基于利益相關者的公司財務沖突與治理

摘要：文章根據利益相關者和公司治理的相關理論，通過對利益相關者之間財務沖突根源和財務沖突協調機制進行深入的分析，提出利益相關者之間的財務沖突協調的治理方案。

關鍵詞：利益相關者；財務沖突；公司治理

一、 序言

董事會與經理班子、董事長與總經理、董事會內部以及經理班子內部的財務沖突主要表現為財權爭奪。無論在西方的股份制公司還是在中國的國有企業，內部的財權爭奪都是一個普遍現象。張維迎（2000）對企業內部的權力沖突與權力斗爭進行了研究，認為：國有企業內部的權力斗爭是產權安排的結果。實際上，公司內部的權力斗爭，其內容主要是財權爭奪。本文主要從董事會、經理層和分部管理者等利益相關者角度來深入分析利益相關者間財權配置。

二、公司治理：董事會與經理班子的財權配置

在公司法人財產權的界限內，經營者依照公司法和公司章程所享有的財務控制權，是在董事會和經理班子兩個層次間進行分割和配合運作的。從理論上說，在實行“委托代理”的現代公司里，財務決策控制權主要是由公司經營者掌握的，并在董事會和經理班子之間進行分割。

1． 董事會的財權配置。董事會是公司決策機構，因此理論上說應當分享公司的全部決策權。但是，董事會的結構與運作機制一般都有缺陷：董事們可能缺少與行業相關的經驗、與公司相關的知識以及把戰略構想變成現實的時間，尤其是多數董事缺乏財務與會計的知識與經驗；董事會成員在一個月用上一天或幾天的時間處理公司的有關材料，在某些情況下，他們幾乎不可能有足夠的信息和獨立的判斷能力來提出與經理班子相反的方案；董事會一般都沒有常設機構，并且董事會會議一般是定期召開的，然而公司財務活動是持續不斷的，讓其承擔所有財務決策的職責，在很多情況下可能會貽誤財務時機；在很多公司尤其是我國的公司，其董事會都是董事長“大權獨攬”，若是讓董事會分擔公司全部的財務決策職能，必然會導致公司財權的絕對壟斷，這對公司財務發展是極為不利的。因此，實踐中，公司董事會通常只承擔制定公司戰略決策的任務，財務戰略決策與非戰略決策的區分如表1所示。

值得注意的，由于董事會結構與運作機制的權限，董事會通常只承擔戰略決策的部分而不是全部工作。因此有必要建立若干種保證機制，以使董事會在公司財務治理特別是財務戰略管理中發揮更積極的作用。從國際經驗看，董事會的保證機制主要有：例外干預。即在現任的總經理退休時，或在公司財務狀況出現惡化時，或出現敵意接管時，對經理班子進行調整；戰略審計。即在董事會設置戰略審計委員會，用財務指標評價特定戰略方案的效果，以確保董事會積極地和持續地履行戰略監控的權力和責任；財務評價。包括董事會自身業績評價和對經理班子業績評價，以加強董事會與經理班子相互之間的協調與溝通。

2． 經理班子的財權配置。經理班子的財務職責及其在公司理財中的地位，取決于董事會機構的設置以及董事會介入財務戰略決策管理的程度。在一般情況下，經理人員只是負責把戰略意向變成現實的行動，也就是負責執行董事會的財務決策方案，經理班子因此也被視為公司的一個執行系統或行政指揮系統。但是，實踐中公司一般都沒有常設董事會，于是，一些經?；暮屯话l性的財務決策事項，不得不授權給經理人員來決定。這樣，經理班子便部分地享有了進行財務決策尤其是日常性和突發性財務決策的權利。因此，即使是極為重要的財務戰略決策，其方案一般也由經理班子擬訂和提出，董事會的財務職責相應地縮小到以監督和控制以及經理的聘任工作為主。董事會和經理班子的財權分割狀況在不同國家間是有差別的。按照我國公司法的規定，經營者內部的財權分割與協調機制如表2所示。

綜合以上的分析，經理班子的財務職責主要有三大項：擬訂重要財務決策方案；制定日常財務決策和將財務決策方案轉化為現實的行動。在一個層級結構的公司里，經理人員在組織實施財務決策方案的過程中，還要適時的進行財務監控。

三、 公司治理：公司經營者與分部管理者之間的財權配置

公司經營者與分部管理者之間財務沖突的關鍵是財權爭奪。解決這一問題的關鍵是合理安排內部財權，恰當處理財權集中與財權分散的關系。關于財權的集中控制，美國管理學家哈羅德．孔茨和西里爾．奧唐奈在《管理學》（1981）一書中所描述的；財務部門是高度集權的唯一剩下的堡壘。即使在公司廣泛采用分權政策的情況下，財務職能較之其他職能的分散程度要低得多（第450頁）。為此，在實踐中，企業要正確處理以下關系：財權集中度與公司發展成熟度呈反比關系，也就是說，公司初創時期財權集中程度要大于公司發展較為穩定和成熟時期的財權集中程度；財權集中度與公司規模呈反比關系，也就是說，規模較大的公司其內部財權集中程度一般要小于規模較小的公司財權集中程度；在集團公司內部，對所屬分公司的財權集中程度要大于對子公司的財權集中程度；對全資子公司財權集中程度要大于非全資子公司財權集中程度；對子公司財權集中程度要大于對非子公司的參股企業的財權集中程度。

當然，我們應該注意的區別以下情況：其一，財務授權的程度應有別于業務授權?？偟那闆r是，財務授權的程度要小于業務授權，也就是說，公司財權應是相對集中的，即使是在內部業務管理實行分權體制的公司。諸如通用汽車公司、福特汽車公司、波音公司、聯合利華公司等，盡管它們都是跨國經營和理財的大型公司，在內部財權安排上也都是高度集權的。其二，應當注意文化對財權安排和授權程度的影響?！皺嗔唷笔俏幕闹匾獌热荩褡逦幕械臋嗔嚯x差別是十分明顯的。從權力距離方面看，中國傳統文化的特質顯然是屬于“金字塔”和“家庭”式的大權力距離。集權、君主專制、家長制等，都是這種傳統文化的重要特質，并且這些文化特質至今仍有較為廣泛而深刻的影響?？紤]到這個情況，我國企業經營者對內實行財權授權運作程度可能要比西方國家小得多。

四、 結論

通過對上述利益相關者之間財務沖突的分析，我們可以看出：在實踐中，要正確好處理董事會與經理層、經理層與分部管理者之間的財權配置問題，通過進一步完善公司治理結構，才能最終實現公司利益相關者利益最大化目標。

參考文獻：

1．（美）哈羅德，孔茨，西里爾．奧唐奈．管理學．貴陽：貴州人民出版社，1982：455-459．

2．張維迎．控制權損失的不可補償性與國有企業兼并中的產權障礙．經濟研究，1998，（7）．

3．裴伯英．論現代企業財務的分權分層管理．會計研究，1998，（1）．

4．韓德宗，葉春華．控制權收益的理論與實證研究．統計研究，2004，（2）：42-45．

作者簡介：高傳富，南京大學商學院博士生；談堅，南京師范大學碩士生。