十年民生奠定百年基業

　　
　　十年前，中國民生銀行作為國內首家全國性民營股份制商業銀行在北京成立；十年后，在中國金融業面臨全面開放之際，當年的“小銀行”已成長為總資產超過6500億的中型股份制商業銀行。在2005年《銀行家》雜志公布的中國商業銀行競爭力報告中，民生銀行更奪得榜眼。
　　
　　2006年，中國金融業即將面臨大考試，對于中國民生銀行（下稱“民生銀行”）來說，也完成了具有歷史意義的新老交替。新當選的民生銀行董事長董文標就表示：“民生銀行的發展要經歷生存、調整與提升、成熟三個階段，最終實現以高科技為平臺，以銀行價值為中心，真正成為國際市場的合格競爭者?！?br/>　　作為中國第一家由中國民營企業組建的股份制商業銀行，民生銀行從其誕生之日起就受到社會各界的廣泛關注。
　　1996年，中國金融業還處于相對封閉的歷史時期，銀行股權結構單一，運作效率低下，不良資產率居高不下等因素深深影響著中國金融業的安全。正是在這一年，民生銀行打開了中國民營資本進軍金融市場的第一門戶，本質上突破了金融領域四大國有銀行壟斷和對民營資本的限制。
　　在困難的客觀環境下，民生銀行不折不扣地成為了“中國金融體制改革的第一塊試驗田”。伴隨著2000年成功上市，民生銀行正以創新經營、高回報率、低不良資產率以及超常規發展為特色成為業界翹楚，并進入股份制商業銀行三甲，為投資者帶來高額的回報。
　　在2005年《銀行家》雜志公布的中國商業銀行競爭力報告中，民生銀行更奪得榜眼。
　　
　　銀改試驗田的“高產”歷程
　　
　　或許，民生銀行如今所取得的引人矚目的成績，連當年創辦民生銀行的主要經歷者也不曾想象到。
　　1993年，在第七屆全國工商聯代表大會上，不少非公有制企業代表及各地工商聯的負責人都反映，非公有制企業融資、貸款難。于是，時任全國工商聯主席的經叔平以工商聯的名義向國務院及有關部門正式提出申辦銀行。
　　1996年1月12日，民生銀行以發起人的方式募集股本，59家單位發起人共募集股本金13.80248億元，其中85%的股本來源于非國有企業。這種以發起人方式募集股本組建銀行的做法在中國首開先河。
　　作為第一家嚴格按照《公司法》和《商業銀行法》規定組建的全國性股份制商業銀行，民生銀行于1996年2月7日正式登記成立。時任全國政協副主席、中華全國工商聯主席經叔平，作為民生銀行的創辦人和推動者出任董事長。
　　據《中國經濟周刊》了解，在當時，國務院對于民生銀行推動銀行業改革寄予厚望。1996年4月9日，經叔平向時任國務院副總理的朱 基匯報民生銀行的有關情況，在談到董事會的作用時，朱 基意味深長地囑托：“民生銀行要不斷總結、探索，在股份制商業銀行的試驗中做出成績。”經叔平當即表示：“民生銀行要按《公司法》規范股東大會、董事會、監事會的職權和行長、經營機構的獨立經營權?！?br/>　　從1996年1月12日成立到2000年4月29日的四年多時間，是民生銀行發展的摸索時期。在此期間，民生銀行廣州分行、上海分行、深圳分行、武漢分行、太原支行、大連分行、杭州分行等分支機構相繼成立；國際業務、全國聯行往來業務、活期儲蓄通存通兌業務、銀團貸款業務、借記卡業務、住房按揭貸款業務等各項業務相繼開辦，在國內銀行業開始嶄露頭角。
　　在當時，民生銀行進行了兩項有意義的制度創新，不但聘請普華國際會計公司為其進行1996年度會計報表審計，成為我國第一家聘請國際知名會計公司審計年表的銀行，更實行“兩率掛鉤”，通過了以利潤為中心的激勵辦法，并試行員工收入與利潤增長掛鉤。
　　可以說，民生銀行的十年，以2000年4月29日為分界點，大致可以劃分為兩個階段。首先是民生銀行籌建和初步發展時期。當時，民生銀行成立不久就遭遇到金融危機，這對民生銀行是個巨大的挑戰。
