從全面質量管理到系統性框架

摘 要：組織變革管理思想的演進與社會、經濟發展需要密切聯系。上個世紀60年代以來，組織變革經歷了全面質量管理(TQM)和組織重組(BPR)兩次巨大變革，但無論是全面質量管理，還是組織重組，都不能解決組織變革多樣性的問題。本文通過對TQM和BPR變革管理思想的回顧，簡單介紹了系統性框架在組織變革多樣性管理中的應用。

關鍵詞：全面質量管理 組織重組 系統性框架

20世紀80年代以后，組織所處的外部環境發生了根本性的變化。全球化競爭日趨激烈，消費者需求日漸提升，而日漸加劇的組織變革已經成為二十一世紀組織的顯著特點。因此，越來越多的人更加關注組織變革的管理問題。在過去的一個世紀中，組織變革經歷了從全面質量管理(TotalQualityManagement，TQM)到組織重組(BusinessProcessReengineering，BPR)的兩次革命。但是從變革管理的角度來分析，就會發現兩次革命并不能完全解決組織變革的問題，特別是組織變革多樣性的問題。人們普遍認為組織是一個系統，組織變革涉及整個組織內部各種具體類型的變革及其相互作用，如何有效解決組織變革多樣性的問題已經成為影響組織變革成敗的關鍵。

一、組織管理思想的兩次革命

(一)全面質量管理(TQM)

上個世紀60年代，隨著消費者需求的多樣化，以強調部門分工與專業化的傳統組織管理模式已不適應市場變化和消費者的需求了。因此一種以滿足顧客需求為導向求得自身發展的經營理念應運而生，這就是全面質量管理的理論思想。

TQM是一種以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織及社會受益而達到長期成功的管理途徑^[1]。通過全體員工的參與提高質量，實現組織及社會利益的目的是TQM管理體系的基本內涵。因此，對于一個組織，質量管理是組織管理的核心，組織的一切管理活動必須以提高質量為中心，而要提高質量，組織全體員工的積極參與是必不可少的。當然實現質量提高的目的并不是組織管理的最終目的，TQM的目的是要給消費者提供滿意的產品和服務，從而提高組織的經濟效益，為社會創造財富。由此可見，組織變革是以組織質量的不斷提高，全體員工的參與形式以及為組織、社會創造財富為前提的。

經過三十多年的實踐與發展，TQM的理論得到了不斷完善，已成為一種指導組織經營活動的管理理念，在世界范圍得到了廣泛的應用，被認為是戰后世界組織管理的第一次革命。與傳統的組織管理模式相比，TQM改變了對規模、數量的強調而轉向了對質量的強調，它以顧客滿意為服務目的，要求最高管理者對質量進行強有力和持續地改進與領導，強調采用統計技術和現代化管理技術對影響質量的要素進行控制，體現了“以人為本，數據說話，持續改進”^[2]的經營理念，使管理的科學性和系統性大大增強。

(二)組織重組(BPtk)

80年代以來，市場環境發生了巨大變化，顧客、競爭、變化以及現代信息技術驅使著組織進入一個嶄新的領域，一些西方工業國家提出了“組織再生工程”或者叫“組織重組”的概念，并在組織界和學術界產生了重大的影響，被認為是繼TQM之后的第二次組織管理革命。Davenport和Short(1990)將組織過程定義為：“為了實現組織預期目的而要完成的一系列有內在聯系的工作任務^[3]?！痹诟偁帡l件下的重組則往往是以消費者需求為定向的。因此BPR的核心思想是“為了在反映組織績效的關鍵因素，如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展，而對組織整個活動過程進行的根本性重新設計^[4]?！?/p>

Kallio、Saarinen(1999)等人根據驅動力的不同對組織重組過程進行了更為細致的分類，他們認為傳統的組織重組僅僅是由任務變化驅動的自動重組過程，如果是由消費者需求或者服務需求驅動的重組將可能涉及到生產過程的變動，他們將其定義為組織過程重構；另外如果組織采取一種新的運營模式或操作策略時，組織就會發生質的變化^[5]。一般認為，組織變革必須考慮戰略、流程、人員、組織結構以及信息技術這5個關鍵的變革因素(見圖1)。Hammer(1990)等提出：“根據組織的愿景和戰略目標，對組織過程進行徹底的重新設計^[6]。”因此實現戰略變革是組織變革的最終目標；流程變革是組織變革的核心，它是組織變革的驅動力量，要求根據客戶服務的需要，對組織內部現有流程進行調研、分析、診斷和再設計，然后進行重新構建新的流程。人員變革是實現組織戰略變革目標的關鍵，組織任何的變革最終必須通過組織內部的各級人員來實施，因此組織人員變革是組織變革成敗的關鍵，組織結構變革和信息技術變革被認為是組織變革過程中平行并存的基礎性因素。BPR的核心思想是對組織整個活動過程的重新設計，是以經營流程為中心，重新設計組織管理過程?，F在很多組織也意識到為組織帶來真正價值的是業務流程，因此組織變革中組織結構的變革就顯得尤為重要。組織信息資源的共享將是提高業務運作效率，增強組織的核心競爭力的重要保證，因此信息系統的變革將可能會對整個組織變革能否順利執行或完成產生深刻影響。

與TQM變革管理思想不同，BPR首先強調對組織流程的根本性思考和徹底的重新設計，著眼于組織的要素性；第二，BPR追求突破，用全新的方法重新設計組織流程，以使成本、質量等指標顯著提高；第三，BPR傾向于領導決策推動，現有管理層進行新的設計，而后由員工實現這些設計；第四，BPR強調技術和組織結構的力量，試圖通過技術和組織為組織帶來顯著的成果。

