萬向：用自主創(chuàng)新配置全球資源

提起萬向，要追溯到1969年，當時魯冠球創(chuàng)辦寧圍公社農機廠。10年后，魯冠球進行戰(zhàn)略調整，實行專業(yè)化，“多元化”產品調整掉，集中力量生產汽車萬向節(jié)產品。

萬向至今已在7個國家擁有18家企業(yè)，總資產達100多億元，成為具有國際有影響的跨國集團。

沒有創(chuàng)新就沒有新的競爭優(yōu)勢。萬向逐漸形成了具有全局性、系統(tǒng)性和互動性的自主創(chuàng)新體系，確保了企業(yè)創(chuàng)新的穩(wěn)定性、有效性和長遠性。目前萬向已擁有萬向節(jié)、軸承、等速驅動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件8大系列，及懸架、制動2大系統(tǒng)產品。2003年公司的銷售業(yè)績150億元人民幣，2004年，萬向實現(xiàn)營業(yè)收入208.28億元、利稅16.08億元、出口創(chuàng)匯6.1億美元，年均增長為25.89％。如今，萬向已經成為國內首屈一指的汽車零部件制造企業(yè)。

小產品做出大市場

萬向創(chuàng)建之初，生產五花八門的產品，犁刀、鐵耙、萬向節(jié)等等只要能做的都做，企業(yè)因此生存下來。1980年，機械部對全國56 家萬向節(jié)廠進行整頓評比，萬向一舉奪魁，成為全國三家定點萬向節(jié)生產廠家之一。從此，魯冠球帶領企業(yè)專攻萬向節(jié)產品，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個臺階，“奮斗十年添個零”。

在萬向節(jié)成功的基礎上，萬向集團開始向其它汽車零部件產業(yè)進軍。組織生產轎車等速驅動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列化汽車零部件產品。逐漸成為中國最大的汽車零部件生產商。

魯冠球咬定汽車零部件不放松，一步一個腳印，三十多年堅持走產品延續(xù)、技術延續(xù)、市場延續(xù)的道路，不斷加大投入，鍥而不舍地實施從零件到部件，到系統(tǒng)模塊化的發(fā)展戰(zhàn)略，從一只產品，一家企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在的幾十家企業(yè)，幾千個品種的產品，專心致志地把零部件做專、做精、做透、做強、做大，已在國內形成4平方公里的制造基地，小產品做出了大市場。

要有自己的核心技術

20世紀80年代初的一天，一封產品質量問題的來信被放在了魯冠球的辦公桌上，魯冠球看了以后頗為痛心，他下決心報廢了3 萬套萬向節(jié)，讓員工懂得了質量的基礎是技術，要想掙錢首先要掙得技術。企業(yè)制定了“三淘汰四提高”，即淘汰落后人員，淘汰落后設備，淘汰落后產品，以高起點投入，引進高精尖設備，培養(yǎng)高素質人才，制造高檔次產品的戰(zhàn)略目標。

通過系列改進措施，萬向實現(xiàn)了從多元化到專業(yè)化的跨越，并形成了“一、二、三、五、七”技術體系。一是以萬向研究院為技術創(chuàng)新體系的核心，突出科技人員作為技術創(chuàng)新主體的充分獨立性，責任落實；二是強調兩個結合，即技術與市場的結合，外部資源與內部資源的結合，使技術創(chuàng)新工作方向清楚，目標明確，科技人員可以根據自身特點，圍繞個性進行資源重組，開闊了視野和空間；三是以投入、運行、激勵三個機制為保障，強化利益驅動，確保技術創(chuàng)新有一個良好的環(huán)境和動力來源；五是以五個中心為依托，即競爭力推進中心、新產品開發(fā)中心、檢測中心、信息情報中心、技術經濟中心，規(guī)范行為，使創(chuàng)新成果的轉化更有現(xiàn)實性；七是七個專業(yè)研究所，即熱處理工藝研究所、鍛造工藝研究所、設備和加工工藝研究所、測試數據集成研究所、系統(tǒng)集成模塊研究所、質量安全系統(tǒng)研究所、汽車電子系統(tǒng)研究所，強化核心技術、核心競爭能力的培育，提高快速反應能力。

從1997年開始，隨著萬向技術中心的設立，企業(yè)知識產權工作逐步走向規(guī)范化、科學化。萬向設立了專門的專利機構，將專利工作納入企業(yè)經營規(guī)劃當中，逐步形成專利戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，并加大專利資金投入，員工知識產權和科技發(fā)明成果意識顯著增強，申報和獲得的專利項目逐年增長。到目前，萬向國內共獲得授權專利182項，主持和參加制訂標準12項，開發(fā)成功新項目、新技術350多項，其中CIMS 應用示范工程等2 個項目列入國家863計劃；轎車減震器、轎車輪轂單元等7個項目被列為國家火炬項目；精密異形轎車離合器軸承等5 個項目被列為國家星火計劃項目；轎車等速驅動軸等3個項目列為國家創(chuàng)新基金項目；18項新產品被列為國家級重點新產品。

