解剖格蘭仕：中國制造的“天花板”

文/《環球企業家》雜志社

在過去幾年間，以格蘭仕為代表的中國制造企業，利用中國龐大的廉價勞動力不斷提高單位生產率而獲取利潤。然而大規模的海外擴張使這些企業已經到了危險的傾銷邊緣。

——編者

“中國制造”的旗手——格蘭仕去年遇到了一堆麻煩：規模效益見底，生產成本上升，技術軟肋凸顯，渠道終端壓榨，自有品牌和OEM業務沖突。占據全球微波爐市場40％的格蘭仕不得不重新下注未來。

夜幕低垂，位于廣東順德的格蘭仕廠區燈火通明，在轟鳴的沖壓車間內，伴隨沖壓器的頻率，20歲上下的小伙子們低著頭一字排開，眨眼的工夫拿起一塊塊鋼板迅速地放入并抽出沖壓器，他們正在與全自動的沖壓器賽跑；車間外，鏟車手將18公斤的微波爐高高舉起，兩個裝卸工人在不到一個小時之內將1100臺微波爐裝入30噸的大貨箱，貨車隨即駛向順德港；晚間22點是廠區最為熱鬧的時間，身穿印有格蘭仕字樣藍色工作服的員工們成群結隊來到公司的千人食堂，他們將在這里享用格蘭仕公司每天供應的免費夜宵。

這就是“中國制造”的象征——不分白天黑夜24小時的格蘭仕。

27年前，順德人梁慶德從雞毛撣子生意起家開始創業，隨后調整轉向微波爐OEM生產。1992年，他的獨生兒子梁昭賢從父親手中接過權杖執掌格蘭仕，和職業經理人俞堯昌一道帶領這個家族小企業實現了跨越式增長——為全球250家企業貼牌生產微波爐，在全球微波爐市場占有率超過40%。

從20世紀80年代以來，順德人在這個廣州和香港之間的狹小土地上建立了星羅棋布的家庭作坊式工廠，他們將印有“中國制造”的玩具、家具、摩托車、電視機、服裝等利用OEM的方式輸送到全球各個角落——樂從是世界最大的家具之都，周圍有2000多家家具廠商，美的擁有全球最大的空調生產基地，而格蘭仕巨大的微波爐產能讓它不得不設法規避反壟斷的風險。

格蘭仕位于順德與中山的交界處，它與任何一家供應商的距離均不超過20分鐘。在過去20年間，這家公司成了微波爐的代名詞，也創造了中國制造的典型模式——利用跨國公司向價值鏈末端大規模產業轉移的過程，為其提供貼牌OEM服務，迅速形成規模產量，逐漸推出自有品牌。“格蘭仕就是跨國公司的一個車間，我就是每個品牌的車間主任。”格蘭仕CEO梁昭賢這樣形容自己的身份。背靠內地市場，利用中國制造固有的勞動力優勢，格蘭仕成功地在微波爐領域做到了超過百億的銷售規模。

在中國家電業殘酷的競爭中，格蘭仕依靠“價格戰”不斷壯大。然而在2004年，這家公司卻遭遇了歷史上最大的“災年”——原材料價格上漲，跨國競爭對手瘋狂的反撲，還有越來越苛刻的零售商。“僅僅是鋼材上漲，我們上半年就被搶走了5個億。”梁昭賢說。而在格蘭仕的老員工看來，此次市場動蕩帶來的影響不亞于1994年工廠被洪水淹沒時的困難。“與格蘭仕做生意越來越難了。”廣東東莞的一家變壓器生產廠商說。他所在的公司長期為格蘭仕提供微波爐的核心部件變壓器，然而，2004年鋼材價格上漲后，他們希望格蘭仕適當提高采購價格，但格蘭仕堅決不同意，“他們認為我們可以通過規格改變而降低成本，但是規格是有國家標準的限制”，這家廠商的負責人邀請格蘭仕的采購經理親自到工廠去看一看。

格蘭仕自己也有苦衷——格蘭仕2004年的微波爐出口量為1 400萬臺，其中70萬臺是貼著其他品牌供應給沃爾瑪的，“格蘭仕在這些產品上已無利可賺。”銷售總監沈朝輝稱。

兩年前，格蘭仕以低于成本的價格向沃爾瑪出售簡易微波爐，希望以此打開市場并向沃爾瑪銷售更為高端的產品以賺取利潤。然而2004年僅鋼材價格的上漲就讓格蘭仕成本增加超過30%，格蘭仕隨即將出口產品價格普遍上調32%卻遭到了來自沃爾瑪的抵制，“我們希望能夠與沃爾瑪談成一個中間的上漲幅度來保證銷售。”格蘭仕集團副總裁俞堯昌說。

