論企業績效評價體系創新的動力和博弈論模式

摘要：20世紀80年代中后期和90年代初開始，企業績效評價體系進入了一個重要的創新時期。文章討論了這一時期企業績效評價體系創新的動力及其相互關系，行業主導大公司是主要推動力，學術界和政府機構、社會組織等也是重要動力。并在此基礎上建立企業績效評價體系創新的博弈論模式。企業改變外生性規則，實現測評指標體系創新；企業家變革企業內部制度，實現績效評價體系創新。

關鍵詞：績效評價；創新動力；創新模式；博弈論

一、 引言

社會經濟的發展需要有先進合理的評價體系來有效地反映企業的經營狀況及發展趨勢，以幫助企業科學的決策。而科學合理的企業績效評價理論與方法，有利于改善企業經營管理水平。企業績效評價體系經歷了一個不斷創新的發展過程，企業績效評價體系創新最活躍的兩個領域分別是企業績效評價內容的不斷拓展和評價方法技術的完善與創新。在我國理論界：一種觀點認為企業績效評價發展史可以分為兩個階段，第一個階段開始于19世紀80年代后期，結束于20世紀80年代，在這一階段中，績效評價研究的重點在于財務評價，著重于財務指標以及基于財務指標的評價方法開發等；第二個階段開始于20世紀80年代的中后期，在這個階段內人們開始系統的將諸如顧客滿意度、戰略以及學習與創新能力等非財務指標引入企業績效評價體系中去，不僅要求績效評價體系能系統的反映企業前一階段經營活動的效果，同時還要求績效評價能更全面的反映企業綜合狀況以及未來發展趨勢。另一種觀點認為企業績效評價發展史可劃分為三個時期：19世紀初至20世紀90年代的成本績效評價時期、20世紀初至20世紀90年代的財務績效評價時期和20世紀90年代至今的企業績效評價指標體系的創新時期。但他們都認為從20世紀80年代中后期和90年代初開始，企業績效評價體系進入了一個重要的創新時期。在這個時期人們開始系統的將非財務指標引入企業績效評價體系中去。本文主要探討這個時期企業績效評價指標體系創新的動力并在此基礎上建立企業績效評價體系創新的博弈論模式。

二、 企業績效評價體系創新的主要動力

企業績效評價體系（包括評價方法、評價內容以及整個評價組織模式）決不僅僅是一個從建立到執行的靜態順序模式，而是一個動態演化的過程。Daniel等人較早從動態演化角度出發，探討了決定企業績效評價體系形成和變化的主要力量。隨著工作性質、企業角色及外部需求的變化，競爭的加劇，企業績效評價受到了越來越廣泛的關注和日益深入的研究。績效評價正逐步成為企業管理的一項重要議程，其受重視程度早已超過了一般人的想象。

1． 居于主導地位的大公司是這場創新的主要動力。

首先，新的發展戰略與競爭現實需要新的評價指標。從20世紀80年代開始，許多公司的高管們親眼目睹了自己的公司本來有不錯的財務指標，但由于不注意產品質量，客戶滿意度逐漸惡化，不注意競爭對手不斷蠶食自己的市場份額，結果衰敗了。他們深刻意識到如果公司發展戰略既定，那么最重要的就是如何評價績效，可是以財務指標為主的傳統績效評價體系制約了公司發展戰略。財務指標固然能較好地總結過去決策的執行結果，但不能很好地預測公司未來，依靠會計部門揭示公司的未來，必然得出令人沮喪的結果。美國學者經過一項對歐洲和北美3 000多家公司的實證研究表明，無形因素特別是知識資產、創新和質量等是獲得競爭成就的驅動力。2000年的一項研究也表明，雇員的滿意度與增長的公司利潤之間顯著正相關。羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）把績效評價系統比喻為駕駛一輛汽車，方向盤、加速裝置和剎車讓駕駛者能夠控制汽車的方向和速度，儀表盤提供行駛速度等數據以提醒駕駛者可能存在的汽車隱患，像一輛高速度奔馳的賽車越是表現優異的企業越是需要出色的績效評估系統對企業的運行狀況進行監測以便管理者充分挖掘企業的潛力，防范企業風險。因此，一些大公司開始了一場變革。美國管理會計協會于1996年所做的一項調查發現僅有15%的回應者認為傳統的績效評體系可以很好地支持高層企業目標，而 43%的人認為它不夠好或不好。因此，許多公司開始采用新的績效評價體系。60%回應者報告他們正在修改或計劃替換他們原來的績效評價體系。事實上，“革命往往在正式宣布之前就已經開始了”。早在1951年，通用電氣總經理拉夫·考迪尼爾就任命了一個高水平的攻關小組，專門挑選關鍵的績效評價指標，選出的指標除盈利性指標外，有市場份額，生產效率，員工積極性，公眾反應等。在全面質量管理運動（TQM）中一些居于主導地位的大公司發現，將產品質量作為戰略武器，可以幫助他們在競爭中獲勝。于是，他們投入大量資源去開發質量，如次品率、反應時間、送貨承諾以及評價產品、服務和操作的其他指標。

