正確選擇商業銀行理財業務的競爭戰略

近年來，我國商業銀行的理財業務迅猛發展。理財市場主要有銀行、信托、基金和商業保險等幾大參與者，商業銀行面臨著激烈的同業競爭，同時還面臨著信托、基金和保險的強有力競爭。如何通過制定理財業務發展戰略，取得競爭優勢，是國內商業銀行共同面對的重大課題。

國內商業銀行理財業務發展現狀

1998年工商銀行開始了理財業務的探索，2002年該行以“讓財富創造更多自由”為服務理念，率先推出了面向個人優質客戶的理財品牌“理財金賬戶”，實現了從傳統個人金融服務向現代綜合理財服務的戰略轉型。同年，招商銀行在全國推出了“金葵花”理財品牌及服務。國內商業銀行開始嘗試開展理財業務。

2003年12月，中國銀行率先推出了外匯結構性理財產品“匯聚寶”，從而掀起了外匯理財業務的高潮。2004年下半年，光大銀行推出了人民幣理財產品“陽光理財B計劃”，開啟了人民幣理財業務的先河。隨著本外幣理財產品的推出，人們的理財熱情空前高漲。一些商業銀行借勢打出了財富管理的品牌，將理財業務的發展進一步引向深入。2004年工商銀行在北京建立了“財富中心”，專為存款超過200萬元以上的高端客戶提供全方位的理財服務，以此提升該行的核心競爭力；招商銀行在“金葵花”理財的基礎上又推出了財富管理服務品牌“財富賬戶”，試圖將“個人理財”打造成該行的核心業務；2005年中國銀行為適應市場需求也推出了統一的貴賓理財服務品牌“中銀理財”，這一階段，理財觀念日益深入人心，理財意識不斷增強，理財產品和服務手段日益豐富，理財品牌逐漸得到人們認同，理財業務步入快速發展的階段。

然而，我國銀行在發展過程中發展戰略的思路并不清晰。在基本競爭戰略的選擇上，國內商業銀行都不約而同地實施了品牌戰略，在貪大求全心理的作用下推出眾多的理財業務品牌和理財產品品牌，但是并沒有形成主導品牌，因此無論從品牌知名度還是品牌內涵上都無法與外資銀行相抗衡。在市場細分上，國內商業銀行把目標客戶定位在中高端客戶上，并對客戶進行了初步細分，但是并沒有對中高端客戶進行更進一步的細分，因此仍然形不成各自獨特的競爭優勢。與此相應，國內商業銀行將理財業務發展的重點放在了銷售金融產品和服務上，而不是提供專業咨詢或建議，不能實現理財業務由以推銷產品和服務為主向以提供專業咨詢或建議為主的戰略轉型。

商業銀行理財業務發展戰略分析

商業銀行要想在與信托、基金、保險和銀行同業的競爭中取得競爭優勢，就必須制定正確的、符合自身特點的理財業務發展戰略。

選擇基本競爭戰略

發展理財業務的首要問題是選擇正確的競爭戰略。波特認為，企業有三個有內在聯系的基本競爭戰略可供選擇：總成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。

企業在多個領域和多個環節上同時取得競爭優勢是十分困難的，一般情況下，應盡量避免同時追趕兩個或兩個以上目標而造成資源分散，成功的企業大多是在成本領先、產品差異和細分市場三者中選擇其一作為自己的主攻方向。

在總成本方面，國有銀行雖然比外資銀行有優勢，但是與股份制銀行相比就不具有優勢，因此對股份制銀行和有成本優勢的國有銀行來說，實施總成本領先戰略應是不錯的選擇。總成本領先戰略也是中資銀行與外資銀行競爭的主要戰略。

相比較而言，產品差異化和市場細分競爭戰略更容易實施，關鍵是要定位準確。產品差異是指在產品性能、功能、品牌、服務、包裝等方面存在區別。塑造品牌是最常用的差異化戰略。目前國內各商業銀行都給理財業務和產品起了不同的名稱，或注冊了不同的品牌。如中國銀行的外匯理財產品稱作“匯聚寶”，“匯聚寶”之下又包含“聚寶盆”、“日進斗金“、“兩得寶”、“期權寶”等若干系列，每一系列又有很多不同產品。塑造品牌首先要明確品牌含義，賦予每一種產品和服務不同的品牌，同時精確定義每一種品牌，賦予其特定的含義，讓客戶聽到這個品牌就能聯想到是什么樣的產品和服務。如中國銀行的“春夏秋冬”就是指標準化了的遠期利率產品，而對中國銀行的“匯聚寶”、農業銀行的“匯利豐”等這樣總括性的外匯理財產品名稱，因為含義寬泛，通常沒有太多的意義。

