融合企業重組沖突的有效途徑

攀鋼集團成都鋼鐵有限責任公司(以下簡稱攀成鋼)是攀枝花鋼鐵集團控股的子公司。該公司是由原攀鋼集團成都無縫鋼管有限責任公司和原成都鋼鐵廠于2002年5月28日聯合重組設立的鋼鐵聯合企業。到2005年，該公司鐵、鋼、材產量和銷售收入、利潤水平等重要指標，比重組前兩個企業之和翻了一番。被評為四川省工業企業最佳效益20強、最大規模10強。同時，還被國資委譽為重組企業成功的楷模。攀成鋼重組成功的關鍵點在哪里呢？筆者認為，關鍵就在于實現了文化融合，有效化解了重組中的主要沖突，企業真正實現了優化資源配置，達到“1+1>2”的效果。如何實現文化融合呢?筆者認為重點抓了以下四個方面。

對企業重組達成共識是化解沖突的前提條件

攀成鋼前身的兩個企業，都是始建于1958年的國有老企業，均有著不同的企業文化。在40多年的成長歷程中，職工與企業已形成了一個緊密聯系的利益共同體，有著較深的工廠情結。再加上攀成鋼的重組從醞釀到掛牌僅3個多月時間便完成了整個組建工作，因此，在攀成鋼重組之初，盡管多數的職工對重組表示贊同，但也有職工對企業重組持觀望的態度，甚至有個別職工持反對意見。要實現深度的融合，就必須構建共同的價值理念，讓全體職工從思想上對重組有著正確的認識，發自內心地贊成和擁護企業的重組。只有從思想認識上對重組持肯定和贊同，才可能在感情上相融，在目標上保持一致。為此，攀成鋼公司就重組的重要性、必要性在職工中進行了大量的、有針對性的宣傳教育，幫助職工充分認識到重組既是鋼鐵工業調整及成都市城市建設的大勢所趨，更是攀鋼、原攀無縫、原成鋼求生存、求發展的客觀要求，是企業、政府、職工幾方共贏的有益舉措。通過有理、有據的強勢宣傳教育，職工逐漸對企業的重組達成了共識，從思想感情上接受了企業重組的事實。

以顯著的業績凝聚職工是彌合重組分岐的關鍵

黨的“十六大”指出，只有通過發展才能解決前進中的問題。攀成鋼公司成立后，以發展為第一要務，一心一意謀發展，聚精會神抓建設。以公司蒸蒸日上的發展狀態及良好的生產經營業績來進一步鞏固企業融合穩定的局面。

首先，攀成鋼緊緊抓住國家全面啟動社會主義小康社會建設，加快西部大開發；成都建設西部大都會，推進東郊工業結構大調整的機遇，把發展放在首位。在攀成鋼公司成立剛1個月，就以企業搬遷(從成都市錦江區搬遷到青白江區)為契機，迅速啟動了一期遷建技改工程，優化企業工藝流程，提升裝備水平。該企業一期遷建技改工程僅用了一年，就建成投產，實現了鋼管坯料生產流程再造，大幅度降低了生產成本。一期工程剛接近尾聲，該公司又開工建設二期遷建技改工程。二期遷建工程的核心項目——340連軋管機組具有世界一流技術和設備水平，該工程已于2005年10月竣工投產，極大地提高了企業的核心競爭力。

該公司的企業發展戰略是：力爭用3—5年時間建成以340連軋機組為標志的世界一流無縫鋼管基地；以高速線材為標志的國內一流建筑鋼材精品基地；以冷軋板、寬厚板為標志的攀鋼產品深加工基地。這一代表了攀成鋼全體職工根本利益的美好藍圖，使攀成鋼職工看到了企業的希望，也看到了自己美好的未來，更加積極主動地投身于企業生產建設中。

其次，攀成鋼以市場為導向，優化生產組織，大力開展降本增效工作，克服了大宗原燃料資源緊張、價格上漲、鋼材市場競爭異常激烈等困難，確保重組3年來，生產經營每年跨上一個新臺階，職工的收入連年上漲。這使公司職工清楚地看到了重組企業的實力，并在企業重組中得到了實惠，更加堅定了對重組企業的信心，在感情上更加熱愛自己的企業，在行動上自覺維護企業融合穩定的局面，迸發出了“創業青白江、建設新鋼城”的責任感、使命感。

