科研院所轉制過程中的人力資源管理

摘 要：1995年國務院做出了關于深化科技體制改革的決定，2002年國家要求科技開發型科研院所要實行組織化轉制，許多科研院所逐步從以國家為唯一的投資主體的事業單位向多元化股份制組織轉變。在這個轉變過程中，如何根據組織計劃設計進行有效的人力資源管理，從而實現人才優勢與組織優勢之間的互動，加快人力資源的開發與建設是科研院所向組織轉制后得以生存發展的關健。

關鍵詞：科研院所 轉制 人力資源管理 激勵機制

一、轉制中人力資源管理存在的主要問題

(一)科研院所中的科研人員不少，但是真正能承擔研究開發課題的科研人員卻非常少，科技創新不足

這一方面是由于不少科研人員還沒有真正從計劃經濟體制的模式下走出來，沒有真正走向市場，融入市場。有些科研院所的科技人員常常是被動等任務，完成的往往是政府部門下達的課題，而不能主動地從市場中依靠自身的實力爭取到課題。

另一方面的原因就是科研人員不能享有科技成果轉化的收益權，使科研人員從事科技創新的動力不足。科研人員人力資本的創造性很難從外部進行監督，而且創新的過程是一個知識積累的過程，需要很長的時間，這就需要一個適當的激勵機制來最大限度地激發科研人員的創造性。而目前轉制中的科研院所恰恰缺少了這種激勵機制，致使科研人員不能充分發揮他們潛在的能力。

(二)科研人員的流失，特別是青年骨干人員的流失現象比較嚴重，出現人才斷層現象

究其原因，一方面是合理的薪酬體系導致收入與貢獻不對稱，難以吸引和留住人才。絕大多數人尤其是青年人，最關注的是待遇問題，面對外部組織開出的誘人高薪，科研院所卻有不少仍處于檔案管理階段，人事制度、工資制度、獎勵晉級制度等發展相對滯后，“不患寡患不均”的觀念仍左右著薪酬體系，缺乏新的有效的吸引人才的薪酬激勵機制。

另一方面是激勵手段單一，難以調動科技人員的積極性。一些科研院所的管理者在設計人才激勵機制上，往往重正面的獎勵措施而輕視或不考慮約束和懲罰措施，重物質激勵而忽視精神激勵，現金獎勵為主要激勵手段，而不能針對不同的激勵對象采取不同的激勵措施，不能根據本組織的實際情況建立激勵制度，這樣不僅不能起到激勵的作用，反而產生負面影響。

(三)有些科研單位不重視科研人員的后續教育和培訓，科研人員知識更新速度慢，創新能力低

西方一些研究人力資源的專家認為：從大學畢業的學生，第一年可用的知識占70％，第二年占30％，第三年占10％，到第四年，這個學生如果不繼續接受新知識、新信息，那么他原來掌握的知識已基本過時了。當然，這個百分比只是一個概率，它會因不同的行業，而有所不同。但這說明人才的后期培訓、教育非常重要，這恰恰是我們研究院所所欠缺的。

(四)科研機構缺乏擁有現代管理知識，懂得現代組織運營、懂得資本運作和市場營銷的高級管理人才。

在過去的計劃經濟體制下，科研院所的科研任務由國家下達，科研成果也歸國家所有，自身沒有市場壓力，無需開拓市場。而現在科研院所面臨轉制，要面對國內外激烈競爭的市場環境，如果沒有一支掌握現代組織管理知識，擁有超前思維和正確決策能力的高級管理人員來管理和駕馭組織，那么，轉制后的科研機構只能像脫韁的野馬一樣，缺乏有效而實際的指引和籌劃，仍然無法在殘酷的市場競爭中立足。

二、推動科研院所人才結構調整，優化人力資源配置

如今，面臨轉制的大多數科研院所即將轉制，要面對市場競爭的嚴峻挑戰。針對科研院所人力資源管理不合理的現狀，要想在短時間內進行調整使其合理化是不太現實和可能的。當務之急是要根據組織內、外部情況和未來發展的需要，制定出短期和中、長期的人力資源規劃并認真組織實施，盡快解決各種問題，補充科研、技術開發和管理方面的中、高級人才，使人力資源管理體制日漸合理完善。

(一)對科研院所的人員規模進行宏觀調控

應當根據科研機構的性質、規模和發展方向，對科研隊伍的人員結構、規模進行合理的規劃、調整和控制。針對大多數科研院所一般性科技和管理人員多，而高精尖人才少的局面，要在減員增效的指導思想下，穩住精干的、有影響的、與自身發展方向一致的科研人員，放開從事一般性技術開發、技術服務的科研人員，優化內部結構和學科隊伍配置，逐步減少財政支出的人員規模，形成專業學科結構合理，能夠適應不同科研工作特點的科技人員隊伍。

同時在科研院所內部構造能使優秀人才脫穎而出的機制和環境，建立以競爭為核心的靈活的用人制度，加快科研人才社會化服務體系建設，充分開發科研人才資源，促進宏觀層面的科研人才資源合理流動與配置。

(二)轉變觀念，推行人事制度改革解決科研機構冗員問題

人員多，包袱重，是當今我國國有企事業單位的通病。從理論上講，搞市場經濟，就要求人員精，素質高，用少量的人創造出更高的勞動生產率，獲得更大的經濟效益。科研院所轉制后要生存發展，就必須改變觀念，靠強化內部的人事制度改革來有效地實施減員增效、優化人員結構的人力資源策略，逐步建立起一支精干、高效的科技隊伍，去迎接命運的挑戰。

