組織公正：績效評估的核心

摘要：組織實施績效評估的目的是為了提高員工績效，但很多績效評估的結果卻降低了員工的績效，原因在于管理者沒有處理好評估的公正性問題。組織中的管理者和員工都看重績效評估的公正，公正貫穿在績效評估的所有環節和流程之中，是績效評估的核心。

關鍵詞：組織公正：績效評估：人力資源管理中圖分類號：D630，3

文獻標識碼：A

社會不公正現象影響和阻滯經濟社會的健康發展，因此國內很多學者致力于社會公正問題研究。但是，國內對公正的研究基本上集中在社會宏觀層次，很少有針對工作場所內公正問題的研究。而對公正的研究僅僅停留在社會宏觀層次，忽視更小的社會單位，公正是難以落實的。微觀層面的公正研究，如工作場所中的公正問題，應該引起學者們尤其是研究管理的學者們的高度重視。

Greenberg于1987年提出組織公正這個概念，指的是對組織中公正的知覺。組織公正描述和解釋工作場所中公正的角色，因此又稱為工作場所公正Cworkplace Iustice)。組織公正是一種知覺現象，它不是一種客觀狀態，而是一種判斷。我們每個人都有權力來評判怎樣才算公正。重要的不是現實本身，而是對現實的知覺。沒有絕對的標準來決定某個特定情境中的公正。對公正的判斷總是相對的。正如情人眼里出西施一樣，公正要從接受者的眼中得到判斷。我們可以將感知的組織公正理解為組織內成員對資源分配有關的組織制度、政策和措施的公正知覺。

績效評估是確定員工執行工作有效性的活動?？冃гu估(Performance Appraisal)是指識別、觀察、測量和開發組織中人的績效的過程。績效評估的其它用語包括：績效考察(Performance Review)、人事評級(Personnel Rating)、業績評級(Merit Rating)、績效評價(Performance Evaluation)、員工評估(EmployeeAppraisal)和員工評價(Employee Evaluation)等。組織實施績效評估的目的是為了改進員工的績效。但是，許多績效評估的結果是降低了而不是提高了績效。導致績效降低的原因是員工認為他們被錯誤的人評估了錯誤的事情。也就說，評價他們的人缺乏客觀性，因而也就不公正。Latham等2005年指出，為了確?？冃гu估系統的有效性，需要關注公正在績效評估中的作用。

一、組織成員對績效評估公正的感知

績效評估是人力資源管理的核心功能之一，對員工的績效評級往往直接影響到其切身利益，例如獎金、晉升、解雇等。因此，員工十分看重績效評估的公正性。研究顯示，很多員工認為他們的績效評估系統是不公正的。他們通常抵制評估系統，因為他們并不相信系統準確地測量了績效，而且他們認為該系統反映的是主管的偏見。一個針對財富100公司的調查顯示了績效評估系統公正感的重要性。Brown等指出了績效評估系統產生不公正結果的兩種方式。首先，很多員工把績效評價結果看成主管偏好與分配額的函數。主管分配最高的報酬給最賞識的人，而被確認為卓越績效者的名額很有限。其次，設計不當的績效評估系統會產生不公正的結果。例如，系統確立的目標超出員工控制之外。另外，在溝通和反饋時，管理者不尊重員工和沒有提供充分合理的解釋也會被員工認為不公正。

與此相對應，實踐中管理者認為公正是組織面臨的最重要的績效評估問題。高層管理者將公正作為組織的價值觀和原則，這說明組織成員一致認可公正的價值。正是因為如此，20世紀90年代以來，很多研究者開始關注績效評估的公正問題，研究結果一致認同公正在績效評估中的重要地位。

組織公正將成為績效評估和績效管理的基礎，甚至核心。Latham等在描述績效管理的最新發展時，使用了五個主題，其中一個就是客觀性和公正(Objectivity and Fairness)，而其余四個主題為法律陷阱(Legal Pitfalls)、評估工具(Appraisal Instrument)、誰應該評估和指導員工(Who should appraise andcoach the employee)以及指導過程(the coaching process)，這些又都與公正緊密相連。例如，當組織能夠表明對員工的評估和教練是公正的時候更可能在法庭中勝訴；設計正確的績效評估工具能夠提高工具的準確性和員工的公正知覺等等。在績效管理的各個環節中，公正都將占有重要地位。如果員工認為不公正，將會導致系統的失敗，就不能達到提高員工和組織績效的目的。