精確定義了每一種品牌含義以后，再根據自身情況、市場競爭狀況和市場定位，從眾多品牌中選擇一種最具比較優勢的品牌，集中全部資源或大部分資源將其打造成核心品牌，從而取得有別于其他競爭對手的競爭優勢。

品牌延伸是品牌戰略的大敵，塑造品牌應避免陷入品牌延伸的陷阱。品牌延伸是指把一個現成產品的名字用在一項新產品上。塑造品牌就是要使品牌在預期客戶的頭腦中占有一席之地，進而使品牌成為通用名稱的代名詞，如“可樂”、“海飛絲”、“麥當勞”等。而品牌延伸會把預期客戶搞糊涂，使他們不知道這個品牌到底是指哪個產品。因此，品牌延伸是最容易毀掉品牌的做法。如“斯各特”（Scott）在美國一度是衛生紙的領先品牌，但是后來又出現了叫“斯各特”的紙巾、紙面巾、甚至紙尿布等等，結果品牌延伸使“斯各特”失去了在衛生紙市場的領先地位。

目標集聚戰略是以市場細分為特征，將目標市場分解成小的區間，從中找出市場空白點，或者是把全部注意力集中在一個關鍵性的市場領域，通過專業化運作，在目標領域形成獨樹一幟的優勢。

要想讓人們接受你的產品，必須讓你的產品進入人們的頭腦，人們想購買某種產品時，他會想到你的產品。而進入人們頭腦的捷徑是，爭當第一，不論是在多么狹小的范圍內。尋找市場空白點，就是要第一個進入預期客戶的頭腦。理財市場可以按投資期限、投資者類型、交易方式、投資工具等標準進行細分。通過市場細分可以發現，大多數銀行都沒有推出新的本幣理財產品，本幣理財領域沒有期限7天以上3個月以內的投資品種，也沒有衍生產品，缺少標準化投資工具，個人外匯買賣、黃金買賣等業務沒有保證金交易方式等，這些都是市場空白點。如果能繼續推出新的本幣理財產品，豐富期限品種，并根據客戶結構有選擇地推出遠期、期貨等本幣衍生產品，就可以在本幣理財市場占得先機。目前，大多數中資銀行還沒有開展資產管理業務。資產管理既包括提供豐富的個人金融產品和服務，又包括綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況和分析客戶財產結構的基礎上，為客戶提供長期財產組合方案。

如果能夠把全部或絕大部分精力放在發展資產管理業務上，也有機會在私人銀行業務領域建立獨特的優勢。即使沒有明顯的市場空白點，也能通過市場細分找到合適的定位。應通過嚴格的經濟論證，并根據所能利用的全部資源情況，確定理財業務的關鍵性市場領域，如針對中小企業、中低收入個人客戶、穩健型客戶、激進型客戶、生活理財等。

在個人理財領域，中外資銀行競爭的焦點主要集中在高收入客戶群體，如果籠統的定位于高收入客戶群體，那么中資銀行將在競爭中處于明顯的劣勢。因此，對中資銀行來說，立足于中等收入客戶的策略，或者定位于某一類高收入客戶群體的策略，可能是較好的選擇。

找準了市場定位，確定了關鍵性目標領域，把它作為核心業務和主攻方向，集中全部注意力在這一關鍵領域，實行專業化運作，逐步清理非核心業務，實現由綜合性銀行向具備特定競爭優勢的專業化銀行轉變。

發揮自身優勢

與基金、保險、信托相比，銀行理財具有很多無法比擬的優勢。

絕對優勢可以形成分工，比較優勢同樣可以實現分工。如果在所有方面都不具有絕對優勢，把注意力放在那些最具比較優勢的方面，同樣可以達到預期效果。銀行在外匯業務方面具有絕對優勢，基本上獨霸了外匯理財市場，自然應該繼續鞏固和提高其市場地位。在本幣理財領域面臨來自基金、保險、信托的強有力競爭，銀行的優勢就不那么明顯了。作為短期投資工具，貨幣市場基金類似于銀行活期存款，但是收益好于活期存款，對客戶很有吸引力，銀行活期存款面臨大量流失的危險。一些銀行開始利用資金使用渠道較寬的優勢，通過增加自動轉存功能，將7天通知存款打造成類似于活期存款但又具有較高收益水平的投資品種，與貨幣市場基金進行競爭。證券投資基金、保險公司可以進入資本市場甚至海外資本市場，產業基金可以投資實業，在承擔較高風險的情況下獲得較高收益，銀行在這些領域處于比較劣勢，同時在基金、保險、投資銀行等領域也處于比較劣勢。銀行的比較優勢在于可以推出短期金融工具，如大額可轉讓定期存單、衍生金融產品如利率或人民幣匯率遠期合約、期貨、期權、掉期及相應的組合等。因此，銀行應盡量避免涉足處于比較劣勢的基金、保險、投資銀行業務和資本市場等，把精力主要放在具有比較優勢的創新金融工具領域，從而取得競爭優勢。

