平衡計分卡批判

美國著名管理大師羅伯特·卡普蘭(RobertS．Kaplan)和諾頓研究院院長諾頓(DavidP．Norton)設計的戰略管理工具——平衡計分卡(BalancedScorecard)被《哈佛商業評論》譽為“近75年來世界上最重要的管理工具和方法”。20世紀90年代中期，卡普蘭和諾頓發表了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》等專著和《平衡計分卡的應用》等一系列經典論文，系統闡述了這一戰略管理工具的主要思想：企業在激烈的競爭環境中，為了長期保持戰略優勢，不僅要關注財務指標，而且要以企業戰略為基礎，將企業的愿景和戰略目標轉換為財務、客戶滿意度、內部流程、學習和成長等四個方面的具體績效測評指標，通過互為因果、互相驅動的指標體系，對經營績效和競爭狀況進行全面評價和控制。

問世以來，平衡計分卡在全球迅速成為企業戰略管理工具的主流，應用范圍從最初的制造業逐漸拓展到服務業、金融業等幾乎所有行業。根據美國GartnerGroup的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％使用了平衡計分卡。在我國，經過十年的推廣，平衡計分卡的應用也從管理會計領域發展到人力資源管理、戰略管理等許多領域。尤其在績效考評方面，88％的公司已將平衡計分卡用于員工報酬方案的設計與實施。在管理咨詢領域，平衡計分卡也成為基本的戰略管理分析工具。

平衡計分卡獲得成功，主要是因為它兼具理論性與工具性，實現了戰略意圖與指標測評的有機統一，可以較好地彌補杜邦財務分析體系等傳統指標體系在戰略分析方面的不足，在企業戰略管理實踐中易于移植、易于操作、易于接受。

1．平衡計分卡可以幫助企業平衡財務指標和非財務指標。尤其使企業對財務指標(如利潤、周轉率等)和非財務指標(即驅動因素，如RD投入、員工訓練、信息更新等)之間的因果相關性一目了然，增強了業務活動的目的性、針對性。

2．平衡計分卡可以幫助企業平衡內部管理流程與外部利益相關者。員工學習與成長等內部因素和戰略伙伴及政府關系等外部因素都被視作企業無形資產，增強了企業挖掘內外部資源和潛力的能力。

3．平衡計分卡可以幫助企業平衡遠期戰略目標和近期經營目標。通過逐級分解，企業遠期戰略目標(市場占有率、客戶忠誠度等)落實到每一環節的業務活動之中，增強了企業戰略執行的能力。

但是，平衡計分卡也存在著理論上、實踐上的嚴重缺陷和隱患，忽視這些問題，很可能導致企業發生戰略上的偏差甚至造成不可挽回的損失。

1．平衡計分卡的理論基礎存在缺陷。

缺陷之一，平衡計分卡以還原論為基本思想，背離了戰略的系統性。企業戰略關注的是企業的整體和全局，強調企業各個局部之間“1+1>2”的協同效應，如果機械地將企業戰略分解為四個方面的指標，勢必造成指標之間的重疊或遺漏，將破壞企業各環節、各部分之間的非線性相互作用。事實上，Hanason和Wemerfelt的實證分析表明，可分解的因素對企業業績的影響僅為60％，而其他40％影響都源于模糊因素和不可分解因素。同時，戰略分解層級越多，底層指標與頂層指標的關聯就越弱，甚至會與企業戰略目標背道而馳，局部的平衡往往帶來整體的失衡。卡普蘭本人也承認，他無法解釋“企業戰略逐層分解越分越復雜”的問題。

缺陷之二，在于平衡計分卡以靜態性為基本特征，背離了戰略的動態性。企業戰略重點會隨著企業發展階段和競爭環境的改變而變化，但通過平衡計分卡構造的指標體系是相對固定的，難以體現戰略柔性。Heene(1997)指出，20年來，基于理性主義的戰略過程已經衰落，適應環境的動態性、復雜性的非理性主義的戰略變革日益重要。以一些連鎖超市企業為例，其平衡計分卡的關鍵指標始終是基于提高市場占有率的指標，如品種、價格等，已不能適應新的競爭階段對購物環境、產品安全等因素提出的更高要求，導致了媒體曝光的增多和顧客忠誠度的下降。

2．平衡計分卡的設計方法存在漏洞。

漏洞之一，在于平衡計分卡的制定程序過于主觀。作為設計平衡計分卡的主要方法，德爾菲法即多次反復訪談會議方法是快速簡捷的，但是缺點也十分明顯。首先，戰略目標和愿景是由企業資源和競爭環境決定的，而不是經理人主觀目標的加權平均數。一旦這個首要步驟發生主觀偏差，則后續步驟再完美，也無法彌補。其次，關鍵指標與非關鍵指標的劃分是由經理人和員工共同討論決定的，而這種主觀判斷缺乏實證支持，而且，非關鍵因素在很多條件下可以轉變為最關鍵的因素。比如，20世紀90年代初，家電制造行業以規模和成本為關鍵，90年代末以質量和服務為關鍵，目前以研發創新為關鍵，而今后，很可能以學習和成長為關鍵。

漏洞之二，在于平衡計分卡的指標體系過于龐雜。首先，在一個典型的平衡計分卡中，大量定性、定量指標同時使用，但沒有以數據標準化等方法消除量綱的影響，會產生較大的誤差。其次，四個方面指標存在著強烈的多重共線性，任意三個方面都很可能對第四個方面產生決定性的影響，會給數據分析造成很大困難。再次，平衡計分卡強調非財務指標對財務指標的驅動作用，但忽視了財務指標對非財務指標的反作用。研究表明，我國電子行業研發投資對利潤增長的貢獻率為37％，而利潤增長對研發投資的影響卻達到80％以上。所以，財務與非財務指標之間并不是單向的因果關系，而是互相反饋的。

