李鎮西：成就增長神話

編者按：在不少人眼里，內蒙古還仍是一個經濟后發展的地區。但就在這里，一家于1998年才掛牌營業而且也許至今還鮮為人知的銀行——包頭市商業銀行，在短短的幾年間經歷了一種夢幻般的飛躍。與成立初相比，截至2005年末，主要經營指標增幅均達40倍左右，年均增長約5倍。這真可謂是一種增長神話。2月末，包頭的戶外仍是一片冬色，但是在包頭市商業銀行，記者感受到的卻是帶領一批年輕人成就神話的行長——李鎮西的熱情與執著。

數字神話

1998年12月，17家城市信用社經過改制，包頭市商業銀行（以下簡稱包頭商行）宣告成立。此時，全行總資產5億元，各項存款4.6億元，貸款2.6億元，不良貸款為2億元，虧損465萬元；沒有辦公場所，靠租用別人的房子辦公；營業網點破破爛爛......

當時，周圍的許多人對此憂心忡忡：這么一個攤子，會不會兩三年就垮掉啊？然而就在接下來的幾年里，包頭商行用一連串跳躍的數字，打消了人們的疑慮。

2001年，資產36億元，存款30億，實現利潤2231萬元……

2002年，資產50億元，存款45億元，實現利潤2606萬元……

2003年，資產93億元，存款68.6億元，實現利潤2773萬元；在草原鋼城最寬闊、繁忙的主干道——鋼鐵大街上，建造了嶄新的辦公大樓，告別了靠租用場地辦公的歷史……

2004年，資產132億元，存款121億元，實現利潤6961萬元；全行53個營業機構進行了改造，告別了狹小、破爛的舊營業所，全部搬入裝飾一新、寬敞、明亮的經營場所……

2005年末，全行總資產達到218億元，是成立初的43倍；各項存款191億元，是成立初的41倍；不良貸款率1.14%，比成立初下降了約 75個百分點；貨幣市場交易量達969.1億多元，實現累計收入2.4億元；全行當年實現利潤2.06億元，人均創利23.1萬元，上繳稅金7700萬元；建成擁有室內網球場、游泳館等齊全設施、居于包頭市一流水平的職工培訓中心。昔日的“小銀行”不僅沒垮，反而是規模和效益均躍居了當地同業的首位。

戰略“狂想”家

2006年的初春，北國的寒意尚未退去，記者帶著一串的好奇于2月底的一天來到包頭。由于世界銀行微小貸款項目組正在包頭商行考察，對李鎮西的采訪就被安排在了次日的下午。這天一早，在該行業務發展部同事準備的一大批材料中，一份名為《金色時光》的行報首先吸引了記者的注意，頭版一文《國際化好銀行的含義》，更是引起了記者的好奇心——這篇文章是在講包頭商行，在詮釋包頭商行的發展戰略。一個小小的地方商業銀行居然大談國際化戰略，著實讓記者深感意外。當下，那么多地方的中國金融機構尚在生存線上掙扎，即使少數狀況已經改觀的機構，也是在戰略定位上慎之又慎，一個處在經濟上仍較為落后的北方地區的城市商業銀行，盡管近幾年增長勢頭迅猛，但無論如何也不至于到了談國際化的時候吧！

正疑惑中，好客的業務發展部負責同事提出去看一看他們的營業廳、圖書館及培訓中心。記者心想，或許在參觀中會發現一些蛛絲馬跡，緩解一下心頭的疑惑。在圖書館走廊的墻壁上，兩幅攝影作品讓記者不禁駐足：一幅是由遠山的夕陽和近景的一片樹林構成的美妙組合，好一處純自然的美景；另一幅則取自外國人生活的一個側面：美麗的小別墅，寬闊的綠地上一位優雅的女士牽著自己心愛的寵物散步，整幅畫面透露著令人向往的“人化”的美麗與和諧。“這些都是我們李行長的攝影作品。”看到記者對兩幅攝影作品如此感興趣，這位同事解釋道，“李行長愛好攝影，也有天賦，涉足攝影不久，他的作品就獲得同行的好評，第四年就成為了中國攝影家協會的會員。”這時，記者突發奇想，莫非包頭商行看似“不著邊際”的國際化戰略與其領導人的浪漫天性有關？