在過去的幾年間，以格蘭仕為代表的中國制造企業，利用中國龐大的廉價勞動力不斷提高單位生產率而獲取利潤。貼有GE品牌的微波爐如果在美國生產至少需要800元，而格蘭仕只需要不足400元。從1996年組建海外市場部開始，格蘭仕的海外銷售數量以超過60%的速度增長，現在海外市場的銷量已經占到格蘭仕銷量的70%。

然而，大規模的海外擴張已經到了危險的傾銷邊緣。1999年，阿根廷的微波爐廠商聯合起來對格蘭仕進行反傾銷調查，并將微波爐的進口稅率提高到200%，格蘭仕失去了阿根廷每年18萬臺的訂單；此后，在歐盟及美國市場嚴格的反壟斷調查中，格蘭仕更是小心翼翼，三年前，格蘭仕就開始實施“適度放棄品牌戰略”來規避反壟斷的風險；2004年以來，來自人民幣升值的壓力對這家以出口為導向的公司更是一個隨時爆發的火藥桶，“我們可能會加大對歐洲市場的開拓，盡量以歐元或者日元來進行結算。”格蘭仕總裁助理趙為民說，公司內部早已經開始了人民幣升值的測算并做出調整。

俞堯昌算過一筆“災年”賬，過去中國家電業的平均利潤是3%左右，但2004年，出口退稅從17%降到13%，搶了格蘭仕4個億；鋼格價格平均上漲了18%，搶了格蘭仕9個億；運輸改革后費用上漲了1個億，還有不斷增加的人工成本，國美、蘇寧擴張后導致的格蘭仕經營成本增加，以及石油電力價格的上漲，“我們每賣一臺微波爐可能只有0.05%利潤。”俞堯昌說。

而來自競爭對手的反撲，挑戰了格蘭仕的傳統優勢。以LG、松下為代表的跨國公司將生產線搬到了中國，LG甚至用更低的成本雇用中國制造工人，甚至在中國市場推出了199元的微波爐，將格蘭仕的價格底線“擊穿”。來自相關的統計顯示，在銷售量最高產品的排行榜中，LG與格蘭仕不相上下，而在南京等一級城市，LG的市場份額已經逼近格蘭仕。

應付災年的格蘭仕采取了更為嚴格的生產成本控制措施。格蘭仕請來了IE培訓師，希望從人體構造學的角度進一步挖掘潛力，提高工人的生產效率；內部制定了更為嚴格的節能措施，組裝車間“人離機停”節電超過20%；在市場策略上，格蘭仕2005年推出了近千款新品，通過新品迅速淘汰舊品提高利潤率，這些新品更多是門把手、顯示屏幕、材料上的低成本的小技術改進。

即使如此，“生產成本挖掘潛力的空間已經有限”，一貫以價格屠夫形象出現的格蘭仕不得不首先上調了微波爐全線產品的價格，“格蘭仕什么生意都可以做，但是賠本的生意是千萬不能做的。”俞堯昌說。

早上10點鐘，20歲的廣西姑娘韋姣祝加了夜班之后，拖著沉重的步伐從注塑車間回到位于順德南頭的租屋。像韋姣祝一樣在格蘭仕工作的工人有23 000人之巨，大多來自廣東、廣西及四川，他們支撐著格蘭仕的低成本。這里平均月工資在800元左右，熟練工人為1 200元，一個夜班補貼在3.5元人民幣上下，而跨國公司工人的收入基本上是他們的20倍；另一方面，中國源源不斷的剩余勞動力資源為格蘭仕提供了人力資本，格蘭仕員工的平均年齡在25歲上下，而在歐美，40歲上下的成年男子成為生產線上的主力軍。

這是一番完全不同的生產線景象，格蘭仕的年輕人在難以承受的勞動強度下創造讓世界吃驚的速度。在1萬平米的沖壓車間內，530臺機器同時期轉動的轟鳴聲絲毫沒有影響到工人，他們神情專注地重復將鋼板沖壓成形，一個熟練工人每小時能夠做到700～800件，而在隔壁廠房現代化的沖壓設備基本上只能維持在600件左右。“機器的速度是固定的，而人的速度是可以提高的，有時候人比機器快一半還不止。”沖壓車間王主任說。

“我仿佛在這里看到了二戰后的日本。”一位東芝的老總在參觀格蘭仕的工廠后感嘆道。格蘭仕三班倒24小時開工的生產方式將對手遠遠拋在后面，雖然松下的微波爐產量達到了創紀錄的190萬臺，但仍然只是格蘭仕的1/8；而格蘭仕采用嚴格的計件工資制，如果速度無法提高就意味沒錢可掙，“而我們的競爭對手通常只能做到一半的產量。”王主任說。

