尋找“諸葛亮”——如何創建顧問委員會

上回書中說到，公司智囊團的主力陳教授和遠先生對董事長面授機宜，從理論知識到實際可操作經驗全方位地為董事長提供了變革董事會的可行性建議。董事長聞之，猶如醍醐灌頂，隨即招來董事會其他成員，以及高級管理層共享這些經驗。

這是一次董事會成員和高管層間的沙龍會議，卻開得極為順利、高效，既商定出了新的會議流程，還就有關強化董事會功能、如何同高管層有效溝通等問題達成共識。以此為基礎，公司的幾次重大戰略決策會議均以圓滿而告終。其成效呢，公司的業績連連捷報傳出，公司的股票也在資本市場上頻頻走高。股評一般這么寫，公司的董事會變革相當成功，業內人士普遍認為這是公司的重大利好。

在公司治理這個洋概念還沒完全本土化之時，董事長能將之洋為中用，的確值得推敲其成功的經驗。一時間，董事長成了很多同行渴慕交流的目標。諸多相關專題的論壇，也以是否能請到董事長來定位活動的級別。此外，董事長還頻頻亮相于多家媒體的財經欄目。

在董事長眾多的“追星族”中，有一位卻是董事長的老友。此人早年做紡織品，積累了一定的資產，在紡織品增長空間日益縮小、競爭卻日漸激烈之時，毅然退出了該行業。他選擇了高科技行業繼續奮戰，憑著多年管理企業的經驗，也算是在新行當里站穩了腳跟。然而，同董事長以及中國大多數企業領導者一樣，老友也遇到了在市場機制下的企業增長的制度、管理瓶頸。這回一下從訪談節目中，看到董事長對著主持人侃侃而談公司治理，老友覺得相當有必要向董事長取取經。

于是在一個陽光很好的下午，董事長接到老友約請聊天的電話。這當然不是普通的敘家常閑談。確切地說，是董事長和老友關于“如何尋找諸葛亮”的頭腦風暴。

問題一 為什么要設立顧問委員會

老友:我是私人企業，為什么要請專家或者顧問？

董事長:老兄，這樣的問題，還是請我的顧問委員會來幫你解決吧。

陳教授:答案很明顯——如果你想要獲得來自你企業外部的反饋信息及客觀的建議，你就必需請。顧問是什么呢？顧問通常會比你更了解你的企業、你公司所處的發展階段。而顧問委員會之于企業，我打個比方就好像醫生之于病人，他不僅能根據你的病癥做出恰當的診斷，還能從你的具體情況出發，給你提出忠告或者為你提供咨詢。簡而言之，顧問委員會會盡力找尋途徑讓你的企業不單康復而且可以獲得成功。

但是，不是所有公司的領導者，對于顧問委員會都有這樣的認識。一般來講，企業家對于顧問委員會通常有這樣一些看法。

第一種領導者，他們通常是些富有遠見而又虛懷若谷的人。他們意識到他們無法找到所有問題的答案，而有些問題必須由相關方面的專家來給出看法，才能給企業挖掘出巨大的潛在利益或風險。因此，與專家的溝通、咨詢就是必不可少的。這類領導會積極主動地建立顧問委員會，且能夠最有效地利用顧問委員會。比如說我們的董事長。

第二種領導者，通常在企業迅速發展、發生巨大變化抑或面臨困難時才開始考慮設立顧問委員會。例如，當企業盈利或發展達不到他們的期望之時，他們就會考慮成立顧問委員會。又如，由于企業部門眾多難以管理，故他們開始考慮成立顧問委員會。您可能歸屬這一類。

第三種領導者，一般都是強人面目示人的。他們認為以其才能根本不需什么顧問委員會。自己經營企業已經滾打摸爬這么多年，對企業的一切都了如指掌，誰還能給他們提建議？誰又愿意給他們提建議？這樣的公司，生存時間基本幾年左右，就淹沒在市場中了。

問題二 你的公司需要什么樣的顧問委員會

老友:現在我已經看到顧問委員會潛在的好處了，那么我的公司究竟需要一個什么樣的顧問委員會呢？

陳教授:解決這個問題，你要做的最為重要的一步，就是評估公司現有的領導團體以決定哪些地方需要外界力量的支持。假如你的公司運作很好，但在銷售和市場方面卻好像總是跟不上，此時你在召集成立顧問委員會時需要尋找的其中之一，便是一位擁有豐富銷售和市場經驗、能夠在這方面提供有效幫助的企業領導或者專家。注意，我強調的是其中之一，而不是全部。因為一個顧問團隊還需要包括其他領域的人員。你需要仔細衡量公司的優劣勢，方能知道在召集顧問委員會時需要什么樣背景的成員。

遠先生:我來補充一點，除了考慮成員的背景之外，很重要的一點便是要考慮成員的個性及委員會團隊內部的人際感情關系。盡管你希望委員會的成員是能夠與你和睦相處的人，但最好還是避免邀請那些專撿你愛聽的話來說的朋友。

陳教授:顧問委員會的組織結構總體來說有兩種:顧問委員會可以由愿意與你的公司聯合并作為顧問提供建議的一批專家和顧問組成。顧問們可能是單獨給出各自的建議。另一種結構是顧問委員會由三或四個成員組成，其工作方式類似董事會，成員們定期召開會議，整個集體成為你或你的管理隊伍的咨詢人。兩種方式都挺合理，而且有時會交替出現，究竟哪種方式適合你的公司，主要取決于你自身的狀況。

