

專業化，依托于現代化企業的能力

反思6：為什么說“因產手機企業”的說法欠嚴謹？很多多元化發展的企業只是把手機當成了一次商業機會甜業務單元，而國際化的企業則將此作為基于全球戰略的長期事業。

中國一些優秀的手機品牌能在這么短的時間內就形成規模化經營能力，這在很多國家是難以想象的。但事物發展往往有它的兩面性，由于來得太容易，成功的浮華會掩蓋事物深層次矛盾的本質。孔子《論語》中說“無欲速，無見小利，欲速則不達。見小利則大事不成。”國內手機企業今天所暴露的問題，就企業經營管理本身分析，是必然的結果。

我們看到并抓住了機會，但大多數企業眼里看到的也僅僅止于”機會”。

我們的大多數企業還是一個剛剛成長的少年企業，基于整機組裝工廠的基本組織架構和快速形成的年輕營銷隊伍，很難在短短的時間內形成系統化的綜合競爭力，尤其是眼前市場的巨大誘惑和競爭的激烈，企業領導人在戎馬倥傯中很難靜下心來去專注并不遙遠的未來發展，去聚焦更具競爭能力的產品研發，去建立專職的隊伍，實施公司在管理體系上的能力建設，去約束企業多元投資的隨意性，去建立更加高效的渠道體系，去梳理更加優化的流程體系，去建立更具和諧。健康的企業文化等，這些都是一個高科技規模化的現代企業所必備的管理素質。國內的手機業顯然在這方面出了問題，而這也正是用市場催熟了的中國少年企業的共同特點。諾基亞、三星等優秀的國際企業為我們樹立了榜樣，只有實現從粗放的業務增長到基于企業整體能力的建設的轉變，才能使得本土手機企業有希望發展成為一個優秀的和可持續壯大的通訊終端制造商。

警示6：靜心專注。專業化和全球化是一對孿生兄弟，交了第一筆學費的國產手機企業，必須實現從“與時俱進”到“聚精會神”的過渡，積蓄高科技規模化企業必備的管理素質與整體能力。

收獲昨天，耕耘明天

反思2：昨天的收獲是豐厚的。有沉甸甸的果實，更有沉甸甸的債務。培育良種與良田，是手機企業面臨的雙重課題。

一個水火兩重天的行業，一個數億消費者的中國手機市場、中國的渠道商、一大批投入到國產手機自創品牌的優秀企業人，演繹出了中國市場加入WTO后的一段華彩樂章，它把國際品牌從多年安逸的高利潤寶座上拉了下來，用市場競爭的手段逼著國際手機大鱷們改變了在中國的投資戰略——過去僅僅是在中國生產和銷售，現在把國際化的研發中心搬到了中國(這是政府所希望看到的)。它加速了中國手機百姓消費的普及化運動，使中國成為一個真正的手機生產國和手機消費的世界第一大市場。它也促使中國年輕的手機企業必須快速地走向國際市場去搏擊，并進一步去壯大。它讓中國的企業家在家電業走向轉型的一段落寞和沉寂中，看到了氣勢恢宏的國產手機攻城奪地的商戰雄起，讓剛剛投身汽車制造的國內民營企業家感到了極大的鼓舞，使那些渴望手機事業的年輕人，通過手機的技術設計和工業設計而實現創業的夢想。它引起了工業設計在中國的興起，并成為國家認同的是中國制造的核心競爭力之一，這就是一個產業在完全市場的博弈中所體現的具有歷史意義的價值。

中國手機企業經過迅速發展的一段高成長期，雖然付出了很大的代價，但也可以有更多的收獲。筆者認為，只要能認真總結經驗，沉淀價值(在文化能力上的建設尤為關鍵)，繼續深化變革管理，打造企業基于系統能力的建設，開展組織瘦身運動，深化渠道大變革、恢復市場的活力，約束成本管理，保障安全的現金流，尋找高端產品的突破，加快國際化業務的開拓力度，希望將可以預期。況且，中國農村市場當前僅有15％的手機擁有率，這將是國際品牌較長時間所不能到達的地方，如果中國電信運營商實施單向收費改革，以及3G技術的行業升級等，國產手機品牌在洗去鉛華、回歸真實后，必將會迎來一個新的成長周期！