以“三個一”為指導思想是理順體制機制矛盾的保證

在攀成鋼公司成立之初，公司黨委就明確提出“三個一”的指導思想，即“一個企業、一支隊伍、一個中心”。在這一思想的指導下，公司積極穩妥地推進各項改革，既為企業的深度融合提供了保證，也為公司的發展注入了新的活力。

一是統一管理制度。按照科學管理要求，重新規范原兩廠企業管理制度，形成了375個管理制度，統一了管理制度體系。

二是調整組織結構，進行流程再造，理順管理體制。新公司成立后，將職能相近的機關部室進一步整合，共整合了5個部門；按照生產工藝、產品結構和生產經營性質相近原則，將鋼鐵主線生產廠由13個整合為6個，進一步優化了企業組織機構和工藝流程，提高了公司運行效率。

三是深化勞動、人事、分配三項制度改革，加快機制創新。

重組前，攀成無縫和成鋼廠兩個企業的分配模式不同。公司在做了大量前期準備后，統一了工資標準和收入設置，統一了考核原則和考核模式，建立科學的績效考評體系。同時，加大了勞動人事制度改革，變身份管理為崗位管理，逐步形成“用人不養人”的新機制；加大干部考核、培養、交流力度，形成了干部能上能下的競爭機制。同時，實行新區域、新裝備、新機制，減少非生產人員，提高勞動生產率。

此外，公司堅持聯合重組的改革方向，完善公司法人治理結構，建立規范的母子公司管理體制。并按照中央859號文精神，積極推進主輔分離和輔業改制的工作，先后完成了生活后勤單位的整體分離改制，學校實施整體分離移交當地政府的工作。現正在對公司下屬的3個分子公司實施分離改制。

這些改革從體制和機制上理順了關系，使攀成鋼充滿了生機和活力，為公司的發展提供了動力，也為公司的深度融合奠定了堅實基礎，使原來的兩個企業真正從機制、體制上變成了一個企業。

正確處理集團文化與子公司文化的關系是重組成功的靈魂

企業重組融合最大的問題就是企業文化融合的問題。世界上企業重組失敗的資料表明，有70％是由于企業的文化不能相互融合造成的。因此，攀成鋼成立后，把企業文化融合作為一項重要的工作來抓。

一是堅持并大力弘揚攀鋼文化。攀成鋼公司成立后，始終把宣傳攀鋼文化作為首要的工作，全方位、多形式地宣傳“艱苦奮斗，永攀高峰”的攀鋼精神，將《攀鋼日報》發行到班組，攀鋼電視節目進入職工家庭；組織職工聽攀鋼英杰報告，觀看英雄攀鋼文藝晚會，選派中層干部到攀鋼集團公司本部掛職鍛煉，組織各部門人員到攀鋼對口交流學習，逐步使攀鋼精神在攀成鋼內化于心、固化于制、外化于行。

二是培育富有攀成鋼特色的企業文化。原成都無縫和成鋼兩個企業在40多年的發展過程中分別形成了自己的價值觀念、習慣傳統和行為規范。隨著新公司成立，發展目標與發展戰略變化，與時俱進，培育新的攀成鋼文化理念，既是攀成鋼公司發展的迫切要求，也是廣大職工的共同認識。攀成鋼公司成立以來，努力培育具有攀成鋼特色的企業文化。在廣泛征集和反復提煉的基礎上，形成了包括攀成鋼公司核心價值觀和經營管理理念在內的文化理念11條。這11條理念是攀鋼集團、原成都無縫、成鋼三元文化的融合，是攀成鋼公司生產經營、遷建技改發展過程中管理思想、管理風格、經營理念的體現，是新形勢下原成都無縫、成鋼文化的創新，是攀鋼集團文化在攀成鋼公司的豐富發展，對全體職工思想和行為起到了極強的凝聚和導向作用。

三是以文化活動為載體，陶冶職工的高尚情操。攀成鋼公司大力開展豐富多彩、寓教于樂的群眾性文化活動，既豐富了職工的業余文化生活，又滿足了職工追求“全面發展”的興趣和要求，還讓職工在活動中增進了解、增進感情。公司每年都組織以反映公司改革發展火熱生活、謳歌公司新人新事新風尚為主旋律的文藝活動；開展培養團隊精神的文體活動；成立了攀成鋼文聯，出版了內部文藝刊物，繁榮攀成鋼公司的業余文藝創作。這些活動陶冶了職工的高尚情操，形成了職工昂揚向上的精神狀態，多渠道、多方面地推動了企業文化建設。

（責任編輯：羅志榮）