花旗買的是什么

廣發(fā)行重組一案已經(jīng)臨近收官，由美國花旗集團牽頭的金融財團，以32億美元報價居于最后一輪出價者的榜首。此案一旦落槌，無異于給本已烈火烹油的姓“中”、姓“外”之爭撒上了一把鹽。

透過歷史長鏡頭看，從生產(chǎn)到貿(mào)易再到資本的國際化，是一個國家邁向世界經(jīng)濟中心舞臺必須踏過的臺階，那么與其武斷地建言把外資收購“拒于國門之外”，不如認(rèn)真思索與境外產(chǎn)業(yè)資本、金融資本的共生之道、攻防之術(shù)。若能洞悉境外資本在目標(biāo)選擇、交易結(jié)構(gòu)、估值方式和盈利方式上的特點，再對其因勢利導(dǎo)，使之流向資金短缺的民族工業(yè)凹地，使境外資本與民族工業(yè)各得其所，互補互益乃至相輔相成，則境外資本將成為民族工業(yè)之福音而非警報。

從這個意義上講，廣發(fā)行重組將是中國資本國際化進程中的一個里程碑式的事件。因此，研究花旗集團收購廣發(fā)行的目的、交易結(jié)構(gòu)以及未來的整合方式，就為中國企業(yè)如何應(yīng)對外資收購提供了一個鮮活的案例。

我們在總結(jié)外資收購操作經(jīng)驗及對各個案例跟蹤研究的基礎(chǔ)上，選擇產(chǎn)品的同質(zhì)化程度和投資的地緣依賴性，作為界定外資收購目的與整合模式的關(guān)鍵變量。

如表中所示，外資并購中雙方的關(guān)聯(lián)模式大致可以分為四類。從A到D，外資控制的程度不斷加深。

在A象限，產(chǎn)品、分銷渠道乃至消費習(xí)慣對外資來講比較陌生，同時原料供應(yīng)、加工以及儲運都要求就近布局運營體系，投資的專用性較高，因此外資一般會以戰(zhàn)略合作的方式切入市場，戰(zhàn)略性參股是常見手段，本土企業(yè)基本上能夠保持獨立運營狀態(tài)。

在B象限，投資的地理專用性依然非常高，外資在短期內(nèi)不會拋開原有地方品牌，而是為各個品牌定義不同的市場位置，當(dāng)然，其嫡系品牌必然居于高端市場，必要時會犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化要求外資集權(quán)化的管理模式，這樣才能獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，因此組織替代勢在必行，本土企業(yè)的運營獨立性將大打折扣。

在C象限，產(chǎn)品個體差異導(dǎo)致在研發(fā)和推廣上存在相當(dāng)大的整合難度，因此保留本土企業(yè)的運營獨立性是比較經(jīng)濟的選擇。但投資專用性的降低為外資提供了統(tǒng)一品牌的機會。

在D象限，外資滲透往往是一步到位的，控股型收購的實質(zhì)是消滅競爭對手，完全替代即市場驅(qū)逐戰(zhàn)略。

那么，花旗集團收購廣發(fā)行一案應(yīng)該被歸入哪個象限呢？顯而易見的是，獲得控制權(quán)是這家野心勃勃的金融集團在全球范圍內(nèi)進行一系列收購中一直秉承的理念?；ㄆ旒瘓F首席執(zhí)行官查克·普林斯(Chuck Prince)在接受英國《金融時報》采訪時就表示，他希望進行更多類似于以27億美元收購韓國韓美銀行(KorAm Bank)的行動。但與此同時，麥肯錫對中國內(nèi)地844戶居民家庭的調(diào)查顯示，在2006年年底中國銀行業(yè)全面開放之后，盡管中國內(nèi)地消費者表現(xiàn)出選用外國銀行的一些意愿，但他們對本土銀行的偏好程度卻比以前更高:78%的受訪者表示，對他們來說，與本土銀行打交道很重要，這一比例高于1999年的66%。這樣的結(jié)構(gòu)恐怕更加讓花旗集團這樣的外資銀行意識到，能夠趕在中國內(nèi)地市場開放前奪得先機，獲得一家中資銀行在當(dāng)?shù)噩F(xiàn)成的分銷渠道，利用這些渠道銷售多種零售銀行服務(wù)是多么重要。

由此判斷，花旗集團爭購廣發(fā)行，應(yīng)該著眼于后者的金融牌照和地緣專屬性網(wǎng)絡(luò)與渠道，而在金融產(chǎn)品設(shè)計、組織管理等方面，將廣發(fā)行納入其全球金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)看，相比30億美元只能獲得10%股權(quán)的建行交易來說，入主像廣發(fā)行這樣的全國性股份制商業(yè)銀行，同樣的金額卻能夠換來絕對控股權(quán)，顯然后者對花旗集團更有吸引力。所以，具有豐富并購經(jīng)驗的花旗集團，愿意給廣發(fā)行開出看上去很高的價碼。倘若以花旗集團為代表的財團最終如愿，那么廣發(fā)行將發(fā)展為外資控股下的全國性銀行，花旗集團也正是以更高的收購溢價和未來的業(yè)務(wù)合作以及品牌價值吸引被重組方。