其次，企業家處于最高領導位置和最高權威擁有者的特殊性在績效測評體系創新中起到了獨特作用。企業家是公司內權威的最高擁有者，當外生性制度（由政府規定的財務指標）改變可以帶來豐厚利潤時，只有企業家才有權、有能力動用組織資源去實現“改變游戲規則”。同時由于企業家是企業內外重大信息的樞紐點和其具有的“異質型人力資本”，假設企業家最有能力最能正確地敏感到制度改變會帶來巨大利潤的機會是合理的；再則，當企業內生性制度（如報酬常常機械地與幾個關鍵財務指標相聯系）影響企業的競爭優勢時，企業家權威及其企業家才能賦予企業家實現內生制度創新的能力，此時假設企業家最能正確地認識到企業制度的不合理性，以及最能找到制度創新的突破點也是合理的；企業家也可以通過其個人領袖魅力、開拓創新精神、經營理念的強調和灌輸等影響組織成員以達到創新的目的。正如韋爾奇所說“改革應該成為我們的準則，而不是無可奈何接受下來的一種例外，不要等到時間太晚或不可收拾時，再想到改革”。

最后，信息技術無疑也是推進績效評價體系創新的驅動力量。隨著計算機軟件和數據庫技術的飛躍發展，公司能夠從多渠道以更快的速度和較低的成本形成、收集和儲存信息。當然，信息技術不僅在數據獲取而且在分析和表述數據方面也發揮著重要作用。公司可以通過創造一套新的語言和專用詞匯，利用那些不可計量的變量服務于決策，如客戶滿意度、創新、質量和人力資源等。近年來，對管理信息系統需求的旺盛態勢就是很好的例子。事實上，許多軟件包的購買者如今都要求產品提供平衡計分系統（balanced measurement frameworks），例如羅伯特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓的平衡記分卡。

經濟學家熊彼特說：“不斷地創新就像是跳動的琴弦，演奏著經濟成長的美妙樂章。而拔動琴弦的正是那些領導市場的巨型公司”。值得一提的是，一旦居于行業主導地位的大公司能夠在較長時間展示其質量、創新以及其他非財務指標方面的超人業績和優勢，其眾多強大的競爭對手也會模仿和改進，從而加快變革的進程。正如一場革命既有其領導者又有其追隨者一樣。