問題三 如何招募顧問委員會

老友:現在我對顧問委員會有概念了，而且我知道它很重要。那么，我怎樣才能找到出色的顧問呢？

董事長:這個問題，我也可以說兩句了。老兄，首先你要確定你要找什么樣的人。我的標準有這樣幾條:要么是熟悉你的市場，可以增加你公司價值的人;或是與你公司擁有類似目標客戶或現有客戶的個人，或是研究你所從事的業務領域或類似產品的學者，比如我請來的陳教授。

遠先生:從我的經驗來看，招募顧問委員會成員最好的方式是與董事會全體、高管層，以及你商界的朋友都討論討論。董事會例會前準備一份招募顧問委員會的報告，并給每個與會的董事、CEO傳閱，以便讓每個與會者了解你想討論的內容。召開會議時，就招募顧問委員會一事征求大家的觀點。這樣，每個人都能分享彼此的看法。

一旦整理出顧問委員會備選成員名單之后，逐個與備選成員取得聯系，可以通過電話，或者安排時間與備選成員見面，以了解每一位備選成員的整體情況。我想提醒一點，沒必要向你見過的所有人都發出加盟顧問委員會的邀請。把與備選成員的見面看做是試探性的會面，組建顧問委員會不能操之過急。組建過程可能持續半年至九個月甚至更長的時間。記住，一旦你組建好了顧問委員會，那么就不好再多做變動，你最好不要在選擇委員會成員時出現任何差錯。

我還有一點小小的忠告:物以類聚、人以群分。如果你想招募到出色的顧問，就必須充分利用你的關系網。這需要你通過現有的、過去的社會關系來不斷建立新的人際關系。還可以通過不斷參加社交結識你這一領域的其他企業家，他們或者擁有與你不同的經驗，或者比你經驗更豐富。這樣，你就一定能找到可以試著接近，進而可以邀請加入顧問委員會的合適人選。

另外，不要總把目標鎖定在企業家或專家的身上，委員會的成員不應來自同一個年齡層、具有相同的背景或是其企業處于同一個發展階段，多樣化也至關重要。

問題四 如何獲得委員的承諾

老友:哦，原來招募個顧問委員會還有這么多學問。那么我怎么確信他們會認真工作呢？

董事長:我一般會選擇一些非正式的場合，比如喝茶或者吃飯的時候，隨意但有策略地談論公司的事情。中國人嘛，喜歡守著一堆盤子談事情，這樣的談話往往有效而愉悅。我會在雙方都有興趣的時候，爭取盡快把條款和雙方的期望值定下來。

遠先生:董事長的這種操作是很符合國情的。除此之外，我還要指出一點，雙方都要清楚要付出多少時間。顧問不會每天免費提供幫助或心理治療。他們加入委員會不僅僅是為了幫助企業家。如今時間是寶貴的，因此他們有可能也在尋找個人或職業價值。因此，你必須謹慎地使用顧問的時間。比較慣例的方式是顧問委員會每月或每個季度定期召開會議，顧問也常常定期單獨與企業家會面。

如此操作的話，通常希望一名顧問一年騰出20至50小時進行顧問工作。當然這個工作時間也隨著顧問與企業的關系不同而有所變化。此外，還須規定顧問的服務期限。通常顧問的服務期限為1至2年，服務期滿后可以續約。

陳教授:我想說一點，還需要為企業的顧問委員會支付報酬。而且，最好是一開頭就明確報酬的多少。顧問的時間都是有成本的，勞有所得是一條古老的法則。每次會議的費用一般和咨詢人員的收費相當，顧問的差旅費也應報銷。

從其維持自身聲譽的需要出發，顧問很少收取巨額報酬。事實上，這是一個共贏的過程。如果顧問對你的企業和成功感興趣，他們就會愿意付出時間，給你幫助和提供建議。如果你能在保證商業機密的前提下與顧問分享詳細的企業信息、成功經驗、奮斗及失敗經歷，毫無疑問你為他們提供了從企業內部觀察企業運作的機會。

問題五 需要為顧問會議制定議程

老友:顧問委員會應該多久召開一次會議？需要為他們的會議制定議程嗎?

陳教授:這個嘛，沒有統一的標準。委員會召開會議的頻率，取決于你所需反饋信息的動態以及企業的盛與衰。我想建立顧問委員會時，我們就需要確定:“爭取每年召開三至四次顧問會議。但如果公司遇到特殊情況，我們則可能會多開幾次會?！?/p>

顧問會議成功的關鍵是議程。提前（至少在會議召開之前兩周）將議程發給內部和外部顧問委員會成員。議程不必包括所有的內容細節，但應列出將要討論的議題以便顧問著手收集資料并整理思路。

遠先生:對!這個觀點我也認同。好的議程還有一種功用——幫助你估算會議持續的時間。有種觀點認為顧問會議必須持續一整天，我不知這種觀點從何而來，而且我認為不必如此。估計討論每個議題所需的時間，然后算出計總的會議時間。如果最后合計時間只需3小時，那就3小時。如果最后合計時間只需6小時，那就6小時。沒有必要開馬拉松式的會議。

陳教授:主持會議的人，對于會議的成功召開也起著重要作用。主持人需要知道何時應繼續討論某個議題以及何時應進入下一個議題。當討論離題越來越遠時，主持人必須能夠把討論拉回會議主要議題。我發現關于顧問委員會會議最主要的抱怨便是會議離題，然而這其實取決于指導會議進程并保證會議內容集中在議題上的主持人。

窗外，落日的余暉已經西沉到地平線下，這番腦力激蕩的觀點交流也停了下來。老友和董事長相約，要把這樣的會面定期化，因為這樣的交流其效果勝過市面多數管理大師的作品。