長期以來，廉價的勞動力是格蘭仕保證世界工廠領先的最核心優勢，然而這種優勢正在接受挑戰。2005年上半年，運輸車間的43名鏟車工人聯合罷工，他們拒絕格蘭仕每月1 600元的工資標準，格蘭仕隨后將工資調整到2300元，一個月后降回1900元，“勞動力成本正在不可避免地上升。”俞堯昌說。

在他看來，珠三角的“民工荒”對格蘭仕影響并不明顯，員工的流失率維持在10%左右，而在工人看來“每天都有人在走”。政府提高農業補貼和糧食價格的舉措也使務農變得更有吸引力了。2004年以來農村收入增長10.6%，而城市生活成本增長約3.6%。

事實上，格蘭仕已經開始感受到熟練工人短缺的窘境。即將投產的中山空調基地，僅總裝線的員工人數就要從現有的1200名增加到6000名上下，“我們需要更多的有制冷工作經驗的熟練工人。”空調車間副主任陳國強說。除此之外，格蘭仕目前關鍵性的崗位缺少2000人左右。

“熟練工人越來越少，低成本的競爭優勢越來越微弱。”趙為民說。格蘭仕不得不提高員工福利來留人：比如免費夜宵并提供小病的免費取藥，同時通過師傅帶徒弟的低成本培訓熟練工人，但效果并不顯著，工人在格蘭仕工作的時間平均為3年左右。而來自對手的挖角更為兇猛，有的工人甚至還穿著格蘭仕的廠服就在美的流水線上干活了。

雖然格蘭仕響當當地喊出了“為跨國公司做50年苦力”，但是中國的勞動力成本不可能長期維持在低水平，技術工人的熟練程度跟勞動力的成本正相關；另一方面，當格蘭仕固有的成本優勢逐漸消失時，它需要從低成本模式向具有高技術含量的模式轉換時，這種痛苦不亞于中國的國有企業從計劃經濟走向市場經濟。

OEM路線

格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子。出口意大利的紙箱上醒目地印上了剛剛出爐的比薩，印有SANYO的紙箱是藍紫相間的微波爐造型，貼著GE、晶石、翡利(Fillony)、哈利士(Harvard)各色標志的微波爐從這里運往世界各地。2004年，格蘭仕為全球250家微波爐生產商貼牌生產，比2003年增加兩家，2005年則計劃將這個數字再提高3家。

自1998年從海外引進第一條變壓器生產線開始，越來越多的洋面孔在格蘭仕的廠區中出現。那一年，梁慶德在歐洲采購零配件時，36～38美元的價格始終無法降下來，他就跟對方講，“把生產線搬到中國，28美元給你交貨。”在歐洲人看來，這是一個根本連材料成本都不夠的價格，但是梁慶德算過一筆賬：對方一條線一周生產20小時，而格蘭仕一天就做完了對方一周的工作，“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周6天的生產效益。”俞堯昌回憶說。

利用類似辦法，格蘭仕先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕曾經引進日本三菱電機的空調生產線，華凌引進時花了兩個億，而格蘭仕只花費了2900萬元，華凌每生產一臺空調向三菱交380元的技術轉讓費，而格蘭仕則多生產一臺也需要向三菱支付一定的裝備回報。

然而，即使是跨國公司的生產車間，格蘭仕也沒有機會通過引進生產線而掌握核心技術，更多的則是生產線的組裝技術。磁控管技術是微波爐中最核心的技術，磁控管與微波爐腔體的結合程度將決定微波泄漏的量。格蘭仕曾經希望從日本的一家公司引進磁控管技術，“談判相當辛苦，有兩次幾乎要簽約，日本電視臺架好了機位，但談判又中止了。”參與談判的人士回憶說。格蘭仕最終放棄了談判。

當格蘭仕通過全球生產線整合成為世界最大的微波爐生產商時，它卻不得不將出口產品中自有品牌的市場份額從40%降低到30%左右，而將國內近60%的份額降到40%左右。2004年，格蘭仕提出了“讓渡品牌戰略，提高產品戰略”，再次淡化品牌色彩。“只有通過這種方式，格蘭仕才能夠規避壟斷和傾銷的風險。”俞堯昌說。但更為深刻的原因在于定位產品制造的格蘭仕，如果大肆宣傳自己的品牌將會構成對其他品牌的威脅，“做槍手怎么可能有自己的品牌呢？”一位內部人士反問道。

事實上，定位于全球產品制造中心，專注于微波爐制造，格蘭仕甚至將品牌和渠道拱手相讓。無論在國內還是在國外，格蘭仕的銷售是通過經銷商來完成的，而在國內格蘭仕也沒有建立自己的銷售網絡，在格蘭仕看來，自己組建銷售隊伍相當不劃算，而格蘭仕的強項在于從制造方面挖掘潛力。未經證實的說法是，格蘭仕在品牌上的投入不足銷售收入的1%，“格蘭仕甚至沒有在中央電視臺花過一分錢。”格蘭仕的一位經銷商稱。

