集中管理下的品牌多元化戰略

從2004年開始，正在改組中的中國銀行在全球范圍內尋找戰略性合作伙伴，一家并不為我國公眾甚至包括部分銀行業界人士所熟悉的銀行——蘇格蘭皇家銀行，與花旗集團、瑞銀集團、匯豐控股及高盛等眾多全球著名金融機構的名字一道，一再出現在競爭者名單之列，事實上，蘇格蘭皇家銀行已成為近兩年在國內各種傳媒中“出鏡率”最高的外國金融機構，引起了我國銀行業界的廣泛關注。

5年前，蘇格蘭皇家銀行還只是英國蘇格蘭的一家地區性銀行，在全球排名50開外，它真正登上國際銀行產業的舞臺是在2000年，當年它以全球排名第56的身份，購并了全球排名第26位的國民西敏士銀行，一舉成為當年全球排名第16位的超級“金融航母”，上演了一曲銀行產業難得出現的“蛇吞象”大戲。

自20世紀90年代初開始，英國銀行產業經歷了一輪規模龐大、影響深遠的購并浪潮，銀行之間的購并重組案例不斷出現，重構著英國銀行產業的競爭格局。2000年蘇格蘭皇家銀行收購了國民西敏士銀行，國民西敏士的品牌NatWest有著廣泛客戶基礎的英格蘭本地品牌，蘇格蘭皇家銀行雖然將其保留在原國民西敏士銀行的街頭前臺營業部，但后臺的清算業務則早已由蘇格蘭皇家銀行的RBS品牌替代。因此，英國的清算銀行體系差不多已經被推倒重來，在這一輪英國銀行的火拼中，米德蘭銀行和國民西敏士銀行折戟沉沙，匯豐控股和蘇格蘭皇家銀行則異軍突起。

崛起的三步曲

國內傳媒所稱的蘇格蘭皇家銀行。嚴格地說，應該叫蘇格蘭皇家銀行集團，它的全稱是The Royal Bank of Scotland Group，是一家金融控股集團。它旗下的旗艦才叫做蘇格蘭皇家銀行（The Royal Bank of Scotland），它只是蘇格蘭皇家銀行集團的一個零售銀行部門。與中國銀行進行戰略性合作伙伴談判的是蘇格蘭皇家銀行集團而不是蘇格蘭皇家銀行。

蘇格蘭皇家銀行集團的歷史可追溯到1727年，它是英國最古老的商業銀行之一。在橫跨四個世紀的發展歷史中，蘇格蘭皇家銀行的成長經過了三個階段：第一步是成為英國蘇格蘭地區銀行業的領導者；第二步成為僅次于匯豐控股的英國第二大銀行；第三步成為與花旗集團、匯豐控股、摩根大通、瑞銀集團、巴黎國民銀行等全球銀行產業“巨無霸”并駕齊驅的全球主流銀行。

蘇格蘭皇家銀行的第一步起始于皇家銀行成立的1727年，結束于蘇格蘭皇家銀行成立的1985年，初期的皇家銀行只是英國當時規模較小的600多家私人合股銀行（Private Joint Stock Bank）之一，在競爭中處于絕對弱勢地位。

整個19世紀，皇家銀行的發展重心一直是蘇格蘭地區，直到1874年才在倫敦設立分行，涉足金融業發達的英格蘭地區。進入20世紀后，它通過一系列購并實現了規模的擴張，奠定了在英國蘇格蘭地區銀行業中的地位。

1970年，皇家銀行與蘇格蘭國民商業銀行（National Commercial Bank of Scotland）合并，更名為蘇格蘭集團（the Group’s Scottish），規模上向前跨越了一大步，擁有了蘇格蘭地區40％的商業銀行市場份額，成為該地區的最大銀行。1985年，蘇格蘭集團與主要在英格蘭和威爾士發展的Williams Glyn‘s Bank全面合并，蘇格蘭皇家銀行（The Royal Bank of Scotland，RBS）正式作為獨立的銀行存在出現在英國的銀行體系之中。

此時，蘇格蘭皇家銀行已經是在蘇格蘭地區占絕對統治地位的銀行，而且跨出蘇格蘭地區在英格蘭和威爾士都擁有營業性分支機構，成為英國商業銀行前10強中的一員，完成了它的三步曲中的第一步。