由于臨時變動，記者與李鎮西的正式訪談只好改到了他趕往呼和浩特市途中。午后的草原上飄起了潔白的雪花，在雪花的輕歌曼舞中，汽車在茫茫的草原上奔馳，我和李行長也開始了浪漫的訪談。話題很快就轉到了他的國際化戰略上。李鎮西也一點不繞彎子：“搞國際化，就是要把包頭商行辦成國際化的好銀行。其實，這個戰略定位我早在2002年就提出來了，當時叫“與國際接軌”。不錯，當時我一提出這個說法就受到全行上下大多數人的質疑，都不知道跟國際接軌是什么意思，那就更談不上接受了。一些班子成員當面就對我說，‘連小小的包頭還沒搞定，搞什么國際化啊’。行外的一些同業人士說我‘瞎狂’。直到在去年的一次業內交流會上，個別領導還勸我，‘談點別的，要談國際化，沒你的份兒’。”

“說實在的，在剛提出搞國際化時，對國際化到底是什么意思，我也挺模糊的。但有一點我明白，國際化是一個好東西，因為國際上的不少銀行就是比我們搞得好，而且這些銀行都是在掙全世界的錢。所以，要做好銀行，就必須搞國際化。”

這幾年，為了盡快弄清楚國際化的內涵，并在全行上下達成共識，李鎮西首先做的事就是走出去，不光是領導班子要到國外的好銀行取經，通過參加國際金融研討會向好銀行學習，中層干部也分批次地走出國門，通過實地考察領悟好銀行的精髓所在。請國內外的專家到行里給全行職工上課，也是李鎮西使用的招數之一。如今，李鎮西和他年輕的同事們對國際化的理解，可以說是已經有了一個清晰的輪廓：“國際化對包頭商行來說首先是一種標準，即國際上好銀行的制度架構、運作理念和操作流程，包頭商行的未來就是要按國際慣例構建自己的企業制度、理念和流程；其次是主動出擊加強同好銀行的國際合作，在合作中學人家的長處和經驗，不斷地打造包頭商行自己的品牌，體現包頭商行自己的企業文化，形成包頭商行自己的核心競爭力。跨國經營甚至是跨國并購和重組對包頭商行來說也不是什么遙不可及的事，躋身于國際化好銀行的行列當然也是必不可少的而且是包頭商行最終的戰略目標。” 在交談中，李鎮西不止一次地談及花旗銀行、匯豐銀行、加拿大的皇家銀行和蒙特利爾銀行，儼然這些銀行的今天就是包頭商行的明天。在交談中，記者也真實地感受到，李鎮西的國際化戰略不是一種浪漫的想像，也不是所謂的狂想，他是真想把包頭商行辦成國際化的好銀行，他一刻也沒有停息地為這個目標精心地謀劃著，執著地追求著。

一體兩翼模型

同行的包頭商行辦公室主任向記者介紹說，李行長不僅是包頭商行宏大戰略目標的構想者，也是腳踏實地的實干家。目前，包頭商行主要指標已經無可爭議地成為包頭銀行業的老大。2005年，包頭商行成功導入ISO9001：2000國際質量標準；2005年獲得經營國際業務的許可，當年吸收外幣存款3.4萬美元；2005年底作為全國兩大試點地區之一的商業銀行的代表，成功地與國家開發銀行合作，引入微小企業貸款業務，并在國開行聘請的技術支持機構—德國IPC公司專家的指導下，于12月22日成功發放中國第一筆微小企業貸款……