在改革的過程中，領導班子下定決心，統一認識是關鍵。每一次改革都是利益調整的過程，實施減員、分流，必然會犧牲部分職工的暫時利益。但這種改革是無法回避的選擇，科研院所的領導班子，應當面對矛盾，義無返顧地解決困難。

解決冗員問題的具體做法可總結為：節源、開流、放權三個方面。節源是指從管理制度上卡死人員膨脹的各種口子，人員進出要根據實際需要，避免人才高消費現象；嚴格執行退休制度，從嚴控制退休返聘人員；清理長期病休人員；精簡機構，定期進行考核，加大壓力。

開流即是在穩住主體的基礎上，通過放開放活一片，實現人員分流重組：一方面穩住單位的主要科技力量，確保單位主營業務的收入是；另一方面將單位主營業務以外的生產及技術服務系統從主體分離出來，推向市場，嘗試走科一工—貿一體化發展的模式，讓它們在市場中獨立核算，自負盈虧，自我發展。

放權即允許各基層部門在不違反國家政策和本單位規定的前提下，自行制定各自的內部管理辦法包括用工、分配、考核、獎懲等全方位的管理辦法。一方面以“溫和”的方式，適當網開一面，放權基層，各得其所，以減少改革的阻力；另一方面競爭上崗，實行雙向選擇。

(三)建立新的有效激勵機制，激發科研人員的積極性和創造性

科研院所人力資源管理的一項重要任務就是要改革和豐富現有的激勵手段，實現激勵體制的多維化發展，從而激發科研人員的工作熱情和創造力。組織在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足科研人員的需要，并注意對工作進行設計，從而滿足科研人員的需求，進而激發他們工作上的積極性。

1、全面實行崗位管理制度，完善招聘、解聘制度

轉制科研院所在推行聘用制的同時，要科學、合理地設置崗位，明確崗位責任、任職條件、聘用期限，以及相應的招聘、解聘制度。應當因事設崗、設職，不能因人設崗，避免因為安排職工上崗而盲目設置崗位，造成組織機構臃腫，效率低下；要按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，公開招聘，按崗聘用，競爭上崗；在堅持用人基本條件前提下，對研究開發人員要著重于學術水平和學術貢獻，對經營管理人員要著重于促進成果轉化能力和經濟效益，對新進人員直接按照崗位任職要求進行專業技術職務考核和聘用；實行固定崗位與流動崗位相結合的用人方式，對關鍵、重要崗位要增加競爭的透明度。力爭在市場經濟大潮中吸引最優秀的人才，立于不敗之地。

2、以市場為導向，確立人力本位和業績本位的用人標準

轉制科研院所，應該借鑒成功組織的人力資源管理經驗，結合自身現實和特點，遵循現代人力資源管理原理，強調人力本位和業績本位，科學設定人才的任職資格標準和業績標準，實施適量的標準化人才淘汰機制，完善人才退出通道，強化人才配置的糾錯機制，達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，從而激活人力資源，獲得競爭優勢。

3、建立合理的薪酬激勵機制

在現代的市場經濟社會中，薪酬毫無疑問是激勵人才和留住人才的重要手段。傳統的薪酬體系如工資、獎金和福利等都表現為短期激勵報酬，缺乏對員工的長期激勵，難以形成組織長期的競爭力和擴張力。因此在構建激勵機制設計薪酬體系時應強調勞資之間的利潤部分，建立起有效的長短期薪酬激勵機制，并鼓勵員工積極參與，多提意見建議。薪酬應包括基本薪金和長期激勵：基本薪金可以是較為固定的，是研究開發人員的基本工資；長期激勵機制則應與科研人員簽訂契約，與科研人員本身的績效，對組織經濟利潤貢獻掛鉤和科研院所當年的績效掛鉤，來激發科技人員的積極性。

4、建立激勵與約束相結合的機制

在設計激勵機制時，不能只片面地考慮正面的獎勵措施。激勵不等于獎勵，激勵應當包括激發與約束兩層含義。因此從管理學的角度出發，要把建立約束機制作為完善激勵機制的一個不可分割的部分。激勵機制在前面已有涉及，約束機制應從職位的接替、重新評估、解聘等對不勝任的科技人員予以必要的約束，這種約束要體現公平，對新、老員工一視同仁。只有這樣的激勵與約束相結合的機制才能鼓勵先進，警示后進。

5、培育組織文化，建立團隊精神，完善精神激勵機制

轉制后的科研院所主要由高智力的科研人員組成，他們具有很強的獨立性和自主性，但他們之間往往缺乏溝通和協調，使他們的工作事倍功半，進而無法激發創新潛能，甚至為了避讓某個或某些人而調離本組織，此時的任何高薪報酬都無法對他們起到任何激勵作用。只有通過建立優秀的組織文化，確立廣大員工普遍接受和認可的組織宗旨和價值觀，來增進組織員工間的團結、友愛和協作精神，提高員工的自豪感和滿足感，從而激發他們的團結合作精神，提高組織的凝聚力和向心力。這是科研院所客觀上要求。只有建立這種物質和精神相結合的激勵機制，轉制中科研院所才能吸引人才、留住人才，未來的發展才有后續動力，才能最大限度地發揮人才的效能和貢獻。

參考文獻：

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[5)鄭若帆．淺談科研院所轉制過程中的人才激勵機制．中共南寧市委黨校學報，2005年(4)

(作者單位：山東省科學院能源研究所山東大學管理學院)