通過合作與創新彌補自身不足

銀行不熟悉資本市場，也不熟悉保險業務，這兩方面業務對理財又十分重要，于是與保險公司、基金公司、證券公司合作并建立戰略聯盟就是一個明智的選擇，合作可以發揮各自優勢，彌補各方不足，共同創建理財市場，通過做大理財市場實現多贏及利益最大化。

進行金融創新是必不可少的。如銀行不像保險公司擁有穩定的長期資金來源，但是個人消費信貸又需要長期資金，通常只能通過發行普通股、優先股籌集權益性資金，或者發行次級債券和可轉換債券籌集債權性資金，或者創新長期債務工具來籌集資金，或者將個人消費貸款證券化等。發行普通股、優先股、次級債券、可轉換債券要經過政府嚴格的審批，發行難度大，周期長，在目前情況下可能性較小，所以創新長期債務工具就成了幾種不多的選擇之一。對銀行來說，解決了長期資金來源問題，對客戶來說，承擔較高風險可以獲得較高收益。

利用對手的弱點

同等的活動會相互抵消效果。就像大家都做廣告，廣告就沒有效果一樣。在這種情況下，企業只有看準并利用對手的弱點，才有建立競爭優勢的機會。就理財來說，通過將國內商業銀行的理財產品做一詳盡比較，可以清楚掌握國內商業銀行的弱點，如國內各商業銀行的本幣理財產品基本上大同小異，再對客戶服務細節方面還存在弱點，但是這些弱點不一定能被利用，因為它們并沒有被忽視，一旦有些銀行進行改進，其他銀行就會積極跟進，因此只有被忽視的弱點或者認為不能、不必要的方面，才能有足夠的時間建立起競爭優勢。如國內商業銀行個人理財業務的重點是儲蓄理財和消費信貸，而作為消費者的客戶，生活理財才是其主要需求，如建立退休基金、建立應付突發性事件的”應急基金“、管理或減少現有的個人債務、為一項家庭購買或更新進行財務準備、為子女或自己建立教育基金、為未來生活提供保險、對收入或資產進行合法的稅收規避等需求，追求投資收益最大化并不一定是他們尋求專家理財的首要動機。因此，僅僅提供一些創新的儲蓄投資產品和消費貸款并不能滿足客戶需求。如果能夠為客戶實現其生活目標、財務目標提供專業咨詢服務的話，就能抓住競爭對手的弱點，逐步建立起競爭優勢。

另一個利用對手弱點的方法是，注重細節。細節決定成敗，日本企業是這方面的楷模，它們常常通過增加一些不起眼的、容易被其他企業忽視的功能，使產品更加完備，更便于使用，從而贏得客戶的青睞，企業也因此獲得巨大成功。

做客戶而不只是做產品

企業的生存、發展離不開客戶，只有始終把客戶的利益和需要放在首位，不斷滿足客戶迅速變化的需求，才能贏得客戶的信賴，銀行也不例外。

在提供理財服務時，銀行希望盡可能多地推銷金融產品及服務，而客戶則更注重于獲得理財專業咨詢，他們之間存在一定的利益沖突。為了防止客戶的利益受到侵害，理財服務應當主要是為客戶實現其生活、財務目標提供專業咨詢或建議，幫助客戶制定一個長期的、可執行的計劃，而不僅是局限于推銷金融產品及服務，這樣才真正符合客戶的最大利益和需求。如果銀行能夠樹立客戶至上的理財服務理念，專注于提供理財咨詢或建議，就能夠把握理財業務正確的發展方向，從而走在同業的前面。

商業銀行要在剖析自身情況和市場競爭狀況的基礎上確定商業銀行今后究竟應該從哪些方面去努力，才最容易形成自己獨特的競爭優勢。商業銀行可以選擇一個基本競爭戰略，也可以在選擇一個基本戰略的基礎上同時采取其他戰略，在更好地滿足目標客戶不斷變化的需求的同時，建立自身持久的競爭力。

（作者單位：中國農業銀行北京市分行）