我國民營企業實施并購戰略的管理措施

摘要：經過20多年的發展，民營企業已經成為我國經濟建設中一支重要的力量。當前，許多民營企業都試圖采取并購這一手段來快速擴張自己，增強競爭力。但遺憾的是，現實中大多數民營企業都未能達到其并購的預期目的，有的甚至適得其反。針對這一現狀，本文首先分析了我國民營企業并購的動因，了解其進行并購的迫切需要；然后指出了目前我國民營企業并購中存在的一些問題；最后針對這些問題提出了若干幫助民營企業有效實現并購的管理措施。

關鍵詞：民營企業 并購 管理措施

在我國實施改革開放之初的1978年，民營經濟只占我國工業總產值的0．7％，可以說是微乎其微。但經過改革開放這二十多年的發展，民營企業已滲透到了商業、建筑業、餐飲服務業、制造業等社會經濟的各行各業，并在各行業的發展中起到了舉足輕重的作用，民營經濟已成為我國社會主義經濟的一支重要力量異軍突起，撐起了社會主義經濟的半壁江山。2002年國家統計局的數據表明，國內GDP增量的80％以上來自民營企業。不言而喻，民營企業在我國社會主義經濟建設中處于舉足輕重的地位，扮演著生力軍的角色，正發揮著不可替代的作用。

民營企業這二十多年所取得的成就和對國民經濟發展的貢獻已引起了黨和國家的高度重視，前不久閉幕的中國共產黨第十六次全國代表大會，第一次把民營經濟作為國民經濟的重要組成部分提出來，清晰地闡明了尚處在社會主義初級階段的中國，發展民營經濟的必要性和現階段提高民營經濟地位的重要性，并提出了促進民營經濟發展的若干具體措施，如放寬國內民間資本市場的準入領域，在投融資、稅收、土地使用和對外貿易等方面提供便利。中共十六大無疑將是我國經濟發展史上的一次有著重要意義的會議，它搬掉了壓在我國民營企業家心坎上的一塊石頭，對我國民營企業今后的發展進一步起到促進與推動作用。政府對民營企業地位的肯定，必將導致對其在政策上的支持與扶植，這種政策上的優勢又將會給民營企業營造一個更加寬松的經營環境，民營企業即將迎來它發展的又一個春天。

回首往昔、展望未來，無論從其自身的內部條件來看，還是從其所處的外部環境來看，我國民營企業都面臨著一個前所未有的新的歷史發展機遇。而并購則成為民營企業在這一歷史機遇前迅速擴張自己、贏得競爭的一把利器。

一、我國民營企業并購動因

企業并購作為現代企業擴大規模、競爭取勝的重要手段之一，是企業對市場競爭的本能反應。企業并購同時又是一柄“雙刃劍”，處理不好，結果很可能適得其反。在我國這樣一個市場經濟體制尚不健全的國家，民營企業進行并購活動的風險將更大，而現實卻是我國民營企業參與并購活動的規模、范圍在不斷擴大，原因何在?

(一)獲取協同效應

同許多其他類型的企業一樣，追求經營協同效應也是民營企業進行并購的動因之一。追求協同經營實際上是尋求一種優勢互補的動機，也就是通過并購整合，使兩個或兩個以上的企業能夠在一個新的主體下創造出更多的財富和利潤，簡單地說就是尋求1＋1>2的動機。并購后，企業的總體效益要大于兩個獨立企業效益的算術和。

(二)獲取規模優勢

規模經濟效益是大多數企業進行并購的最基本的目標之一。一般情況下，規模與成本之間的關系可分為三種情況：即規模擴大，成本降低規模擴大，成本不變；規模擴大，成本上升。第一種情況即前面提到的規模經濟，第二種情況稱為適度規模，第三種情況稱為規模不經濟。由此可見，企業并購后的規模擴大并不一定都能帶來成本的降低，任何企業都存在著一個最優生產規模，對應最小的平均生產成本，只有當并購后的企業規模仍小于或等于這一最優生產規模時，并購才是合理的。我國民營企業大都起步晚，規模小，遠遠未達到上述的最優生產規模，因而，我國民營企業通過并購獲取規模優勢的潛力巨大。

(三)企業發展動機

并購能有效地降低了進入新行業的壁壘。當民營企業試圖進入新的生產領域時，它可以通過在新行業中投資新建的方式，也可以通過并購的方式實現。運用前者必須充分考慮進入壁壘，還必須考慮到由于新增生產能力對行業的供求平衡的影響，如果新增生產能力導致了行業內部過剩的生產能力，就可能引發價格戰，給本企業帶來極大風險。而并購沒有給行業增加新的生產能力，所以引起價格戰或報復的可能性大大減小。