李鎮西接過話茬，“其實，這些還都是些表面的東西，在我看來，包頭商行更為珍貴的收獲是初步形成了一種向國際化好銀行邁進的有效模式”，他邊說邊拿出一份材料，“這個模式就是材料中總結的‘一體兩翼’模型。”

這是一個類似火箭的模型。一體兩翼直接指向的目標是“經營目標”，包括兩個最大化，即股東利益最大化和銀行利益最大化。記者理解，這應該是李鎮西的“國際化的好銀行”所具體體現的兩個核心的財務指標了。

“體”上標有打造品牌、差異化和競爭優勢等字樣。李鎮西解釋說，“體”就是品牌，目前包頭商行還沒有琢磨出諸如建行那樣的“中國建設銀行，建設現代生活”的招牌式用語，但對其內容的把握是清晰的，那就是差異化和競爭優勢。所謂差異化就是與同業比，包頭商行有自己的市場定位和產品。譬如跟大的國有銀行比，包頭商行在貸款業務上不跟他們正面交鋒，不跟他們爭大客戶，但在競爭中小客戶上包頭商行有明顯優勢，諸如對客戶的信用狀況的把握，貸款的審批效率等等。因此這幾年包頭商行一直將中小客戶作為自己的核心客戶，事實上，包頭商行的此種市場定位已經取得了顯著成效。2005年，包頭商行的中小企業開戶19000多個，占總企業賬戶數的99.2%，發放貸款筆數占申請貸款的筆數及發放貸款余額占申請貸款總額的比例約90%，客戶滿意度達到相當高的水平；包頭商行引以自豪的國際合作項目即前面提到的微小企業貸款，更是包頭商行市場定位于中小客戶的見證。除了貸款業務外，在包頭，包頭商行在其他大多數競爭領域已經可以與所有同業一爭高下，而且顯出了明顯的競爭優勢，如包頭商行的存款總額在2005年已經處于遙遙領先的位置。

“兩翼”則主要指兩類創新，即制度創新和經營創新。2005年，包頭商行對股本的規模和結構進行了大幅調整，股本金由過去的不足2個億增加到13億。關于股本金，李鎮西特別作了解釋：“一下子增加出這么多的股本當然會增加分紅的壓力；再說了，如果只小打小鬧的話，有兩三個億的股本就足夠了，但包頭商行的戰略定位是國際化，那就必須最少要達到十個億。”在股本結構方面，包頭商行已經實現了最大限度的分散化，單一股東最大占比為11.25%，前十大股東是清一色的股份制企業或民營企業，政府財政部門退出主要股東的行列。這樣的結構當然會使包頭商行更接近國際化。

在制度創新中，李鎮西最津津樂道的是他精心打造的人事激勵與約束機制。“翼”上標出的“賽車機制”則是其中的一張王牌。說到選人和用人，李鎮西有些奇招，如今他身邊的一批中層干部，沒有一個是通過公開招考進來的，也沒有一個是通過有關領導遞條子、走后門進來的。絕大部分人是他自己“突擊”引進，所謂“突擊”，主要是就那些想通過關系進來的人而言的，這些人剛剛得知進人的消息并準備遞條子、打招呼的時候，他愿意要的人已經進來了。事實上，李鎮西選人是非常慎重的，對每一個人選，他都經過周密地考察，但不是公開決定進人后，而是在此前。有的中層干部是經他的下級推薦的，因為這，知情人提醒他：“你不怕這些人將來聯合起來造你的反？”他的回答是：“我不怕，我信任他們”。正是基于這種用人理念，李鎮西摸索出了“賽車機制”和無障礙管理、無障礙服務、無指標考核的“三無”管理理念。

