花旗買的是什么

廣發行重組一案已經臨近收官，由美國花旗集團牽頭的金融財團，以32億美元報價居于最后一輪出價者的榜首。此案一旦落槌，無異于給本已烈火烹油的姓“中”、姓“外”之爭撒上了一把鹽。

透過歷史長鏡頭看，從生產到貿易再到資本的國際化，是一個國家邁向世界經濟中心舞臺必須踏過的臺階，那么與其武斷地建言把外資收購“拒于國門之外”，不如認真思索與境外產業資本、金融資本的共生之道、攻防之術。若能洞悉境外資本在目標選擇、交易結構、估值方式和盈利方式上的特點，再對其因勢利導，使之流向資金短缺的民族工業凹地，使境外資本與民族工業各得其所，互補互益乃至相輔相成，則境外資本將成為民族工業之福音而非警報。

從這個意義上講，廣發行重組將是中國資本國際化進程中的一個里程碑式的事件。因此，研究花旗集團收購廣發行的目的、交易結構以及未來的整合方式，就為中國企業如何應對外資收購提供了一個鮮活的案例。

我們在總結外資收購操作經驗及對各個案例跟蹤研究的基礎上，選擇產品的同質化程度和投資的地緣依賴性，作為界定外資收購目的與整合模式的關鍵變量。

如表中所示，外資并購中雙方的關聯模式大致可以分為四類。從A到D，外資控制的程度不斷加深。

在A象限，產品、分銷渠道乃至消費習慣對外資來講比較陌生，同時原料供應、加工以及儲運都要求就近布局運營體系，投資的專用性較高，因此外資一般會以戰略合作的方式切入市場，戰略性參股是常見手段，本土企業基本上能夠保持獨立運營狀態。

在B象限，投資的地理專用性依然非常高，外資在短期內不會拋開原有地方品牌，而是為各個品牌定義不同的市場位置，當然，其嫡系品牌必然居于高端市場，必要時會犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產品同質化要求外資集權化的管理模式，這樣才能獲得規模經濟效應，因此組織替代勢在必行，本土企業的運營獨立性將大打折扣。

在C象限，產品個體差異導致在研發和推廣上存在相當大的整合難度，因此保留本土企業的運營獨立性是比較經濟的選擇。但投資專用性的降低為外資提供了統一品牌的機會。

在D象限，外資滲透往往是一步到位的，控股型收購的實質是消滅競爭對手，完全替代即市場驅逐戰略。

那么，花旗集團收購廣發行一案應該被歸入哪個象限呢？顯而易見的是，獲得控制權是這家野心勃勃的金融集團在全球范圍內進行一系列收購中一直秉承的理念。花旗集團首席執行官查克·普林斯(Chuck Prince)在接受英國《金融時報》采訪時就表示，他希望進行更多類似于以27億美元收購韓國韓美銀行(KorAm Bank)的行動。但與此同時，麥肯錫對中國內地844戶居民家庭的調查顯示，在2006年年底中國銀行業全面開放之后，盡管中國內地消費者表現出選用外國銀行的一些意愿，但他們對本土銀行的偏好程度卻比以前更高:78%的受訪者表示，對他們來說，與本土銀行打交道很重要，這一比例高于1999年的66%。這樣的結構恐怕更加讓花旗集團這樣的外資銀行意識到，能夠趕在中國內地市場開放前奪得先機，獲得一家中資銀行在當地現成的分銷渠道，利用這些渠道銷售多種零售銀行服務是多么重要。

由此判斷，花旗集團爭購廣發行，應該著眼于后者的金融牌照和地緣專屬性網絡與渠道，而在金融產品設計、組織管理等方面，將廣發行納入其全球金融服務網絡。以這樣的標準看，相比30億美元只能獲得10%股權的建行交易來說，入主像廣發行這樣的全國性股份制商業銀行，同樣的金額卻能夠換來絕對控股權，顯然后者對花旗集團更有吸引力。所以，具有豐富并購經驗的花旗集團，愿意給廣發行開出看上去很高的價碼。倘若以花旗集團為代表的財團最終如愿，那么廣發行將發展為外資控股下的全國性銀行，花旗集團也正是以更高的收購溢價和未來的業務合作以及品牌價值吸引被重組方。