二、組織變革管理的系統性框架

(一)組織變革類型與方法

Flood將組織分為過程、結構、文化和政治四個緯度^[7]，Cao等人(2001)據此將組織變革分為過程變革、結構變革、文化變革和政治變革等四類(如圖2所示)^[8]。組織變革的四種不同形式被認為是一種內部高度聯系的動態過程，組織的變革不能僅僅關注于某一種方法或在某種理論某一個方面的指導下進行，而且任何一個緯度的變革都將導致其他方面的變革。因為四個維度在方法上都是彼此依賴、相互制約的。

目前，組織變革的每一種方法只集中于一千具體的緯度或者只是組織變革緯度的概要，除了解決具體的問題以外很少被廣泛地應用，更重要的是缺乏解決各個維度差異性和它們之間相互作用的方法論指導，缺乏不同方法之間的選擇與整合。比如說Bumes(1996)認為TQM和BPR是過程變革最典型的方法。TQM和BPR的價值在于能夠提高組織的過程管理績效，但是并不能解決組織其他緯度的變革。而在解決結構變革問題時，典型的方法包括可能性理論和貿易成本經濟學。前者討論的是組織結構和組織績效伴隨具體環境的變化而發展變化的可能性，諸如組織環境和規模等后者所考慮的是在排除來自市場的因素對組織變革的影響之后，如何使組織的有形資產提高其生產效率。文化變革有兩條主要的途徑，即一元文化的發展和多元文化的發展。由于文化的變革途徑直接指向的是人而不是組織的過程、結構、市場以及技術。盡管通過價值觀和信念的影響來促進組織的創新是有必要的、也是可能的，但是也存在一些潛在的消極結果。正如Reed(1992)所言，組織文化受組織政治即權力分配的影響，某一種文化可能會因長時間的處于支配地位而產生某些消極結果^[9]。而且文化具有演繹性，可能會由一種認識產生相關的很多變化，這就可能會給組織變革帶來不穩定。最重要的是文化變革的方法并不能告訴管理者組織應該具有怎樣的組織結構。Pugh(1978)認為政治變革的途徑更多與發達組織的某種政治模型有關^[10]。這種觀點有助于理解組織的行為，但是潛在的危險可能會伴隨個人興趣的發展而逐漸增加，最終導致權力的濫用另外Flood和Jackson，(1991)強調政治變革過程中也可能會過分重視政治地位和權力應用，而忽視了諸如組織結構以及組織對市場變化的反應等因素的重要性^[11]。

既然組織變革的不同緯度是相互聯系的，它們應該被整合在一個框架之內。因此系統地考慮組織變革的管理(MOC)就顯得尤為必要，因為它能較好的使一種綜合的方法應用到組織問題的解決中去，除此之外，通過一些關鍵性系統的合作，就會創造出一些具有批判性的方法。

(二)組織變革管理的系統性框架

組織變革的一些方法能夠有效地解決具體緯度的變革問題，但在解決組織各不同緯度之間的相互作用、多元方法的應用以及決策過程中的批判性反映等問題時卻顯得軟弱無力。相反，批判的系統觀對于怎樣進行組織變革管理(MOC)可以提高強有力的指導，但對于具體的問題卻束手無策。因此Cao(2001)等人認為把二者相結合并形成組織變革強有力的系統性框架是有必要的，也是有益的(見圖2)^[8]。系統性框架主要包括兩個主要內容：組織變革包括四種緯度并且四種緯度之間存在著相互的作用，而變革的系統化途徑使批判性系統觀與各種不同緯度變革方法得到了整合。批判性系統觀為解決諸如怎樣從整體上考慮組織的變革，怎樣在應用多元的方法以及怎樣批判性的檢察決策過程的問題提供了方法論的指導另一方面，變革的系統化途徑提供了有關組織變革的具體管理知識。

系統的組織變革管理(MOC)框架可以被應用于分析和說明組織變革各方面的差異與相互作用。首先，這種框架有助于形成一種在任何背景中較為全面、較為正確的理解。因為這一框架包含了組織變革的四種緯度，它促使實踐者同時關注于組織在過程、結構、文化以及政治方面的變革，而不顧此失彼。同時因為該框架強調組織變革不同緯度之間的相互作用，它能使實踐者理解各種緯度之間的關系而不使之分離。比如說在一個零售公司要考慮電子商務的項目。過程觀將幫助我們理解在整個商業活動之內以及組織的范圍之內，包括市場、銷售、傳遞、服務等在內的網絡設計；結構觀將使我們的注意力集中于是否還應該增加半自主的部門或將其納入到母公司的機制之內，或者平行于其他的某種形式?？紤]到文化變革，就存在著是否應該補充網絡文化，并提醒職員學習和應用這些工具的問題；最后，組織過程、結構、文化的變革必然導致公司內部以及公司之間的權力再分配，故而會影響公司的決策形成。因此，組織變革管理的(MOC)系統性框架使同時理解組織變革各緯度多樣性及其相互作用成為可能。

三、結論

對組織而言，變革是具有極大挑戰性的。組織變革成功與否，在很大程度上取決于對變革過程中采取的基本原則和實施方法的把握，即如何進行變革管理的問題。無論是全面質量管理、還是組織重組、重構、再造，任何的變革都需要管理。但是由于對組織變革多樣性認識的缺乏，無論是TQM還是BPR，都僅僅停留組織變革的單一緯度上或單一類型上。組織變革管理(MOC)系統框架試圖將組織變革的不同類型、它們之間的相互作用及變革方法的特點整合于某一種統一的框架之內。這對于理解和管理組織變革中的差異性和相互作用以及方法上的改變是有幫助的。

參考文獻：

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(作者單位：西北師范大學教育學院甘肅鋁業集團有限責任公司)