此外并購還大幅度降低了民營企業發展的風險和成本。投資新建的方法不僅涉及到增加新的生產能力，企業還要花費大量的時間和資金獲取穩定的原料來源，尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場。因此，這種方法更具不確定性，相應的風險較大，風險成本較高。而在并購情況下，民營企業可利用原有企業的原料來源、銷售渠道和已占有的市場，從而可以大幅減少發展過程中的不確定性，降低風險和成本。

二、現階段我國民營企業并購存在的問題

(一)缺乏并購方面的經驗與人才

人才的缺乏是我國民營企業并購活動順利開展的主要障礙之 。目前，我國仍有許多民營企業實行的是家族制管理模式，而家族制企業大都實行獨裁管理，決策具有很大的主觀性，有時會嚴重脫離實際；人事任用方面不是任人唯賢，而是任人唯親，其結果一是易造成管理上的困難，二是非家族員工會對企業產生距離感、疏遠感，從而導致人才的流失。

(二)對行業或目標企業缺乏了解

企業在作收購決定時，理應盡可能弄清買到的是什么樣的企業。但由于我國大多數民營企業家往往短視，眼前看到的只是目標企業的低價或行業的高利潤，完全忽視了目標企業的發展前景及自身是否適合進入該高利潤的行業，最后在作收購決定時，全憑個人主觀臆斷，如此草率的做法，使其日后極易遭受損失甚至破產。

(三)并購后的整合不力

并購后的整合是并購成敗的又一個關鍵。整合內容主要包括發展戰略整合、組織整合、資產整合、業務整合及人力資源整合等方面。一些調查顯示，許多民營企業在并購時，對目標企業的財務狀況給予了充分注意，但對并購后的整合卻未予應有的重視，要么毫無整合計劃，要么雖有整合計劃但計劃很不完善。其結果是不僅使預期的“協同作用”難于發揮，更使原先經營正常的企業陷入財務危機和信用危機。

(四)對企業文化差異缺乏足夠重視

世界上任何兩家企業的企業文化都或多或少存在著差異，因此，企業并購不僅是兩家企業的經濟行為，它更是一種文化行為。并購后，不同的企業文化之間必然會發生碰撞、摩擦和交流，這是不可避免的。文化整合搞得好，企業并購將帶來超低成本擴張效應，反之，則企業競爭力非但不能增強，還很可能被拖垮。

我國許多民營企業從一開始就缺乏對培育良好的企業文化的重視，它們不能清楚的表示出自身的企業文化是什么，甚至認為企業文化是可有可無的東西。在這種觀念的支配下，一旦這樣的民企走上并購之路，要它們認真研究兩家企業間的文化差異，然后制定相應的文化整合計劃，簡直比登天還難。

三、我國民營企業并購戰略的管理措施

(一)并購活動要有明確的戰略目標

并購本身不應成為任何一個企業的戰略目標，但并購必須與企業的發展戰略相一致。戰略是決定企業命運的關鍵，一個企業在其成長、發展過程中均有自己的中長期發展戰略，其一切行為均應圍繞企業的發展戰略展開，而并購則應是對為實現企業既定目標所可能采取的幾種不同方案進行權衡后所得出的結論。因此，在決定外部擴張是不是一個可供選擇的戰略之前，企業管理者必須從任務出發(無論這一任務是企業層次上的或部門層次上的)，來描述企業的設想及該設想所涉及的相關人員。這一設想將決定企業的目標區域、企業如何進入該區域、以及目標實現時情況會是如何等，最后只有當并購被認為是實現這一戰略目標的最佳方案時，這樣的并購才能幫助企業有效地實現戰略目標。

(二)謹慎選擇并充分了解目標企業

首先要了解目標企業的出售動機。目標企業的出售原因主要有目標企業經營不善，獲利能力差，股東欲出售股權；由于產業或市場的演變，市場逐漸萎縮，產業日趨老化，目標企業的股東為實現新的投資機會，把企業的盈利轉向新興行業中，希望被新興行業的企業兼并；目標企業將不符合本企業發展戰略要求的或獲利不佳的項目賣掉，然后去并購獲利較佳的企業。作為并購方的民營企業只有了解了目標企業的出售動機，才能根據自身的戰略需要做出是否并購及如何并購的選擇。

其次是對目標企業經營情況的調查，即業務審查。主要是看目標企業是否能與本企業的業務融合。若作為并購方的民營企業是為了擴展市場，則須對目標企業的現有客戶特性、客戶購買動機進行了解，同時，對其產品的成本與質量、產品的技術、市場營銷能力、管理能力以及與本企業的配合程度進行了解。目標企業主要產品若擁有某些消費品品牌的代理權，就應注意該代理權是否由于控制權的變化還依然有效，而且還要評估代理權到期后，續約的可能性有多大。在業務上，除了調查其利潤與銷售情況外，還應調查并購后原來有利的供應商及主要客戶是否會流失，特別是原來的商業關系因與目標企業有密切關系，兼并后是否能夠維持原有的關系。若作為并購方的民營企業的目的是利用目標企業現有的設備，則應了解目標企業的生產設備是否保養良好，是否適用等。

