尋找“諸葛亮”——如何創(chuàng)建顧問委員會

上回書中說到，公司智囊團(tuán)的主力陳教授和遠(yuǎn)先生對董事長面授機(jī)宜，從理論知識到實(shí)際可操作經(jīng)驗(yàn)全方位地為董事長提供了變革董事會的可行性建議。董事長聞之，猶如醍醐灌頂，隨即招來董事會其他成員，以及高級管理層共享這些經(jīng)驗(yàn)。

這是一次董事會成員和高管層間的沙龍會議，卻開得極為順利、高效，既商定出了新的會議流程，還就有關(guān)強(qiáng)化董事會功能、如何同高管層有效溝通等問題達(dá)成共識。以此為基礎(chǔ)，公司的幾次重大戰(zhàn)略決策會議均以圓滿而告終。其成效呢，公司的業(yè)績連連捷報(bào)傳出，公司的股票也在資本市場上頻頻走高。股評一般這么寫，公司的董事會變革相當(dāng)成功，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為這是公司的重大利好。

在公司治理這個洋概念還沒完全本土化之時，董事長能將之洋為中用，的確值得推敲其成功的經(jīng)驗(yàn)。一時間，董事長成了很多同行渴慕交流的目標(biāo)。諸多相關(guān)專題的論壇，也以是否能請到董事長來定位活動的級別。此外，董事長還頻頻亮相于多家媒體的財(cái)經(jīng)欄目。

在董事長眾多的“追星族”中，有一位卻是董事長的老友。此人早年做紡織品，積累了一定的資產(chǎn)，在紡織品增長空間日益縮小、競爭卻日漸激烈之時，毅然退出了該行業(yè)。他選擇了高科技行業(yè)繼續(xù)奮戰(zhàn)，憑著多年管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也算是在新行當(dāng)里站穩(wěn)了腳跟。然而，同董事長以及中國大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，老友也遇到了在市場機(jī)制下的企業(yè)增長的制度、管理瓶頸。這回一下從訪談節(jié)目中，看到董事長對著主持人侃侃而談公司治理，老友覺得相當(dāng)有必要向董事長取取經(jīng)。

于是在一個陽光很好的下午，董事長接到老友約請聊天的電話。這當(dāng)然不是普通的敘家常閑談。確切地說，是董事長和老友關(guān)于“如何尋找諸葛亮”的頭腦風(fēng)暴。

問題一 為什么要設(shè)立顧問委員會

老友:我是私人企業(yè)，為什么要請專家或者顧問？

董事長:老兄，這樣的問題，還是請我的顧問委員會來幫你解決吧。

陳教授:答案很明顯——如果你想要獲得來自你企業(yè)外部的反饋信息及客觀的建議，你就必需請。顧問是什么呢？顧問通常會比你更了解你的企業(yè)、你公司所處的發(fā)展階段。而顧問委員會之于企業(yè)，我打個比方就好像醫(yī)生之于病人，他不僅能根據(jù)你的病癥做出恰當(dāng)?shù)脑\斷，還能從你的具體情況出發(fā)，給你提出忠告或者為你提供咨詢。簡而言之，顧問委員會會盡力找尋途徑讓你的企業(yè)不單康復(fù)而且可以獲得成功。

但是，不是所有公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對于顧問委員會都有這樣的認(rèn)識。一般來講，企業(yè)家對于顧問委員會通常有這樣一些看法。

第一種領(lǐng)導(dǎo)者，他們通常是些富有遠(yuǎn)見而又虛懷若谷的人。他們意識到他們無法找到所有問題的答案，而有些問題必須由相關(guān)方面的專家來給出看法，才能給企業(yè)挖掘出巨大的潛在利益或風(fēng)險(xiǎn)。因此，與專家的溝通、咨詢就是必不可少的。這類領(lǐng)導(dǎo)會積極主動地建立顧問委員會，且能夠最有效地利用顧問委員會。比如說我們的董事長。

第二種領(lǐng)導(dǎo)者，通常在企業(yè)迅速發(fā)展、發(fā)生巨大變化抑或面臨困難時才開始考慮設(shè)立顧問委員會。例如，當(dāng)企業(yè)盈利或發(fā)展達(dá)不到他們的期望之時，他們就會考慮成立顧問委員會。又如，由于企業(yè)部門眾多難以管理，故他們開始考慮成立顧問委員會。您可能歸屬這一類。

第三種領(lǐng)導(dǎo)者，一般都是強(qiáng)人面目示人的。他們認(rèn)為以其才能根本不需什么顧問委員會。自己經(jīng)營企業(yè)已經(jīng)滾打摸爬這么多年，對企業(yè)的一切都了如指掌，誰還能給他們提建議？誰又愿意給他們提建議？這樣的公司，生存時間基本幾年左右，就淹沒在市場中了。