萬向擁有國家級技術中心，2004 年綜合能力評比列全國332 家國家級技術中心第3 位。擁有國家級實驗室，出具的試驗報告獲得46個國際組織的互認資格。在首屆中國自主產權百強企業(yè)排行榜中，萬向名列第9 位，并成為世界上萬向節(jié)專利最多的企業(yè)。目前，萬向有國家級高新技術企業(yè)6 家，省級高新技術企業(yè)8 家。

在全球范圍組合資源

回顧當年的萬向不過是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。20世紀80年代初，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家計劃。對于汽車及其零部件行業(yè)而言，進不了計劃就意味著沒有市場。與此同時，國營大廠對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產品也不屑一顧。這幾乎把當初的萬向逼上了絕路。要想絕處逢生，就只有走出去，因為國際市場不講出身，只認產品。

魯冠球采取的策略是“走出去”與“引進來”雙輪驅動，通過內外資源的融會貫通，使資源最大限度的轉化為企業(yè)的利益目標。萬向從產品“走出去”，實現(xiàn)“點”的突破，到人員“走出去”，把這些“點”，連接成“線”，再到企業(yè)“走出去”，把“線”拓展成“面”，在更大的范圍和更深的層次上學習國外先進的管理經驗和技術，與國際資源對接。

1984年3月的一天，北京中汽公司給魯冠球打來電話，說一位叫多伊爾的美國客商要到萬向考察。這位多伊爾先生，是美國舍勒公司亞洲銷售公司的總裁，而舍勒公司是一家在全球44個國家建有萬向節(jié)銷售網絡的大公司，當時在美國排在行業(yè)前三位。他們是在廣交會上看到了萬向節(jié)，產生了興趣。

經過嚴格考察，多伊爾留下3萬套萬向節(jié)的定單。當年8月，這批雖貼著舍勒的品牌卻是由中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)萬向所生產的3萬套萬向節(jié)，風風光光地出發(fā)了。魯冠球把萬向節(jié)賣到了美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”。

挖到第一桶金，這當然不是萬向能夠滿足的。有了第一單，就會有第二單、第三單，此時萬向又蒙發(fā)了在國際萬向節(jié)市場上爭份額的想法。

跟國內民企巨頭相比，萬向走向國際的起步較早。90年代初，萬向集團確立了自己的跨國經營戰(zhàn)略，志在成為一家以汽車零部件為主導產業(yè)的跨國公司，此后萬向的跨國銷售更是一發(fā)不可收拾。

魯冠球開始籌劃在美國建立營銷公司。前期準備工作用了近兩年，1994年，正式成立萬向美國公司。

1997年，萬向獲得了世界最大汽車制造商美國通用公司的訂單，成為了第一家進入國際主機配件配套線的中國零部件企業(yè)。接著，福特、克萊斯勒、大眾等也相繼成為了萬向直接或間接的配套廠。

但是，僅僅這樣還是不夠，也不能讓萬向滿足。

作為萬向集團海外拓展的橋頭堡，萬向美國公司負責萬向國際市場體系的建設與相關品牌的創(chuàng)立和管理，構建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場網絡，樹立產品的國際品牌地位。萬向美國公司先后在美、英、加拿大等國設立了銷售公司。

萬向美國公司的發(fā)展是跳躍式的。1995年銷售額350萬美元、1997年突破2000萬美元，1999年突破4500萬。除美國之外，公司的營銷網絡還遍及加拿大、南美、歐洲等50多個國家。至此，萬向節(jié)的外向型發(fā)展之路已經形成。

萬向積極地實施“引進來戰(zhàn)略”。把國際整車廠的技術和管理作為引進目標，以“定單”為切入點，銷多少產品出去，引多少標準進來。

如今，萬向的產品可以根據客戶的需要，選擇在國內制造或者國外制造，或者國內粗加工，國外精加工，內外結合，使資源通過跨國轉移融為一體，國際生產成本和價值得到了更明確的體現(xiàn)和更充分的提升。

2000年，萬向以資產重組帶動技術重組，收購了世界上萬向節(jié)專利最多的企業(yè)——美國的舍勒公司，不僅擴大了國際市場份額，更吸引了一批國際產業(yè)優(yōu)秀技術人才加盟萬向。

2001年，萬向收購了美國上市公司UAI 公司，不僅獲得了每年至少2000萬美元訂單，還將他們的“UBP”品牌引進中國。該品牌在國際市場享有很高的美譽度，萬向只需要為其制造產品，而不需要為品牌做市場推介。

2002年，美國伊利諾伊政府命名8月12 日為\"萬向日\"，以表彰萬向對該州經濟發(fā)展的貢獻。

2003年，萬向收購了美國的\"百年老店”洛克福特公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應商。這項收購，有效地提升了萬向在國際汽車零部件領域的影響力。