這期間，它經過了多次英國銀行危機和經濟衰退的歷練，培養了嚴謹務實、不斷創新、以客戶為中心的經營理念和企業文化，建立了堅實的客戶基礎和企業信譽，為此后的騰飛構造了扎實的基礎平臺。

蘇格蘭皇家銀行的第二步始于1985年，結束于2000年。這正是英國放松金融管制的“大爆炸”開始的時間，束縛銀行發展的許多管制措施在逐步放松甚至放棄，混業經營成為英國銀行發展的主旋律。

借助這一難得的機遇，多元化和技術創新成為這一時期蘇格蘭皇家銀行培養競爭力的首選發展戰略。在業務領域，它迅速進入了證券和保險行業，建立了自己的證券和保險品牌，它的汽車保險公司尤為成功。業務范圍的擴大增加了蘇格蘭皇家銀行的利潤來源渠道，保證了它的收入和利潤持續增長。在技術創新方面，它通過自己建立的直接在線（Direct Online）推出的直接銀行（Direct Banking）成為英國增長最快的24小時電話銀行，直接在線也成為英國主要的網絡銀行，是最成熟的在線銀行服務系統。

20世紀90年代，蘇格蘭皇家銀行重點發展零售銀行業務，確定了將零售銀行作為核心業務發展的目標。圍繞這一目標，1992年它收購了英國著名的零售銀行亞當公司（Adam Company），并將在線銀行業務與它的Tesco和Virgin Direct連接，進一步擴大了其網上零售銀行服務的區域、方式和品種。至此，皇家蘇格蘭銀行已經發展成為一家有鮮明特色和競爭優勢的銀行集團。2000年2月，它一舉擊敗競爭對手蘇格蘭銀行（The Bank of Scotland），成功收購了比自己資本和資產規模都大一倍的國民西敏寺銀行。這筆交易涉及金額達210億英鎊，創下了英國歷史上銀行業收購的最高金額紀錄，也是全球銀行購并歷史上“小蛇吞大象”最重要的案例之一。

至此，蘇格蘭皇家銀行已經完成了幾大蛻變：1、擺脫了長期的弱小形象，成為英國第二大銀行，進入世界銀行前10強；2、由單一的經營商業銀行業務的“銀行”已經發展成為按照控股公司模式運作的“金融集團”；3、業務創新和技術創新能力大大增強，在網絡銀行業務上甚至領先于其他競爭對手。

蘇格蘭皇家銀行完成第二步所花的時間并不長，但這段歷史充分反映它的勇氣、智慧以及創造性和執行力。在蘇格蘭皇家銀行的官方網站上，我們能夠見到它的標識性口號：Make It Happen（想到就要做到），它的高層提出的富有雄心壯志的戰略宣言，很好地概括了蘇格蘭皇家銀行集團開拓進取和務實求新的企業精神，正是這種精神，推動蘇格蘭皇家銀行集團在較短的時間內完成了第二次跨越。

蘇格蘭皇家銀行崛起的第三步始自2000年，結束于2004年，前后只經歷了短短4年時間。2000年，蘇格蘭皇家銀行完成了英國歷史上最大的銀行收購案，成為英國乃至全球規模最大的銀行之一。這是一個一般人難以想象的大膽決定，因為當時的蘇格蘭皇家銀行集團資本只有75.83億美元，資產只有1463.07億美元，而它要收購的國民西敏士銀行的資本是144.46億美元，資產是2868.11億美元，比蘇格蘭皇家銀行大出一倍。而且，收購金額預計超過200億英鎊，對于資本不足100億美元的蘇格蘭皇家銀行切實存在很大的融資問題。但是富有膽識和勇氣的蘇格蘭皇家銀行集團的管理高層在較短時間內解決了所有難題，順利地完成了收購行動。

蘇格蘭皇家銀行集團對國民西敏士的收購，除了規模的擴張外，還實現了兩大突破，一是多元化，二是全球化。國民西敏銀行1968年成立，是英國最大的清算銀行之一，在英國銀行體系中有著獨特的地位。從1970年代末期開始，國民西敏士銀行就開展了以證券業務為主的商人銀行業務（Merchant Banking），而且卓有成效。對國民西敏士的收購使蘇格蘭皇家銀行成為英國業務多元化程度最高的銀行集團。同樣是在20世紀70年代后期，國民西敏士銀行就跨出國門，在美國和歐洲建立了廣泛的分支網絡，在全球零售銀行業務和利率衍生產品交易方面享有盛名。接管國民西敏士后，原國民西敏士的國外分支機構、分銷渠道、客戶資源自然都成了蘇格蘭皇家銀行的寶貴財富，使其大踏步進入國際金融市場。