問題二 你的公司需要什么樣的顧問委員會

老友:現(xiàn)在我已經(jīng)看到顧問委員會潛在的好處了，那么我的公司究竟需要一個什么樣的顧問委員會呢？

陳教授:解決這個問題，你要做的最為重要的一步，就是評估公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體以決定哪些地方需要外界力量的支持。假如你的公司運(yùn)作很好，但在銷售和市場方面卻好像總是跟不上，此時你在召集成立顧問委員會時需要尋找的其中之一，便是一位擁有豐富銷售和市場經(jīng)驗(yàn)、能夠在這方面提供有效幫助的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者專家。注意，我強(qiáng)調(diào)的是其中之一，而不是全部。因?yàn)橐粋€顧問團(tuán)隊(duì)還需要包括其他領(lǐng)域的人員。你需要仔細(xì)衡量公司的優(yōu)劣勢，方能知道在召集顧問委員會時需要什么樣背景的成員。

遠(yuǎn)先生:我來補(bǔ)充一點(diǎn)，除了考慮成員的背景之外，很重要的一點(diǎn)便是要考慮成員的個性及委員會團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際感情關(guān)系。盡管你希望委員會的成員是能夠與你和睦相處的人，但最好還是避免邀請那些專撿你愛聽的話來說的朋友。

陳教授:顧問委員會的組織結(jié)構(gòu)總體來說有兩種:顧問委員會可以由愿意與你的公司聯(lián)合并作為顧問提供建議的一批專家和顧問組成。顧問們可能是單獨(dú)給出各自的建議。另一種結(jié)構(gòu)是顧問委員會由三或四個成員組成，其工作方式類似董事會，成員們定期召開會議，整個集體成為你或你的管理隊(duì)伍的咨詢?nèi)恕煞N方式都挺合理，而且有時會交替出現(xiàn)，究竟哪種方式適合你的公司，主要取決于你自身的狀況。

問題三 如何招募顧問委員會

老友:現(xiàn)在我對顧問委員會有概念了，而且我知道它很重要。那么，我怎樣才能找到出色的顧問呢？

董事長:這個問題，我也可以說兩句了。老兄，首先你要確定你要找什么樣的人。我的標(biāo)準(zhǔn)有這樣幾條:要么是熟悉你的市場，可以增加你公司價(jià)值的人;或是與你公司擁有類似目標(biāo)客戶或現(xiàn)有客戶的個人，或是研究你所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或類似產(chǎn)品的學(xué)者，比如我請來的陳教授。

遠(yuǎn)先生:從我的經(jīng)驗(yàn)來看，招募顧問委員會成員最好的方式是與董事會全體、高管層，以及你商界的朋友都討論討論。董事會例會前準(zhǔn)備一份招募顧問委員會的報(bào)告，并給每個與會的董事、CEO傳閱，以便讓每個與會者了解你想討論的內(nèi)容。召開會議時，就招募顧問委員會一事征求大家的觀點(diǎn)。這樣，每個人都能分享彼此的看法。

一旦整理出顧問委員會備選成員名單之后，逐個與備選成員取得聯(lián)系，可以通過電話，或者安排時間與備選成員見面，以了解每一位備選成員的整體情況。我想提醒一點(diǎn)，沒必要向你見過的所有人都發(fā)出加盟顧問委員會的邀請。把與備選成員的見面看做是試探性的會面，組建顧問委員會不能操之過急。組建過程可能持續(xù)半年至九個月甚至更長的時間。記住，一旦你組建好了顧問委員會，那么就不好再多做變動，你最好不要在選擇委員會成員時出現(xiàn)任何差錯。

我還有一點(diǎn)小小的忠告:物以類聚、人以群分。如果你想招募到出色的顧問，就必須充分利用你的關(guān)系網(wǎng)。這需要你通過現(xiàn)有的、過去的社會關(guān)系來不斷建立新的人際關(guān)系。還可以通過不斷參加社交結(jié)識你這一領(lǐng)域的其他企業(yè)家，他們或者擁有與你不同的經(jīng)驗(yàn)，或者比你經(jīng)驗(yàn)更豐富。這樣，你就一定能找到可以試著接近，進(jìn)而可以邀請加入顧問委員會的合適人選。

另外，不要總把目標(biāo)鎖定在企業(yè)家或?qū)＜业纳砩希瘑T會的成員不應(yīng)來自同一個年齡層、具有相同的背景或是其企業(yè)處于同一個發(fā)展階段，多樣化也至關(guān)重要。