3．平衡計分卡的應用范圍存在局限。

局限之一，在于平衡計分卡的適應性不夠理想。平衡計分卡的應用必須以完善的價值鏈為基礎，對企業的行業、規模和類型都有一定限制。比如，一些合資企業僅承擔跨國公司的生產職能，不具備銷售、市場、研發等職能，測評指標比較簡單，無法對價值鏈管理產生重要影響，無法引進平衡計分卡。又如，對于多元經營的集團公司，如果各個子公司業務類型相差太遠，也無法設計統一的指標體系。再如，一些企業處于高速成長階段，尚未形成穩定的戰略愿景，也無法對戰略目標進行分解。卡普蘭和諾頓近年來試圖將平衡計分卡的應用范圍向非贏利組織、公共事業、風險投資等組織形式拓展，但尚未取得任何進展。

局限之二，在于平衡計分卡的兼容性不夠理想。平衡計分卡幾乎重建了企業的指標體系，因此不可避免地會與企業原有管理工具發生沖突。事實上，有些情況下，以平衡計分卡取代原有管理工具是不明智的。例如，韓國電信業三強之一的LG Telecom公司2000年6月引進了平衡計分卡，建立于包括9個子記分卡、92個關鍵業務績效指標的體系。但經過試用，發現財務指標體系受到了學習和成長指標的嚴重干擾而變得混亂，一度發生財務危機，于是在財務領域恢復了杜邦財務分析體系的地位，在績效考評領域也恢復了原有的目標管理，現在已經實現了三個季度連續盈利。

4．平衡計分卡的實施過程存在誤區。

誤區之一，是不重視可行性分析，盲目采用。首先，采用平衡計分卡，成本巨大。典型的平衡計分卡設計時間至少需要半年，如果加上細化和調整的時間，總的開發周期至少在一年以上。同時，平衡計分卡應用之初，往往會出現客戶滿意度、員工滿意度、效率指標提高而財務指標下降的情況。所以，如果沒有將成本與收益核算清楚，很有可能會得不償失。其次，采用平衡計分卡，要求苛刻。企業必須有良好的管理信息系統作為基礎，否則，需要重建或修補。同時，人員培訓尤其是基層員工的培訓與溝通需要很大的工作量，容易對日常運營造成影響。以臺灣的遠傳電信(FarEastone)公司為例，2000年，公司決定實施平衡計分卡，并為此整整花費了兩年時間，投入使用后，并未產生超出原有管理工具的效益，而一大筆管理信息系統的投資也就此成為“沉沒成本”。

誤區之二，是不重視持續性維護，缺乏規劃。平衡計分卡不是一勞永逸的，隨著競爭環境、組織戰略和結構變更，需要不斷進行相應調整。同時，使用過程中要不斷進行信息反饋和監測，保證系統運轉的正常和有效。目前，國內一些企業實施平衡計分卡的程序過度簡化，往往請一家管理咨詢公司僅僅調查和設計三、四個月，就撤走了，不但沒有完善的后續維護方案，甚至連基本的試用、調整和人員培訓都沒有完成，這樣的平衡計分卡，其實施效果可想而知。

平衡計分卡是一柄雙刃劍，企業引進平衡計分卡進行戰略管理，必須做到揚長避短、綜合運用。

1．平衡計分卡并不是戰略管理的全部。

平衡計分卡是企業戰略管理的手段，而不是目的。企業必須在考察外部環境與自身資源的基礎上，不斷調整平衡計分卡，使之適合企業戰略的需要，決不能反其道而行之，為實施平衡計分卡而損害企業戰略。為防止企業戰略意圖被平衡計分卡淹沒，卡普蘭等學者提出了“策略地圖”概念和“KIS原則”(Keep it SimpleandStupid)，使平衡計分卡更加貼近戰略的本質。策略地圖用于檢驗企業的策略行動是否集中于價值鏈的焦點，通過分析資源優勢、客戶價值、競爭者弱點，使企業資源集中于能夠產生差異化的地方。例如，本田公司通過策略地圖，將焦點放在發動機動力性能的創新和研發上，重點進行產品更新，而家樂福則將優勢點集中于多樣選擇、新鮮度和品質上。“KISS原則”強調企業要根據戰略需求導入盡可能簡化的平衡計分卡，從而提高平衡計分卡指標體系與戰略目標的相關性。浙江蘇泊爾炊具有限公司是民營企業運用簡化平衡計分卡的成功范例，“KISS原則”幫助他們達到了強化部門溝通、合理整合企業資源的目的，保持了行業領導者的競爭地位。

2．平衡計分卡并不是管理工具的全部。

平衡計分卡的種種不足，決定了它必須有效地結合其它管理工具，才能充分發揮效用。根據Renaissance與CFOMagazine的合作調查，經過大量培訓和溝通，在實施平衡計分卡的企業中，能夠了解戰略與自身工作關系的員工仍然只占10％左右。所以，平衡計分卡這一戰略管理工具必須與執行層面的管理工具結合使用。例如，卡普蘭早在平衡計分卡誕生之初，就指出作業成本法和平衡記分卡是相互補充的，前者對于產品、服務和客戶響應的成本控制更為有效，而后者對于組織活動創造價值的分析更為便利。又如，臺灣的銀行業和壽險業普遍以產品功能創新和客戶關系服務作為平衡計分卡的關鍵因素，提升戰略競爭優勢，而以6Sigma作為輔助工具，提升內部流程的執行效率，從而實現了戰略層面與執行層面的有效結合。

(作者系中國人民大學商學院2003級博士生)