憑借超強的整合能力，蘇格蘭皇家銀行在2002年年底前就順利地將國民西敏士的人力資源、技術資源、物質資源整合進了蘇格蘭皇家銀行集團體系。但蘇格蘭皇家銀行并沒有就此停止擴張步伐，接下來它瞄準了美國龐大的銀行市場。

蘇格蘭皇家銀行對美國市場的覬覦從1985年就開始了，從1985年到2003年，它先后完成了對美國銀行的23次收購，擁有的美國子公司Citizens Financial Group， Inc．已經是一家有1480億美元資產、在美國商業銀行中排名第八名的銀行控股公司，業務范圍涉及美國中西部13個州，有600家分行，在超過30個州有非銀行子公司，員工總數達到2.7萬人，在美國中西部的私人銀行和零售銀行占有相當大的份額，也為蘇格蘭皇家銀行帶來了豐厚的回報。受到美國銀行產業龐大的市場規模和盈利空間的吸引，2004年8月31日，蘇格蘭皇家銀行宣布，用其美國子公司的名義，出價105億美元收購美國第一憲章銀行（Charter One Financial， Inc．），這是當年美國最大的銀行購并案。收購完成后，蘇格蘭皇家銀行的Citizen Group不再只是一家在美國中西部的農村和中小城鎮從事業務的“邊緣銀行”，一舉打入了紐約、伊利伊斯、俄亥俄等美國金額的核心區域。

圖1描述的是蘇格蘭皇家銀行集團在崛起的第三階段前后的核心，一級資本的變動情況。1999年，當時的蘇格蘭皇家銀行的資本僅有75億美元，盡管由于收購美國第一憲章銀行沖釋了超過100億美元的資本，2005年蘇格蘭皇家銀行的資本仍然達到接近250億美元的水平，是1999年的3倍多。

蘇格蘭皇家銀行集團的資產呈單邊的、持續的、加速的上升態勢。1999年，它的資產規模不足1500億美元，到2005年，這一指標達到11194.80億美元，差不多增長了7倍。

超強的協調和執行能力

與當代全球其他大銀行高起點的發展軌跡不同，蘇格蘭皇家銀行最初的發展是在一個經濟動蕩的年代，從一個小小的私人合股銀行起步，既缺乏天時，又沒有地利。最主要的起決定作用的因素是它的高層管理人員超強的組織協調能力和員工超強的執行能力，表1是現在的蘇格蘭銀行的組織結構，很難想象，如果沒有超強的組織協調和執行能力，蘇格蘭皇家銀行這部巨大的“金融機器”會如何運轉。

但具有超強組織協調能力的蘇格蘭皇家銀行集團高管層還把它們梳理得清清楚楚，業務進行得井井有條。

1、蘇格蘭皇家銀行零售銀行（The Royal Bank of Scotland，RBS）。是蘇格蘭皇家銀行集團在收購國民西敏寺之前的零售業務部門，也是它的零售銀行服務網點的品牌，是蘇格蘭皇家銀行集團的旗艦。該品牌下的零售業務，主要集中在蘇格蘭皇家銀行注冊地即蘇格蘭地區，其營銷網絡遍及蘇格蘭地區的城市和鄉村。

2、國民西敏士銀行零售銀行(NatWest)，其零售銀行服務網點主要集中在英格蘭地區，與蘇格蘭皇家銀行零售銀行重疊不多。在收購國民西敏士銀行后，蘇格蘭皇家銀行集團為了減少原國民西敏士銀行個人客戶對收購的震動，穩定客戶資源，也考慮到其有良好的信譽度和影響力，保留了它的零售銀行業務網點和品牌，但在產品制造、服務規范、營銷管理、報告制度、人員培訓、績效評估等方面，都采用了蘇格蘭皇家銀行的標準。不僅使原有的客戶順利留下來，而且通過改進服務和增加產品，進一步鞏固了蘇格蘭皇家銀行集團在零售業務方面的優勢。