　　1999年末，民生銀行面臨著較為重大的考驗：成立不到四年的民生銀行調整后的不良貸款比率達8.72%，股東權益從成立之初的13.8億元下降到8億元。于是，民生銀行開始著力調整經營思路，進一步發揮民營企業作為主要股東的機制優勢。
　　2000年是民生銀行標志性的一年，民生銀行的發展開始進入第二階段。4月，民生銀行召開2000年度股東大會，選舉產生第二屆董事會，以董文標為行長的新一任領導班子產生。自此之后，民生銀行發展進入快車道。
　　據《中國經濟周刊》了解，在董文標就任民生銀行行長之后，民生銀行呈現出跨越式發展，2000年全年，民生銀行的總資產就從1999年末的356億元增加到697億元；貸款余額從1999年末的189億元增加到376億元。此后幾年一直保持著高速增長。
　　2000年以來，民生銀行通過A股上市、發行可轉債、發行次級債等多種方式補充資本金，使得資本金從1996年初的13多億元增加到2005年9月末的200多億元，資本擴張為民生銀行的快速發展提供了實力支持。
　　據了解，截止今年第三季度，民生銀行總資產達到6502億元，比年初增加929億元，增長17％。各項貸款余額4310億元，比年初增加529億元，增長14％；各項存款余額5491億元，比年初增加603億元，增長12％。
　　而在不良貸款方面，按照五級分類口徑，截至今年9月30日，民生銀行不良貸款率為1.21％，在全國股份制商業銀行中最低。
　　
　　重視合規文化和流程再造
　　
　　實際上，民生銀行業務的快速發展并不是以犧牲資產質量來實現——其不良貸款比率近幾年一直保持在2%以下，資產質量位居國內各家銀行之首，成為民生銀行良性經營的標志之一，這也讓民生銀行可信賴度大大提高。
　　業界人士這樣告訴《中國經濟周刊》：“民生銀行走過了風風雨雨，真正值得自豪和驕傲的就是其已經形成的合規文化。這讓民生銀行的不良貸款率很低，但業績依然相當出色?！?br/>　　所謂合規文化，是根據巴塞爾協議規定的合規風險衍生出來的關于銀行如何規避此類風險的管理方式的一種界定。國際巴塞爾銀行監管委員會的定義認為：“合規風險是銀行因未能遵循法律、監管規定、規則、自律性組織制定的有關準則，以及適用于銀行自身業務活動的行為準則而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。”
　　隨著分行改革的不斷深化，銀行原有的業務管理模式和業務操作流程已不能滿足改革的需要，而民生銀行正是把這種合規文化深刻體現在其“流程再造”的歷史性改革之中。
　　按照銀監會的要求，民生銀行成為流程銀行改革的兩家試點行之一。2006年，一場關系民生銀行百年基業的重大改革——公司業務集中經營和管理及零售事業部制改革的序幕正式拉開，而廣州分行成為改革的第一家試點分行。
　　成立于1996年12月18日的廣州分行是民生銀行第一家異地分行。2005年年中，民生銀行總行決定以公司業務基礎做得較好的廣州分行做試點，正式啟動公司業務行業金融部試點改革。
　　2006年春節前后，民生銀行廣州分行開始進行其十年來最大的一次改革。流程再造的核心是改變傳統組織架構，即改變過去以分支行為單元的經營模式，建立以事業部為核心的新型經營模式。這場轉型改革將會釋放出巨大的生產力，對于加速民生銀行戰略轉型和提升民生銀行價值具有重要歷史意義。據了解，這項改革已經陸續完成，民生銀行廣州分行根據廣州地區市場特點而設立相應行業金融部，取代此前的公司業務部負責對公業務，并由零售銀行廣州分部統一管理零售銀行各支行。此項改革以廣州分行為試點，并開始在民生銀行全面鋪開。