通俗地講，“賽車機制”就是將賽車規則引入全行的日常工作，形成全行上下公平競爭、你追我趕的局面，但大家不是全部擁在高速車道上賽，而是在不同速度的車道上賽。李鎮西為員工設置的車道有三種，其一是高速車道，其二是輔車道，其三是土路。每一個人自主選擇車道，每一個人也可自主更換車道。此種賽制的機理用李鎮西的話說就是人盡其才。在他看來，包頭商行就是一條船，每一名包頭商行的員工，不管其能力大小都是這條船上的人。特別是對于那些素質偏低的人，只要本人選擇留在船上，就要設法讓他發揮作用，而不是趕他下船。但不同車道有不同的競賽規則，個人的付出與所得自然也就有差異。這就調動了每一個人的積極性，既提高了效率，保證了包頭商行的快速發展，也使包頭商行的內部競爭機制充滿了人情味，讓大家感到包頭商行既是一個無情的戰場，也是一個溫暖的家。李鎮西精心構建的這種充滿人情味的內部競爭機制還可以通過包頭商行上下流傳著的兩個故事生動地體現出來。一個是李鎮西給員工多次講的一個小故事：兩個人在森林里行走，碰見一只老虎，某甲拿出一雙輕便的跑鞋，某乙就很不解，他對某甲說，無論你怎么跑，你也跑不過老虎，某甲說，我不用跑過老虎，我只要比你跑得快就行了。另一個故事的主角則是李鎮西本人。那是2002年年底，李鎮西剛剛上任，包頭商行正要進行大刀闊斧的改革，全行上下人心惶惶，不少人擔心被推出行門，部分人的情緒近乎失控。他把大家召集在一起鄭重承諾：“只要大家愿意留在包頭商行，包頭商行不會把一個人推向社會。”

說起另一翼的經營創新，李鎮西更是感慨良多。他是包頭商行經營創新歷程的見證人。包頭商行剛成立時，他是業務發展部的負責人。此間，他的得意之作是為包頭商行拿到了進入全國銀行間市場做貨幣業務和開展票據承兌業務的通行證。目前，包頭市商業銀行成功獲得公開市場一級交易商、債券結算代理資格、中國農業發展銀行金融債券承銷團成員資格；2005年，在全國銀行間債券市場交易成員中排名77位，在城市商業銀行排名25位；全年累計簽發銀行承兌匯票150億元，辦理各類貼現63.9億元，實現利潤4935萬元；2005年10月取得外匯業務和結售匯業務資格。幾年來，為了占領業務創新的制高點，包頭商行可以說是不惜本錢。為加強研發力量，包頭商行除了在內部設立業務發展部外，還在北京建立了一個研發中心。1998至2003年間，每年的業務創新投入達100萬元，2004、2005兩年的投入近2000萬，累計創新業務品種近40個，其中2005年的國際業務和微小企業貸款業務為包頭商行走向國際化鋪設了兩座新的橋梁。

草原雄鷹

此次采訪過程中，與李鎮西同行的業務發展部的同事特別向記者介紹了包頭商行的銀行卡——雄鷹卡。他說，雄鷹卡的設計包含著李行的特別創意。與某些銀行卡溫馨的人文創意不同，雄鷹卡的圖案是一只雄鷹，一只搏擊長空、 翱翔藍天的草原雄鷹。此種設計蘊含著李鎮西孜孜以求的“國際化好銀行”的雄心壯志，寄托著他對包頭商行美好未來的執著信念。李鎮西為了他的“國際化好銀行”的戰略目標，的確是用心良苦！

漫天的雪花依然在草原上空輕舞，車輪碾過皚皚白雪馳入呼市，記者的采訪不得不停了下來。李鎮西沒有急著趕去開會，而是一直把記者送到了機場。飛機要起飛了，透過機窗，俯視地面，但見強勁的氣流將地上的雪花飛快地拋向后面。不一會兒，飛機穿過云層升入藍天，記者不由得生出一種祝愿之情，祝愿包頭商行這只草原雄鷹終有一天飛躍草原，展翅翱翔在更廣闊的天空中。

責任編輯：張明莉