3、公司銀行和金融市場（Corporate Banking Financial Markets）。公司銀行和金融市場是蘇格蘭皇家銀行集團服務于公司和機構客戶的業務品牌，是英國商業銀行中最大的專門服務機構。截至2004年年底，該部門服務的英國公司客戶數量為7.5萬個；在倫敦交易所上市的250家英國大公司中，有200家為蘇格蘭皇家銀行公司銀行和金融市場部門的客戶。該部門的主要職責是向英國國內的商業、工業企業和機構客戶提供全面的金融服務，對全球范圍內的企業和機構客戶提供專業的債務和風險管理服務。該部門的服務范圍包括企業和機構客戶所需要的全部商業銀行和投資銀行業務，如貸款、資金清算與結算、債務管理、債券融資、股本融資等。該部門又由大公司及機構業務、公司業務、商業業務、資產融資、股本融資、結構性融資和金融市場7個功能部門組成。

4、財富管理(Wealth Management)。蘇格蘭皇家銀行集團的資產管理業務主要由兩部分組成：一部分是私人銀行業務，另一部分是離岸銀行業務。私人銀行業務指為私人財富在一定金額以上的富裕個人客戶提供的各類理財服務，包括貨幣市場基金、股票投資、債券投資、票據投資、委托貸款等業務，通過商業銀行專家的增值服務，實現個人客戶資產的保值增值需要。離岸銀行業務指為英國以外的客戶提供投資咨詢、投資基金、股票投資、債券投資、票據投資、委托貸款等金融服務。在資產管理業務方面，蘇格蘭皇家銀行實行多品牌戰略，一個重要考慮就是，當其中一個品牌出現問題時，不會對整個銀行的業務產生影響。

5、零售直接 (Retail Direct)。這是蘇格蘭皇家銀行最具特色的一個部門，是通過電話、網絡等手段直接服務于客戶的電子銀行業務。20世紀80年代和90年代，全球網絡等信貸核心技術高速發展，網絡技術在銀行業務中的運用日益豐富，由于網絡銀行的成本優勢和便利性，人們對網絡銀行的需求高漲。為了適應需求，蘇格蘭皇家銀行成立了零售直接部，主要負責信用卡、電子轉賬、弟子商務、電話銀行和各類網上支付業務。零售直接成為蘇格蘭皇家銀行集團最具活力的部門之一。

6、蘇格蘭皇家銀行保險(RBS Insurance)。RBS保險是蘇格蘭皇家銀行的保險業務部門，主要負責英國境內外的保險性金融服務業務。汽車保險是它的拳頭產品，在英國國內、歐共體國家和日本等國猶有盛名。

7、愛爾蘭子銀行(Ulster Bank Group)。愛爾蘭子銀行是原國民西敏士銀行的一個全資子銀行，其業務主要集中在愛爾蘭。該行是愛爾蘭第三大銀行，擁有超過100萬個機構和個人客戶、200家分行、33個業務中心、400臺ATM，按照控股公司模式運作，是愛爾蘭主要的全能型金融機構。

8、美國子銀行(Citizens Financial Group)。美國子銀行是蘇格蘭皇家銀行在美國的全資控股金融集團。1985-2003年，蘇格蘭皇家銀行集團在美國兼并了24家大大小小的當地銀行，并將其整合成主要從事商業銀行業務的金融集團。到2003年，該子銀行成為美國的第13大商業銀行。2004年該子銀行完成對第一憲章銀行的收購，規模和業績都向前邁進了一大步。目前，該行的資產規模達到1480億美元，是美國第八大商業銀行，成為美國銀行市場成長最快的商業銀行。該子銀行主要從事商業銀行業務，尤其是零售業務和私人業務，較少涉足投資銀行和保險業務。

一個最典型的例子充分表明蘇格蘭皇家銀行的協調和執行能力。在蘇格蘭皇家銀行收購國民西敏士銀行的初期，幾乎所有的市場人士（包括國民西敏士銀行的員工）都認為，要把規模巨大的國民西敏士銀行的計算機系統整合到規模較小的蘇格蘭皇家銀行系統是不可能的。但事實并非如此。蘇格蘭皇家銀行不僅成功地進行了系統整合、人員整合、業務整合和管理整合，而且所需要的時間比原計劃的3年整整縮短了1年。