2．學術界也一直在試圖糾正傳統的績效評價指標體系的弊病，形成對績效評價體系創新的理論推動力量。正是認識到了以往企業績效評價體系的缺陷，各國學者開發了相當數量的整合績效評價系統。眾多公司在績效評價方面的大量實踐使理論工作者有機會總結經驗、完善并使之上升為理論。前文提到的平衡計分法正是羅伯特·卡普蘭和大衛·P·諾頓在1992年總結12家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上提出的，并經1993年、1996年、1999年多年的完善。1988年由Cross等開發了財務指標與非財務指標相結合的SMART系統；1990年又由Charnes等人給出了可加性模型的靈敏度分析。Stewart于1991年提出了經濟增加值（EVA）指標。Jeffrey于1997年又提出了修正的經濟增加值（EVA）指標。Fitzgerald將企業績效的評價內容確定為財務、競爭、服務質量、革新、靈活性、資源利用等6個方面。ABI（American business intelligence）通訊數據庫的統計資料表明，1994至1996年期間，約3 615篇關于績效評價的文章正式發表。這相當于每一個工作日內每5小時就有一篇關于企業績效評價的新文章發表了。僅1996年，美國一個國家平均每兩周就有一部關于該主題的新書出版。隨后戰略評價被列為評價的內容。西蒙教授認為，財務評價忽視了戰略制定過程的關鍵問題。他提出了戰略評價模型。按照數量、質量和無形資產指標與企業使命的優先關系排列戰略，評價戰略。Markides和Williamson對戰略資產、核心能力與企業績效的關系進行了研究，提出了企業績效評價時應該注重對戰略資產的評價，并設計了戰略指數來具體進行評價。在這方面，Barney，Teece等都進行了深入研究。1998年Robert. Simont和Antonio. D’Avila提出了一種新的績效指標管理回報率（ROM），用于評價公司最稀缺資源（管理者的時間和精力）投資的收益水平和使用效果。

圖1績效指標體系創新推動力關系圖

3． 政府機構、社會組織、行業協會和中介服務機構也是績效評價體系創新的動

力。外部管制者（政府）的需求迫使企業提供新的績效評價指標以便于外部管制者收集到必要的信息。同時，外部管制者的詳細審查也迫使企業認真評估績效致使績效評價成為企業工作的重點。從投資者角度看，一般來說，公司是不愿公布比證券監管部門要求的內容更多的信息，因為過多的信息披露會把公司的秘密（商業秘密和機會主義）更多地暴露給競爭對手和公眾。因此，只有作為政府機構的證券管理部門出面才能解決這個棘手問題。比如，建議甚至強制性規定上市公司在報告中公布非財務信息。一些研究機構等社會組織也在貢獻力量。如瑞士洛桑國際管理發展學院和世界經濟論壇每年發表的《國際競爭力報告》關于國際競爭力的評價指標體系共分為四個項目即勞動生產率、勞動力成本、公司績效和管理效率，在此基礎上還可以進一步細分為27個指標。行業協會等自律組織在識別關鍵績效指標，研究指標的實施方法，向會員提供可參照的績效評價指標時可以起到輔助性作用，而且可以使測評指標具有行業特征。一些中介服務機構，如會計師事務所和管理咨詢公司在推動測評指標創新中同樣扮演了重要角色。促使他們投身于這場指標創新的主要原因是存在商業機會和利潤，因為很多公司都有大量的咨詢業務需求。例如，專門從事管理咨詢的服務機構可以設計市場份額評價方法和績效測評體系，人力資源分配方案，生產作業管理方案，并且培訓客戶使用這些方法體系和協助實施。會計師事務所則可使測評指標具有跨行業的普遍適用性。以上三種動力可以用圖形表示（見圖1）。

四、 結論

本文對企業績效評價體系創新的三種動力和企業在績效評價體系創新中的一般模式進行了論述，并就三種動力之間的關系以及企業在這場創新中的作用和影響給予了經濟學分析。（1）面對競爭壓力，以企業家創新精神和信息技術為支撐的居于主導地位的大公司是企業績效評價體系創新的主要動力。（2）各國學者基于實業界的大量實踐開發了相當數量的績效評價系統，許多新的績效評價體系，如卡普蘭和諾頓的戰略平衡計分卡等應運而生。（3）政府機構和社會組織也是重要推動力量。（4）企業在改變外生性制度、企業家在變革內生性制度對提高企業競爭力方面發揮著重要作用。

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4．吳義爽．論企業家制度創新和文化創新．預測，2004，（5）：48-51．

作者簡介：劉冬榮，中南大學商學院教授、博士生導師；賀勇，中南大學商學院碩士生。