問題四 如何獲得委員的承諾

老友:哦，原來招募個顧問委員會還有這么多學(xué)問。那么我怎么確信他們會認(rèn)真工作呢？

董事長:我一般會選擇一些非正式的場合，比如喝茶或者吃飯的時候，隨意但有策略地談?wù)摴镜氖虑椤Ｖ袊寺铮矚g守著一堆盤子談事情，這樣的談話往往有效而愉悅。我會在雙方都有興趣的時候，爭取盡快把條款和雙方的期望值定下來。

遠(yuǎn)先生:董事長的這種操作是很符合國情的。除此之外，我還要指出一點(diǎn)，雙方都要清楚要付出多少時間。顧問不會每天免費(fèi)提供幫助或心理治療。他們加入委員會不僅僅是為了幫助企業(yè)家。如今時間是寶貴的，因此他們有可能也在尋找個人或職業(yè)價(jià)值。因此，你必須謹(jǐn)慎地使用顧問的時間。比較慣例的方式是顧問委員會每月或每個季度定期召開會議，顧問也常常定期單獨(dú)與企業(yè)家會面。

如此操作的話，通常希望一名顧問一年騰出20至50小時進(jìn)行顧問工作。當(dāng)然這個工作時間也隨著顧問與企業(yè)的關(guān)系不同而有所變化。此外，還須規(guī)定顧問的服務(wù)期限。通常顧問的服務(wù)期限為1至2年，服務(wù)期滿后可以續(xù)約。

陳教授:我想說一點(diǎn)，還需要為企業(yè)的顧問委員會支付報(bào)酬。而且，最好是一開頭就明確報(bào)酬的多少。顧問的時間都是有成本的，勞有所得是一條古老的法則。每次會議的費(fèi)用一般和咨詢?nèi)藛T的收費(fèi)相當(dāng)，顧問的差旅費(fèi)也應(yīng)報(bào)銷。

從其維持自身聲譽(yù)的需要出發(fā)，顧問很少收取巨額報(bào)酬。事實(shí)上，這是一個共贏的過程。如果顧問對你的企業(yè)和成功感興趣，他們就會愿意付出時間，給你幫助和提供建議。如果你能在保證商業(yè)機(jī)密的前提下與顧問分享詳細(xì)的企業(yè)信息、成功經(jīng)驗(yàn)、奮斗及失敗經(jīng)歷，毫無疑問你為他們提供了從企業(yè)內(nèi)部觀察企業(yè)運(yùn)作的機(jī)會。

問題五 需要為顧問會議制定議程

老友:顧問委員會應(yīng)該多久召開一次會議？需要為他們的會議制定議程嗎?

陳教授:這個嘛，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。委員會召開會議的頻率，取決于你所需反饋信息的動態(tài)以及企業(yè)的盛與衰。我想建立顧問委員會時，我們就需要確定:“爭取每年召開三至四次顧問會議。但如果公司遇到特殊情況，我們則可能會多開幾次會。”

顧問會議成功的關(guān)鍵是議程。提前（至少在會議召開之前兩周）將議程發(fā)給內(nèi)部和外部顧問委員會成員。議程不必包括所有的內(nèi)容細(xì)節(jié)，但應(yīng)列出將要討論的議題以便顧問著手收集資料并整理思路。

遠(yuǎn)先生:對!這個觀點(diǎn)我也認(rèn)同。好的議程還有一種功用——幫助你估算會議持續(xù)的時間。有種觀點(diǎn)認(rèn)為顧問會議必須持續(xù)一整天，我不知這種觀點(diǎn)從何而來，而且我認(rèn)為不必如此。估計(jì)討論每個議題所需的時間，然后算出計(jì)總的會議時間。如果最后合計(jì)時間只需3小時，那就3小時。如果最后合計(jì)時間只需6小時，那就6小時。沒有必要開馬拉松式的會議。

陳教授:主持會議的人，對于會議的成功召開也起著重要作用。主持人需要知道何時應(yīng)繼續(xù)討論某個議題以及何時應(yīng)進(jìn)入下一個議題。當(dāng)討論離題越來越遠(yuǎn)時，主持人必須能夠把討論拉回會議主要議題。我發(fā)現(xiàn)關(guān)于顧問委員會會議最主要的抱怨便是會議離題，然而這其實(shí)取決于指導(dǎo)會議進(jìn)程并保證會議內(nèi)容集中在議題上的主持人。

窗外，落日的余暉已經(jīng)西沉到地平線下，這番腦力激蕩的觀點(diǎn)交流也停了下來。老友和董事長相約，要把這樣的會面定期化，因?yàn)檫@樣的交流其效果勝過市面多數(shù)管理大師的作品。