再次是法律與合同方面的審查。要審查目標企業的組織和章程中的各項條款，企業的法律文件，如對公司章程、股東會及董事會的議事錄等文件加以審查；審查應取得主要財產清冊，了解其所有權、使用限制及重置價格，了解轉投資情形及公司財產投保范圍；審查對外書面合約，如使用外界商標及專利權或授權他人使用的權利義務的約定，各種合同等；審查目標企業所牽涉的債務，了解其償還期限、利率及債權人對其的限制；審查其它合同，如廠外加工及與下游代理商、上游供應商的合同、員工雇傭合同、與銀行的融資合同及保險合同等。

最后是財務方面的審查。財務審查是并購前的一項極為重要的工作，作為并購方的民營企業應防止目標企業提供虛假或錯誤的財務報表，盡量使用經會計師事務所查明證實、按會計準則有關要求編制的有法律效應的文件。財務方面的具體審查內容包括審查被并購企業提供的財務報表是否表達了該企業的財務狀況；審查財務報表，了解被并購企業未透露的事，找出可疑之處；審查負債情況，了解負債的未評估或評估不足的情況、負債過期未付的情況、應付的稅賦以及未記錄的負債；審查關系人交易情況，注意可能會造成非常規交易的地方。

(三)制定有效的整合計劃并迅速實施

美國著名管理學家彼得·德魯克在他的《管理的前沿》一書中這樣評價整合在企業并購中的地位：“企業并購并不僅僅是一種財務活動，只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業務和財務上的雙重失敗。”可以說，并購方案設計及財務分析檢驗的是并購方企業的戰略決策、資本市場運作能力，而并購整合取得成功，則在這些能力的基礎上，還進一步考驗了企業管理效率、財務狀況、企業文化、產品及技術水平等綜合素質。因此，一個完整而有效的并購整合計劃對于成功的并購活動來說亦是十分重要的。

當然，僅僅制定出詳細的整合計劃還遠遠不夠，更重要的是如何盡快地使整合計劃得以貫徹實施。如果只重制定而輕實施或不實施，那么這樣的整合計劃將毫無意義；如果整合計劃的實施太慢，錯過了有利時機，也將使計劃的功用大打折扣，因為未來企業間的競爭越來越傾向于速度和效率，即所謂的“快魚吃慢魚。”

(四)關注好并購中人的因素

首先是高級管理人員的選擇。選派具有專業管理才能、忠誠于并購方企業的高層管理人員，是有效實現并購、提高經濟效益的有效途徑。這要求我國民營企業擯棄過去那種任人唯親的用人模式，以避免目標企業人才的流失、客戶的減少、經營管理的混亂，影響并購的效果和并購目標的實現。

其次是人才的合理安置。并購后很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的人才。因此作為并購方企業應在并購之初就采取為這些人創造更好的工作環境和條件，增加他們的工資及為其升職等措施，以最大限度的留住他們。

再次是對員工的安置。企業要利用并購的契機推行人事方面的改革，使各層次、各級員工都有競爭上崗的機會。通過競爭上崗，使有實際操作能力和經驗的員工留下來，以便與已有的生產條件達到最大的兼容，這同時也節約了新招員工所需的教育培訓費用，從而降低了生產成本。

(五)盡全力搞好并購后企業文化的融合

所謂企業文化是企業組織賴以運轉的文化條件或背景，亦即一個企業所貫注的一套企業理想、經營理念、管理模式、信仰和情感的集合，主要表現為企業中的個體對企業團隊以及自我在企業中所擔任角色的心理態度和價值取向。企業文化的形成既非一日之功，也不是一蹴而就，它是一個長期潛移默化的過程；企業文化深深根植于企業的創業史話、模范事跡、行為習慣、制度規范、精神風貌、管理倫理等之中，它一經形成往往很難在短期內人為加以改變，而作為并購方的民營企業如果不能很好地開展文化融合與重塑工作，則容易導致合并雙方在今后的企業發展過程中摩擦不斷，阻礙并購后企業的發展。因此，這就要求我國民營企業的管理者能正確認識兩個企業間的文化差異，并采取相應措施對兩企業間的文化進行融合和重塑。當然，并購后企業文化的融合與重塑決不會是一項簡單的工作，它必然引起被并購方員工理想信念、價值取向、行為準則的變化，而這種變化又必然受到已有思維和懷舊心理的影響。因此，在這一過程中，作為并購方的民營企業應盡量避免采取畢其功于一役的做法，而應循序漸進，不讓被并購方員工感到有被迫改變原有理想信念、價值取向和行為準則的壓力，讓其自發認識和接受新的企業文化，只有這樣才能最好地達到預期效果，實現真正意義上的文化融合與重塑。