盤點２００４中國乳業“生死門”

2004年12月20日，全國各大媒體紛紛通過各種渠道證實了伊利高管被刑拘。當天，伊利股票開盤即告跌停，乳業板塊各上市公司股價均受到不同程度的震蕩，一連串的丑聞使作為2003年度的“中國上市公司百強之首”的伊利股份一夜之間從云端跌到了谷底。

盤點2004年，中國乳業傳統的五大家族伊利、光明、三鹿、完達山、三元都不約而同地正面迎接了突然性的挑戰。

一、三元“沼澤”——企業戰略缺失的高危性

2004年的最后幾天里，傳出三元總經理郭維健辭職的消息，這是該公司三年里第二位去職的總經理了。

具備國有上市公司的一切特點，三元在傳統上就是“主人缺位”的企業，在市場競爭已經白熱化的時期，一個沒有真正“主人”的公司怎么可能去為未來布局，回首過去的5年，三元在經歷了極短的繁榮之后就開始滑入持續衰退的沼澤，論戰術、論人才、論技術，中國乳業各大企業相差無幾，而最終結果卻是天壤之別，這不正是由于企業缺少對資源、對市場發展的理性思考和科學設計嗎，體制與機制、環境與戰略、資源與能力，人們往往把問題的產生歸咎于前者。但是，我們也可以反過來想一想5年前，論體制，海爾也屬集體板塊，論環境，內蒙古經濟可謂一片荒蕪，而論資源，全中國的資源每天都在向北京匯集，但是，海爾成了中國企業的典范．內蒙古闖出了以蒙牛、小肥羊、鄂爾多斯為代表的“草原兵團”，恰恰是皇城根兒下的三元從最全盛時期2003年的13億元營收迅速下降到2004年的10億左右，虧損達到5000多萬元。所以，先拋開體制、環境、資源這些客觀因素的優劣，比照三元，每一家企業都要時時反省我們的機制是否最有效率，我們自身的戰略是否科學發展，我們的能力是否持續成長？

二、完達山“迷霧”——高層團隊權利內訌的破壞性

上市前夜，完達山由于臨陣換帥一夜之間土崩瓦解。公司內部的利益集團甘愿犧牲上市的機會來爭奪對這家公司的主控權，結果付出了幾乎退出市場舞臺的沉重代價。誠然，這其中有源于國有體制深層問題，但是當我們觀察時應該拋開對體制問題的思維路徑，更多地來觀察企業經營本身的要素 為什么中國的知名企業死于企業內訌的占大多數，人人都明白：企業內訌源于企業內各種利益集團對企業既得利益的不同態度，而對利益的認識差異事實上又源于人的價值觀和事業心的差異。而這種價值觀的差異不是企業真的做大以后才產生的，是在團隊組建的第一天就已經存在了，是一種“基因差異”。因此，唯有建立一種十分強勢的主流思想并使之深入人心，才能夠統御人們的意識形態，用善的東西、真的東西來占領人們的頭腦，形成一致的價值觀和使命感，才能在實際發展中遭遇沖突時也能做到彼此信賴、彼此包容。

三、三鹿“鹿失前蹄”——企業風險管理的重要性

在國內各大乳企中，三鹿一直以其燕趙大地培育出來的中庸氣質保持著穩健、低調的經營風格。而2004年的阜陽事件中，三鹿卻成了“最不該受害”的受害者。姑且不論其給三鹿和中國乳業帶來的經濟損失，這其中所暴露出來的企業風險管理能力的薄弱足以使我們悚然。

四、光明“圍城”——企業文化與時俱進的迫切性

回顧以往幾年“全國一片光明”擴張的歷程，恐怕只能辛酸無奈地說一句：“上海的火炬點不亮全國的光明。”我們研究了光明在全國布局的情況從靜態來看，布局較為完整合理，而從動態來看，各個布點的經營質量不高。問題產生的根本原因在于來自“大上海十里洋場”的精明型文化在面對各地方特色問題時缺乏足夠的包容性和變革能力，導致管理者對各地具體環境決策時顯得缺少適應性，市場運作的個性化程度過低。而在上海本地，當面對來自北方兵團的沖擊時，顯然光明還沒有從“唯我獨尊”調整到應戰狀態，因此“一招誤，步步誤”。

五、伊利“危局”——企業家自我超越的挑戰性

在為競爭對手制造了一個個陷阱之后，伊利自己這次可能真的墜入危局了。表面上看是由于一系列財務問題的爆發，而其產生的原因來自企業家自我認知的根本性錯位和團隊思想的混亂。人為何成“囚”，因為故步自封，給自己設定了一道道難以突破的心理“圍墻”。每一位管理者都應該具備企業家精神，而這種精神的核心就是自我超越的意愿和能力！

自我超越不僅僅是指在個人物質追求方面的超脫。更多的是要求企業家們在精神追求上真正地自我升級，在與一些熟悉鄭先生的人士交流時，我們都有所感觸，如果僅從私人角度來看，鄭先生確實是一個非常儉樸自律的人，個人榮譽也達致相當的高度，為什么會孤注一擲觸犯法律也在所不惜呢，除了他本人，也許誰也無法給出準確的答案。但是，有一點是肯定的多年來，鄭先生始終將一對正常的企業競爭關系當作了一場恩怨，蒙牛的發展始終是鄭先生的一塊巨大心病，隨著蒙牛成功上市，伊利在資本市場上的最后優勢也被趕超，他一定感受到極大的壓力和恐懼。因為多年宿怨很可能會轉移到資本市場上來清算，怎能坐待危機，當他給出的答案是“否”的時候，任何一種決策就都是有可能的了。因為當私人恩怨和企業命運摻雜到一起時，決策者就陷入了一個自己布下的陷阱只關心“輸贏”，而不再關注“對錯”。而任何違背趨勢、違背規律、違背法律的行為都是遲早要遭到懲罰的。在歷史發展的進程中，“無常”是最大規律，一切都在變中，而自我超越的最高境界就是“無我”，企業家只有能從”輸或贏”的二元選擇中“跳出來”，站在未來角度經營企業，才有可能適應這“無常的結局”。面對恩怨，心輕者上天堂。

伊利是中國企業界最早學習“五項修煉”的企業，而鄭先生的悲哀正在于沒能完成“自我超越”的核心任務 無我。“悲”字怎么寫，非心為悲，非我心中所愿即是“悲”。也許從他的角度只是為了把企業牢牢穩在自己的手中，讓企業穩定的發展。但是恰恰是這種”良好愿望”將伊利帶入危局。很多時候，企業家犯罪往往不是圖謀物質私利，而是一種對企業過于熱切的控制權和占有欲導致鋌而走險。

企業不是哪個人的，很多企業家愛說一句話：“我把企業當成孩子一樣。”即使是“孩子”，他也有自己獨立的命運啊，一旦長大成人，命運就不再由父母控制，而是由社會環境所驅策了。杜拉克老先生有一句名言，企業家要做你應該做的事，而不是你想做的。

伊利危局，引發了我們對五面“鏡子”的思考。比照這五面“鏡子”，您的企業從有些問題中可能已經跳出來了，但也會有些問題需要我們長期不懈地去探索、去解決。而擺在我們面前最現實的問題則是如何應對伊利危局所帶來的一大挑戰創維、中航油、伊利……近期一系列案件令我們深切體會到上市公司經營的高風險性。作為一家公眾公司，你必須迎接一個“全心全意為人民服務”、“為公眾謀利益”的成熟階段。試問階段到了，一把手的境界到了嗎，高層管理者做到了，全體員工都做到了嗎？