本來，蘇格蘭哈里發克斯銀行和蘇格蘭皇家銀行準備共同收購國民西敏寺銀行，但由于在收購流程及收購成功后的管理等方面未達成一致意見，兩家銀行分道揚鑣，作為競爭對手出現在國民西敏士收購者競標名單之中。

蘇格蘭皇家銀行作出單獨收購的大膽決定后，該行通過自上而下的收購總體效益分析、自下而上的分業務流程盈利測試及管理人員能力分析，提出了一套發展戰略清晰、操作細節可行的收購方案。在收購成功后，收購方案中的各項措施如領導人員配備、職責分工、內部風險控制、報告制度、績效評估等迅速到位，并得到很好的貫徹執行。

完成收購后的蘇格蘭皇家銀行，實際成本降低額和收入增加額均遠遠超過了收購前的預期。在高效完成兩家銀行整合的同時，蘇格蘭皇家銀行的各項業務指標、盈利水平和競爭能力都得到大幅度的提高（見圖3）。

圖3簡單地描述了蘇格蘭皇家銀行2001－2004年稅前利潤、營業利潤和總收入的增長情況，從中我們可以看出蘇格蘭皇家銀行的高速發展態勢。實際上，這些成績的取得并不容易，首先是英國和歐洲這幾年的經濟大環境并不好，以英國和歐洲為市場的銀行如德國的德意志銀行、法國的農業信貸集團等多在虧損邊緣徘徊，其次是蘇格蘭皇家銀行重點進入的美國市場銀行的盈利空間似乎也在收縮，2004年度花旗集團和摩根大通的總利潤都有下降，更重要的是，蘇格蘭皇家銀行與國民西敏士合并后還在磨合期。盡管內外環境不是十分理想，蘇格蘭皇家銀行還是實現了收入和利潤的雙豐收，年均增幅都超過20％。

集中管理下的品牌多元化戰略

與其它當代全球主流銀行實行單一品牌戰略不同，蘇格蘭皇家銀行實行的是集中管理下的品牌多元化戰略。

與蘇格蘭銀行集團的成長相伴隨的是一系列的購并。蘇格蘭皇家銀行收購的大多是銀行界的一些“百年老店”，多有自己廣泛的客戶基礎和巨大的商譽價值（Goodwill），為了減少收購引起的震動和客戶資源流失，也為了充分利用收購對象的商譽價值，蘇格蘭皇家銀行集團在收購完成后，通常只進行管理、技術和人力資源方面的整合，而保留收購對象的原有品牌。

這樣做還有一個明顯的好處，品牌之間的關聯度小，事實上形成一堵看不見的“隔離墻”，即使集團旗下的某個品牌出了問題，也不會過多地危及其它品牌和整個集團。

然而，品牌多元化對集團的管理提出了嚴峻的挑戰，對集團高層的組織能力和協調能力、對部門之間的配合精神、對員工的執行能力都是巨大的考驗。

蘇格蘭皇家銀行集團雖然實行的是多品牌戰略，但在內部管理和產品制造方面卻是非常統一的。多品牌戰略最大限度地滿足了客戶需要，擴大了蘇格蘭皇家銀行的市場份額；統一的內部管理和產品制造則最大限度地節約了管理成本和產品制造費用，極大程度地提高了蘇格蘭皇家銀行的服務質量和市場競爭力。

對外多品牌戰略和對內統一標準的有機結合，使蘇格蘭皇家銀行成為世界上最有價值的全球性金融機構之一。該行內部的統一標準主要體現在以下6個方面：

1、產品制造(Manufacturing)。蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行后，投資最多、費時最長的就是整合銀行的產品制造平臺，包括最為復雜的信息管理系統整合。

通過整合，蘇格蘭皇家銀行集團擁用有了一個巨大的產品制造和生產系統。該行產品制造部門擁有2萬名員工、400套計算機系統、處理著相當于英國國民生產總值40%的資金清算業務、管理著20萬個客戶賬戶、操作5000臺ATMs、收取1100億英鎊現金。實際上，產品制造部門是蘇格蘭皇家銀行集團的運行中樞，它的成功運轉，保證了蘇格蘭皇家銀行服務客戶的質量和效率。