萬向不光讓產品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內瑞拉7個國家辦了10多家子公司，

通過短短幾年的運作，萬向美國公司通過實施“市場營銷本土化、管理體系本土化、資本本土化”戰(zhàn)略，業(yè)已成功打入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業(yè)。據此，萬向在市場開拓方面已然從國內領先戰(zhàn)略提升至全球開拓戰(zhàn)略。

當然，萬向在國外的發(fā)展也不是一帆風順的。十幾年下來，萬向經常碰到國外進行反傾銷，總共算下來不下15次。萬向說，15次官司打下來，錢花了不少，但是磨礪了自己。他們更加清醒，不管國外對他們怎么反傾銷，關鍵在他們要提高企業(yè)素質，他們要有先進技術，先進工藝。走向世界的過程，就是學習提高的過程。

客觀地說，從單一資源角度，與國際跨國公司相比，在國外，他們的技術、質量比不過優(yōu)秀的同行；在國內，他們的成本、價格比不過很多的小廠。魯冠球說，萬向有今天，根本原因在于打通了國內外資源，使資源在嫁接、轉移、互換中，得到了有效的放大和提升。

這種在全球范圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足，在某些領域內形成了其他公司無法競爭的優(yōu)勢。

創(chuàng)造反OEM模式

目前，中國汽車零部件產業(yè)布局分散、市場集中度低、企業(yè)規(guī)模小，同時面臨著強大的國際化競爭。而WTO條款規(guī)定，自入世的第1年起，5年之內，汽車零部件的進口關稅從平均23.4%降到10%。

中國汽車零部件企業(yè)將面臨嚴峻的市場挑戰(zhàn)。

而萬向在國際并購的不斷擴張中，不僅使在市場上擁有了自己的一席之地，更重要的是成為中國國際化程度最高的制造公司之一。2003年，萬向的出口產品價值達到3.8億美元，持有海外25家公司的股權。被稱為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產”發(fā)展到配置“國際資源”。

萬向采取的是一種怎樣的模式呢？

中國企業(yè)在產品外銷中，往往利用國外的品牌，采用貼牌生產的方式在本國生產以對方的名義銷售。萬向在1998年收購美國舍勒公司以前，曾經為這家公司貼牌生產了十幾年。而萬向收購了舍勒公司后，生產是自己的產品，同時由自己控制品牌，被稱作反向OEM的方式。

而收購美國UAI公司后，萬向在美國已經擁有了兩家反OEM的企業(yè)。

而在國外的經營，萬向采取的是本土化策略。

首先是市場營銷的本土化。即利用當地的資源，建立自己的市場體系。例如，在美國，萬向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN公司與美國通用軸承公司的銷售系統(tǒng)；在南美，萬向吸納了舍勒公司的整個銷售網；在歐洲，則起用原GKN系統(tǒng)的人員。為配合市場體系的有效運作，萬向加強硬件配置，在美國、英國、墨西哥、巴西均設有保稅倉庫，滿足客戶對時間的要求，解除客戶對貨源的擔心。

其次是管理體系的本土化。萬向聘用當地的優(yōu)秀人力資源，按當地最嚴格的標準管理公司，公司財務賬目、法律事務等，都由當地會計師事務所、律師事務所來承擔，取得客戶的信任，用最短的時間，進入角色。萬向的管理體系，完全以國際通用的標準定位。2006年2月，萬向海外公司嘗試產權改革，在萬向美國公司設立經營者基金，在集團投入仍歸集團所有的前提下，公司每年利潤增長超過26.58%的部分，劃入基金，歸經營者所有，并通過購買新股的方式，逐步轉化為總額不超過40%的公司股權。經營者基金的設立，不是簡單地明晰資產，更不是分配存量資產。基金的運作，完全建立在創(chuàng)造增量資產的基礎之上，稱之為激活智慧，分配未來。

另外是資本運作的本土化。企業(yè)經營管理成功與否，銀行和股東的承認是判斷標準。萬向海外公司的經營效益和發(fā)展速度，很快就引起了當地銀行的注意。他們不僅在資金上支持，受信額度從500萬美元，增加到8000萬美元，而且在企業(yè)發(fā)展上為萬向出謀劃策。現(xiàn)在，萬向美國公司從當地銀行融資的投入，是母公司投入的2倍。公司正積極爭取上市，真正實現(xiàn)公司資本運作的本土化。

從“國際營銷”、“國際生產”發(fā)展到配置“國際資源”。以中國為制造基地，以美國建立國際市場網絡，形成出口、配套、維修的全球產業(yè)布局。通過收購拿到的專利技術，提升萬向中國的制造能力從而提高產品質量，借助被收購公司原有的品牌和銷售渠道，進入西方主流市場，并逐步推廣“萬向品牌。

萬向為中國制造業(yè)加入全球產業(yè)分工提供了反向OEM模式——并購外國公司，然后為它進行OEM，為中國企業(yè)在技術上的自主創(chuàng)新，在全球范圍內整合資源，快速發(fā)展樹立了典范。

（作者單位：中國銀行北京分行五路居支行）