　　
　　
　　高端、零售、中小企業方案，一個都不能少
　　
　　2006年7月，民生銀行對管理高層進行了調整，新當選的行長王世向外界表示：“民生銀行應該逐漸從以公司業務為核心向零售業務轉移，應該把中小企業作為兵家必爭之地，并加強中間收費的業務，希望減輕對資本的依賴?！?br/>　　業內人士分析，幾年來，除了規模迅速擴大之外，民生銀行的顯著特色就是不斷推出產品和服務創新，通過這些產品和服務創新來占領市場、獲得發展。而王世的這番表態，意味著對于民生銀行來說，“高端、零售、中小企業方案（SME），一個都不能少”。
　　據《中國經濟周刊》了解，民生銀行從2003年開始才真正開展零售銀行業務。但目前民生銀行零售銀行業務占比已由當年的3%發展到15%。董文標曾表示，到2008年，零售銀行業務要達到30%的比例是沒有問題的，甚至還會更高些。
　　民生銀行廣州分行在實行公司業務集中經營和管理改革的同時，也按總行的統一部署對零售業務進行事業部制改革，由零售銀行廣州分部統一垂直管理各支行零售業務。
　　對于普通客戶，民生的24小時客戶服務系統、每個營業網點的柜員以及遍布廣州的自助網點都在為客戶提供大眾化服務。事實上，民生銀行不僅僅關心零售業務，更在為高端客戶量體裁衣。據了解，目前，民生銀行服務主任、理財經理等專業化團隊針對貴賓客戶提供專屬服務。在貴賓客戶服務體系上，民生擁有全國統一貴賓平臺：“易登機”、“高爾夫”與“金色健康”俱樂部，只要在有民生網點的地方均可以得到同樣服務。而廣州還有“出色女人”與“民生家園”兩個貴賓俱樂部，為不同需求的客戶提供個性而又專業的增值服務。
　　對于中小企業方案，一位接近民生銀行總行的人士向《中國經濟周刊》表示：“我們正在制定相關的計劃，更好的評估風險，推出更有競爭力的產品?！?br/>　　事實上，民生銀行正是基于對客戶群的細分，增強了自身的競爭能力。以民生銀行廣州分行為例，在2005年度，該分行榮獲“中國廣州最具競爭力服務企業50強”稱號，在廣州所有股份制銀行中排名第一。
　　截止2006年6月30日，民生銀行廣州分行各項存款余額達到392.5億元，其中儲蓄存款達到62.7億元；各項貸款余額達291.5億元，不良資產率僅0.22%。
　　
　　金融開放年促民生銀行國際化
　　
　　2006年，被民生銀行內部人士稱為轉型年，而這種轉型體現在三個方面：業務模式轉型，由過去地區性分行管理轉變成以業務主導的事業部制；在團隊管理上強調專業化轉型；在新產品推出方面，向專業和規?；漠a品轉型。
　　2005年11月28日，民生銀行與埃森哲公司及SAP簽約引進先進的核心業務系統。業內人士分析，民生銀行希望借助標準化的核心銀行系統推動業務轉型，并能面對不斷變化的市場需求做出迅速反應，同時，也為將來邁向國際化打下堅實的基礎。
　　2006年7月，原行長董文標出任董事長，曾任匯豐銀行中國區總裁的王 世擔任執行董事、行長。此舉體現了民生銀行在引進國際專業人才、與國際化管理接軌等方面頗有作為，并成為民生銀行國際化戰略的重要一步。
　　此外，民生銀行更是在不到一年的時間內，成功從花旗銀行、匯豐銀行、日本三菱東京銀行等境外知名銀行引進數名貿易融資的頂尖人才。
　　目前，民生銀行已擁有一支包括客戶經理、風險經理、產品經理、單證操作人員的專業化團隊，面對即將開放的金融市場可謂信心十足、虎視眈眈。
　　走過十年的民生銀行，正如其廣告語所言“以創新寫未來”，現在，又開始了一場創新性的戰略轉型變革。民生銀行董事長董文標說：“未來我們將不斷調整與提升，再造輝煌，努力實現‘百年老店’的夢想?！?br/>