這是相當危險的做法。臺灣企業選擇代工完成原始積累是沒有辦法的選擇，代工之路只是暫時之策，企業的核心競爭力在于核心技術有多少？自有品牌有多少？自有品牌的價值有多少？而格蘭仕必須面臨OEM路線的轉型。市場份額超過45%可能會出現投資成本過高，利潤回報低即“規模不經濟”的窘境。格蘭仕必須考慮新行業的進入和產生新的市場競爭者，如果沒有新的核心驅動的戰略模式，中國的家電企業就會像10年前的日本家電企業一樣，被更低成本的其他國家家電企業打敗。兩頭在外的OEM訂單更大的危險在于如果訂單消失怎么辦？別人不給你訂單怎么辦呢？

格蘭仕與美的之間的同城之爭是順德人津津樂道的商業趣聞在過去的10年間，這兩家國內著名的家電企業在空調和微波爐上展開了激烈的競爭，格蘭仕投資20億元向美的傳統優勢業務空調發起進攻，而在格蘭仕推出首款光波爐后，美的也立即推出了紫微光波爐。

不僅僅是美的，海爾推出了最新款的蒸汽波爐，松下200多元的微波爐對于格蘭仕就是致命一擊，“如果松下幸之助看到200多元的松下微波爐肯定會傷心的。”俞堯昌說；更強大的對手來自LG，韓國一直是微波爐最大的出口國，利用微波爐固有的技術優勢，LG將生產線搬到中國，雇用比格蘭仕更低價的工人，以致引發廣東工人罷工，而在規模與配套上，“LG與格蘭仕相差無幾”，一位業內人士稱。然而，在對手強有力的反擊之下，一貫以價格屠夫出現的格蘭仕意外宣布將產品價格上調32%。不僅如此，格蘭仕原有的空調生產線全部轉產生產附加值更高的光波空調，而未來，“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產量”。

雖然俞堯昌堅持認為對手寄望擠垮格蘭仕至少要付出20億美元的代價，但是LG卻實實在在地搶走了格蘭仕的份額。“在東北、華北市場，LG的優勢更明顯些。”格蘭仕的一位內部人士稱。來自相關的統計資料顯示，在上海、北京等一線城市，LG已經逼近格蘭仕，雙方共同占據了市場近60%的份額，美的、惠爾浦和松下分瓜了剩余的市場。格蘭仕的成本曲線越來越小，而LG仍然處于高速上升期。

習慣了低價的消費者似乎并不接受格蘭仕的“漲價”，在暢銷機型排行榜中，700元上下的格蘭仕與LG市場份額不相上下。消費對產品的付費方式，仍然是對創新的新技術和新產品愿意付高價，而對優質但是雷同的產品付低價。沿著低成本、大規模的效率路子走下去，格蘭仕將喪失持續增長的能力。

在格蘭仕，梁慶德父子倆一直以堅持晨泳來磨煉意志。雖然梁氏父子仍然堅定地將格蘭仕OEM路線走到底，但是失去的可能是品牌的溢價能力——格蘭仕將無法享受品牌的溢價能力，只能維持制造業的利潤。代工處于價值鏈的最低端，受制于原材料及供應商的影響相當大，風險轉移的能力相當差；事實上，格蘭仕在歐洲的微波爐品牌中仍然處于中下等品牌，對于一家代工企業而言，不可回避的問題是如何與貼牌品牌分流并拉開檔次。

2005年新年伊始，坐落于中山的38萬平米的空調生產基地一期工程即將投產，這個工廠相當于12個足球場的面積，在微波爐全球市場飽和的局面下，這是格蘭仕未來的希望。這個新工廠將生產新型的光波空調，格蘭仕宣稱光波技術是格蘭仕掌握的全球領先技術，“現在空調廠家都有庫存，格蘭仕就要做最高端的產品，以中偏高的價格來占領市場。”俞堯昌說。

然而，在業內人士看來，這并非萬全之策。格蘭仕可以通過大規模低成本的方式復制微波爐的成功，但是對手也可以增加新產品的附加值或者發掘消費者的新需要占領市場，不要忘記，中國的家電業一直不缺少概念，而格蘭仕的核心競爭力又是什么呢？

與科龍略顯冷清的廠區相比，格蘭仕的廠門口似乎總是一番車水馬龍的景象，然而，沒有人能夠知道，這家立志為跨國公司做50年苦力，活500年的企業，它的繁榮可以持續多久？

（季紅摘編自《突圍》，2006年中信出版社出版）