2、.法律與監管(Legal Regulatory)。法律與監管部門是蘇格蘭皇家銀行集團法律文件起草、審查、合規性監管的權威部門，有一大批法律專家組成。該行與客戶簽署的所有發行性文件（包括貸款協議、承銷協議、資金清算協議、ISDA協議、保證金等等）均須由法律與監管部門統一制訂、審查，全行采用統一的客戶協議，保證銀行的利益時時、處處得到最大限度的保護。

同時，該部門還要負責國內外政府監管部門文件的解釋和監督有關監管部門文件在各個業務部門的有效貫徹和執行，防止因違反有關國內外監管部門的規定而受到處罰。法律與監管工作是蘇格蘭皇家銀行集團合法利益和信譽的保護者，切實地保護著蘇格蘭皇家銀行集團的合法利益和信譽不受損害，也保證了蘇格蘭皇家銀行集團的業務活動的合規守法。

3、戰略(Strategy)。戰略部門是蘇格蘭皇家銀行集團最權威的思想庫，它負責集團的業務發展規劃、盈利來源、收益結構、企業重組兼并、分拆等宏觀決策的研究和建議，為公司未來業務的發展指明前進方向。戰略部門是蘇格蘭皇家銀行的羅盤，它的宏圖大略都由這里部門制定，保證了蘇格蘭皇家銀行這艘“金融航母”始終富有遠見且不迷失方向。

4、財務、風險及審計(Finance， Risk Internal Audit)。財務、風險及審計是蘇格蘭皇家銀行成本控制、風險預測與監控、內部稽查的核心部門，也是蘇格蘭皇家銀行日常運作的重要保障部門。財務的職責主要由兩方面組成：一是負責銀行的成本、費用、收入和盈利目標的制訂、分配，并負責監管這些指標在各個業務部門的貫徹落實；二是負責銀行資本金占用分配、資本回報目標制訂、資金價格制訂、流動性保證措施制訂等，以實現銀行的資本回報要求和流動性要求。風險部門的職責是負責制訂全行統一的風險管理政策、統一的信用風險標準、統一的市場標準和統一的操作風險標準等，負責銀行信用風險、市場風險的承受能力和風險額度的設定，負責交易對手的風險評價與授信，同時，負責日常各業務產品的風險識別、估量、風險指標的分配和監控。

審計的職責是負責審計標準的制訂和稽查。財務與風險工作是蘇格蘭皇家銀行集團的心臟、血液和動脈，它的暢通無阻，保證了蘇格蘭皇家銀行成本收入率指標降低、流動性保障充足、風險清晰可控、內部工作嚴謹有效。

5、信息(Communications)。信息部門是蘇格蘭皇家銀行集團投資最大的部門。蘇格蘭皇家銀行集團擁有一個龐大的信息系統群和龐大的系統開發、維護團隊。信息工作是蘇格蘭皇家銀行的神經系統，它的敏感觸角，保證了蘇格蘭皇家銀行的行動靈活自如、大而不笨。

6、人力資源（Human Resources）。蘇格蘭皇家銀行非常重視員工的主體性作用，人力資源部門，通過建立業績管理文化，發現優秀人才、引進優秀人才和留住優秀人才。同時，通過有針對性的培訓，不斷完善和發展銀行員工的技能，保持銀行在同業中的領先地位。對員工價值充分尊重是蘇格蘭皇家銀行集團人力資源管理的核心。“員工可以做一切他們認為是合適和可行的事情，領導人的職責就是創造一種使員工感覺到自己工作是有價值的環境。”蘇格蘭皇家銀行首席執行官Goodwin是這么說的，也是這么做的。在蘇格蘭皇家銀行，員工得到充分的尊重和信任。以該行香港分行為例，其分行的主要高層人員均招聘于當地，這在其他銀行很少見。正因為對員工有了這份信任，員工更有責任感。績效掛鉤是一種激勵方式，信任也是一種非常有效的激勵方式。

從2004年開始，蘇格蘭皇家銀行集團的發展又進入了一個新的歷史階段。這一階段的蘇格蘭皇家銀行集團的發展戰略將更趨國際化，最吸引蘇格蘭皇家銀行的應該是發展中國家市場，發展中國家市場的份額幾乎是一片空白。在發展中國家市場，它的首選無疑將是中國市場。可以肯定，與中國銀行的戰略合作還只是蘇格蘭皇家銀行集團中國戰略的開始，更大的動作還在后頭。

（作者單位：廣東金融學院金融系）