二、績效評估公正與否的結果

1，績效評估不公正的結果。首先，績效評估不公正會降低員工的績效水平。盡管組織對員工采取績效評估的目的在于提高員工的承諾度和生產效率，但操作不當同樣也會給員工以及組織產生負面影響。Brown等指出，績效評估系統會將組織員工分化為支持者和誹謗者。系統可能會擴大績效中微小的差異(The Matthew effect)。高績效者受到獎勵從而會提高或維持高績效水平；低績效者可能會害怕系統的競爭性，與追趕提高績效水平相反，他們可能甘心于當前績效甚至降低績效水平。如果員工認為確定其評價結果的過程是公正的，獲得低績效的員工將會改進績效；如果其認為過程不公正，可能會降低績效。其次，績效評估不公正會導致法律隱患，認為受到不公正對待的員工可能會向法院提起訴訟。員工向法院提起訴訟將引致企業產生高額的訴訟成本，如律師費、審理費等；還會產生很多無形成本，如因離職和聽證而損失的管理時間、績效評估工作被迫停頓和士氣低落給生產率帶來負面影響等。另外，Brown等的研究證實了不公正使得個體和組織會為與其相聯系的情感衰竭付出額外的成本。

2，績效評估公正的結果。與績效評估不公正會給組織帶來法律隱患和導致員工降低績效相反，更多證據都表明公正的績效評估能夠給組織帶來很多益處。Taylor等用實驗對比研究了評估過程，一組使用公正過程評估系統(清晰的標準，績效反饋和員工參與機會)，另外一組使用目前的評估系統。結果發現，在公正過程評估系統中，即使員工得到了低的評估結果，他們也會對評估系統做出更贊同的反應，包括系統公正感、評估準確性、對系統的態度、對管理者的評估和繼續留在組織的意愿。Taylor等還對Folger等的公正過程模型進行了測試，結果發現，使用公正過程方法，被評價者會有更積極的評估知覺(例如對評估系統和評估等級的滿意度、高公正感和評級準確性)，并且使用程序性正當的績效管理系統的管理者會對該系統有更高的滿意度，能夠改進其與員工之間的關系，降低評估結果的扭曲。Erdogan等的研究同樣支持公正過程對評估結果的積極作用。具體地，他們發現公正過程的元素與系統和評價者程序公正知覺存在不同的相關。Erdogan指出，績效評估中的公正能夠影響組織相關結果(組織承諾、離職傾向、對組織的親社會行為)、領導相關結果(對主管的親社會行為、對領導的滿意度)和績效相關結果(任務績效、激勵改進)。總體來講，研究已經證實評價者和被評價者對公正的績效評估系統會做出更贊同的反應(例如低的情感衰竭，更能接受反饋，對主管更贊同的反應，對組織更贊同的反應，對評估系統更高的滿意度等)，并終將使員工和組織都獲得有利的結果。不公正會導致雙輸，公正則是雙贏。

3，績效評估、公正和組織績效。企業的人力資源管理實踐(例如，績效評估)會影響到員工的公正知覺，這種公正知覺會對員工的態度和行為產生積極影響，從而提高員工績效，進而影響到部門和組織績效，創造競爭優勢或者獲得財務回報。Hartog，Boselie和Paauwe從績效管理的觀點闡述了人力資源管理實踐和組織績效間的關系，與績效管理所關聯的一系列人力資源管理實踐對員工知覺和態度產生影響，一線經理人在執行這些實踐中扮演關鍵的媒介角色。員工知覺和態度影響員工績效，進而影響組織績效。人力資源實踐對員工承諾和績效的影響取決于員工對這些實踐的知覺和評估。知覺和態度可能會中和人力資源實踐和員工績效相關的行為之間的關系。Takeuchi，Marinova，Lepak和Moon的研究表明，高投資人力資源系統(High Investment HRM Systems)通過公正氛圍(Tusdce Climate)影響組織公民行為。因此，績效評估的實踐操作影響著員工的組織公正感，進而影響到員工后續的態度、行為、績效，從而對組織績效產生影響。

三、組織公正是評價績效評估有效性的重要維度

任何一個系統都要接受有效性的評價，對績效評估系統能否有效地評估個體績效并提高個體和組織績效代表了對其有效性的測量。傳統上對績效評估系統的評價是基于技術框架來進行的，主要關注的是心理測量問題或者評級的準確性?？冃гu估研究的發展脈絡是：最初，績效評估領域內關注的是如何開發最好的工具和技術來提高對績效測量的準確性；之后，研究開始轉向認知過程，關注的是如何避免評價者錯誤和偏見。因此，對績效評估系統有效性的評價主要就是基于這兩個維度來判斷，其一是績效評估工具是否準確地評價了個體的績效，其二是績效評估系統能否避免評價者的誤差。這兩個維度關注的是績效評估系統是否有效地評估了個體的績效。