警示7：持續變革。急劇變化的環境，更加激烈的競爭，隨時需要修正戰略的選擇，變革創新已成為國產手機企業的必修課。這是一場持久戰，永遠不要渴望一勞永逸！

國產主導品牌厲兵秣馬、破冰先行

TCL手機欲過“三關”

2004年，國產手機遭遇誕生以來的最大挑戰。技術。品質和品牌上的三塊短板，成為制約國產手機發展的重要因素。“TCL手機將依靠集團強大的品牌支撐，夯實建設自身在研發，品質系統核心競爭力，引導國產手機走出行業發展的低迷狀態，”近日，剛剛履新的TCL移動總經理袁信咸面對來自全國的渠道盟友，發表了其鍛造自身”內力修為”應對行業”寒冬”的施政綱領。宣稱闖過技術、品質和品牌“三關”，在2005年和洋品牌進行實力對決。

出奇制勝科技含量比肩洋貨

中國手機貼牌起家的歷史，決定了技術一直是以往國產手機為人詬病乃至受制于人的短板。在技術、品質和品牌三塊“短板”當中，技術短板尤為突出，并直接對后兩者產生影響。而對于一直堅持自主研發的TCL移動來說，5年時間高額研發投入聚斂起來的技術實力，成為中國手機叫板洋品牌的有力武器。

武器1 高科技的手機精品：順應DV攝像手機這個通訊終端消費大潮，目前配置最高端的百萬像素攝像手機在一定程度上代表著廠商的技術實力水平。憑借內置130萬像素攝像頭，TCL移動以TCL神典e767終結國產首款百萬像素手機之爭的“口水戰”，其兩個月后又推一款百萬像素手機的速度、今后推出新品將全部配備百萬像素攝像頭的氣度以及200萬。300萬等更高像素攝像手機將在2005年的出臺規劃更是再次鞏固 TCL國產手機“老大”地位，而其后，融合了汽車消費電子和最新通訊技術的TCL神典e767汽車手機的出臺，在推動行業融合的同時，更充分指引出應對國外品牌低端切入時國產手機高端反攻的策略。

武器2 超小超薄的外觀設計，作為研發實力比拼的手機厚度和體積上，TCL手機更是在業界引領手機超小、超薄的潮流。在面向大眾消費的手機中，TCL650 15 7mm的超薄機身。堪稱最小的女性智能手寫DV手機的TCLMOB0989 78 x 44 x 23mm的嬌小身材，表明 TCL移動在技術上升到了一個新的高度。

武器3 出奇制勝內”芯”不在軟弱 與阿爾卡特的合作，則讓TCL手機獲得了迅速提升核心技術的快速通道，從根本上解決了國產手機內“芯”軟弱的問題。隨著這樁舉世矚目的跨國“婚姻”塵埃落定，阿爾卡特手機部門擁有的完善的通信芯片設計技術、協議棧技術、集成技術和網際測試等手機設計領域的領先技術，都將作為豐厚的“嫁妝”為雙方共同擁有的合資公司擁有。這一出奇制勝的手法實際上使TCL手機在芯片技術、底層協議等移動通信技術上迅速具備國際領先水平。阿爾卡特600人研發團隊與TCL手機“博士軍團”1＋>2的”聚變”效應，也令其更具國際水準與“中國效率”。

作為雙方合作的最新進展，TCL集團總裁李東生近日表示，TCL具備網上流媒體播放、語音導航等諸多時尚科技功能的2，75G移動通信產品將在2005年年中上市。相較于2004年國產手機在彩屏及高像素攝像手機上的處處滯后，業內人士預測，這一產品規劃無疑更能緊跟全球移動通信產業的發展趨勢，并激發出”可觀的市場回報”。

”自主研發絕對不能丟，今后將繼續加大對TCL手機研發部門的投入。”袁信咸承諾，TCL手機將繼續扛起國產手機自主研發的大旗，并聯合阿爾卡特等一起進行3G手機的研發工作，計劃在2005年實現3G手機的商用。以在2006年初順利投放市場。這個研發一攬子計劃，無疑將繼續給國產手機未來發展增添許多的“底氣”。

品質突圍決勝2005

TCL手機已經將品質問題上升到了一個戰略的高度，并不惜將2004年定為“質量年”。相關部門負責人表示，強大的研發實力保障手機品質外，對“品質突圍”的具體規劃，就是要”全面梳理產業鏈上、下游各品質節點，以流程再造重新設定產品品質的國際標竿”。