然而，僅僅關注測量和準確性問題限制了實踐者在實施績效評估系統時做出顯著的改進。不管對員工的績效評價多么準確，只有被評價者認可績效評估系統并接受系統對其做出的績效評估結果，才會采取積極措施提高績效。萊瑟姆和韋克斯利認為，績效評估應該建立在組織內公正原則之上。Keeping和Levy也支持評價績效評估系統的最好準則就是被評價者對系統的反應。如果被評價者不認為系統是公正、有用和準確等，那么再合理的心理測量系統也不會有效。好的心理測量并不能彌補員工對系統的負面知覺。Cardv和Dobbins建議評估滿意度和公正知覺應該具有合法的術語價值，因為它們能影響評估有效性。因此，員工對評估系統不同層面的反應和態度本身就是一種重要的準則，同時他們還可以作為確認評估過程中具體部分是否獲得成功的手段?？冃гu估的公正是判斷其對組織的有效性和作用的一個重要準則。

四、促進績效評估中的公正

組織公正發生在績效評估的各個環節之中，不公正將會產生對員工和組織的不利結果。雖然我們在績效評估中并沒有有效地發揮組織公正機制的作用，這些機制卻在自然發生作用。很多研究已經論證了公正的績效評估將能夠給組織帶來很多益處。近年來的研究更是將員工對評估的反應(尤其是組織公正感)作為判斷績效評估系統有效性的重要維度。這說明了實施基于公正的績效評估系統不僅僅是出于倫理和社會責任的考慮，同樣會給組織帶來實際的好處。實現基于公正的績效評估并不是一種理想主義，而是一種基于現實的考慮。正如Taylor等指出的那樣。設計一種有效的績效評估系統的目標是很現實的，而不是難以定義或描述的。

盡管管理者也認可公正的價值，員工卻還在抱怨對他們的績效評估不公正。筆者認為，其中很大一個原因可能是，管理者并沒有擁有關于績效評估中的公正知識，也沒有一個框架來給他們提供指導。因此，很有必要開發一種實踐導向的理論框架來指導管理者提高績效評估系統的公正性。要構建公正的績效評估系統，需要從以下三個方面進行考慮。

1，促進績效評估系統本身的公正。作為整體的績效評估系統本身是否公正是首要的。評價者對被評價者的績效等級評定是在系統里進行的，在一個不合理的系統中不會存在真正的公正。在開發和設計績效評估系統時，必須考慮諸多利益相關者群體的觀點，只有這樣才能構建出公正的績效評估系統。在績效評估中，利益相關者群體包括評價者、被評價者、人力資源專業人士和工會代表等。利益相關者不僅包括從遠處來施加影響的受托(Fiduciary)利益相關者，還包括更多的受過程結果影響而不是施加影響的沉默(silent)利益相關者?；诶嫦嚓P者方法開發和設計才能平衡績效、責任和公正，構建社會責任導向的績效評估，是公正績效評估系統的主要內容之一。

2，避免績效評估流程中的不公正。即使系統作為整體是公正的，仍然不能確保評價者實施和執行系統中不會出現偏差，即出現不公正的現象。為了使設計合理和公正的系統得以正確實施，就需要注意避免在按照流程實施績效評估中造成不公正的知覺。為了使所構建的公正績效評估系統對管理實踐具有指導意義，應該根據典型的績效評估流程來構建公正績效評估系統，有針對性地指出在流程的每個階段應該注意的關鍵點?？冃гu估流程包括績效計劃制定、績效期間輔導、績效評價、績效反饋面談和結果運用等階段。具體來講，在制定績效計劃階段應該注意績效標準確定和溝通評估準則等兩個關鍵點；在績效期間輔導階段應該注意提供經常性的反饋、任務調整等兩個關鍵點；在績效評價階段應該注意決策前發言權機會、員工使用的影響策略等兩個關鍵點；在績效反饋面談階段應該注意決策后發言權、雙向溝通、管理者使用印象管理策略、解釋等四個關鍵點；在評估結果及應用階段應該注意績效評級的分配公正、評價者信息使用等兩個關鍵點。只有有針對性地注意這些績效評估流程中的關鍵點，才能達到指導管理實踐實現公正的目的。

3，確保公正績效評估系統的實施。達到完全的公正是一個永遠無法實現的目標。沒有絕對意義上的公正，公正總是相對的。公正在很大部分上是主觀的感知，并且實現公正也并不是沒有成本的。在公正績效評估系統實施的過程中，會遇到各種問題。為了確?；诮M織公正的績效評估系統能夠真正應用到實踐之中，必須要采取一定的保障措施。首先，組織需要真心地想實現公正，而不是僅僅當作一種修辭。其次，組織必須開發相應的組織公正培訓項目來促進系統的實施。最后，不公正的成本雖然很大，實現公正也是要付出成本的，組織必須要在實現公正的精確的決策和組織效率之間進行權衡。