作為這一規劃的物化保障，2004年年尾。一臺耗資200萬歐元的Amte檢測設備落戶TCL手機——在此之前，還只有摩托羅拉、諾基亞等一線廠商擁有該設備。這臺設備能對手機進行精確檢測，保證將手機性能指標誤差降低到最小。擁有這臺國際一流水準的檢測設備，TCL將能夠自行完成手機型號的全面質量認證 (FTA認證)，其質量認證將會全面與國際標準接軌。TCL也是國產手機中唯一一家具備該檢測能力的廠商。

質量體系等軟件改善也在進行當中。隨著和阿爾卡特的整合進入縱深層面，TCL手機已分享阿爾卡特一整套品質監控規程及相關參數并付諸于整個供應鏈及相關業務體系，比如在供應鏈環節，“需求一供應網絡協同”(DSNC，Demand-Supp，y Network Collaboration)這一最新供應鏈管理理念在2005年TCL手機進入實質操作階段——TCL品質專員將進駐關鍵供應商，在來料采購及生產線“號脈”把關，并協助供應商建立起與TCL品質部門對接的質量管理體系，真正從產業鏈上游筑起對產品品質防漏補缺的“安全墻”。

TCL手機制造系統表示：2005年TCL手機還將進一步引進海外專家，借用“外腦”以快速獲取國際前沿制造工藝。此前，來自日、韓的品質專家已在助力TCL手機“品質突圍工程”，并在信號改善等手機關鍵性能上取得了一定的成就。

作為品質突圍的效果顯現，國產手機開始躋身洋品牌傳統“專區”。在2004與三大國際品牌共同贏得的中國移動定制大餐中．TCL的Q515手機就以1．196％低返修率成為該批次定制手機中的最優者。

良好的功效印證之下，TCL手機計劃對涵蓋產業鏈研、產、銷各個環節的“品質突圍工程”在未來持續投入并達到5000萬元，借力”先行者”與“外腦”支持，以高品質手機對決2005年。

借船出海演繹品牌國際化

堅持自主品牌手機的出口一直是TCL手機拓展海外市場的一個重點。在2004一連串腕力綿厚的謀篇定勢后，TCL意屬國際化的幾大營運平臺已然成形。2005年，被TCL稱為是踐行國際化的開啟元年。

TCL手機在東南亞、南亞、獨聯體等國家和地區立穩腳跟后，開始”圍剿”歐美市場。并已經順利通過國際標準嚴格的認證和場測，進入質量認可程度高于諾基亞和摩托羅拉、全球排名第三的全球著名手機分銷商AUDIOVOX的網絡，并將隨著它的網絡在墨西哥、智利、秘魯以及歐洲的斯洛文尼亞等地銷售。

作為2004年“中法文化年”中國區的重頭戲，攜手法國阿爾卡特更是讓TCL手機在世界關注的目光里上演了一場精彩的”中國秀”。通過這樁跨國“婚姻”， TCL手機邁出了品牌國際化的一大步。利用阿爾卡特的品牌、市場、服務等方面的現成渠道，TCL手機正直接“空降”歐美獲取市場“綠卡”，更謀求與不同區域電信運營商的深度合作。

苦練內功，實力制勝

“敗不敗在己，勝不勝在敵”。作為在家電行業奮戰多年的老將，TCL移動新任總經理袁信成這樣和手下員工分享他多年的市場經驗。這個源于荀子的現代管理哲學的含義在于，與打擊對手相比，企業應該更強調自身實力的積累，調動所有的有形資源和無形資源固本強身，讓自我盡快強大起來。而在渠道、營銷戰術等國產手機長袖善舞的“前端”優勢之外，技術、品質和品牌這些需要”扎硬營，打死仗”的”后端”優勢無疑是今后國產手機內力修為的重點。

關注自身實力的積累是市場發展的必然。隨著國內手機市場的成熟和消費者理性的回歸，國內手機競爭秩序由“亂”而“治”，中外手機已經到了告別浮躁的“喧嘩”、真槍實彈較量的嚴峻時刻。

行業冬天。是挑戰更是機遇。國產手機面臨考驗。