ＫＰＩ體系在虛擬企業中的應用研究

摘要：虛擬企業是以信息、通信技術為主要技術手段，主要針對企業核心能力資源的一種外部整合，其目的在于迎合快速變化的市場機遇。目前，關于虛擬企業的理論研究正在成為管理科學的一個研究前沿和熱點。但是鑒于虛擬企業的特殊經營方式，對虛擬企業如何進行績效考核是一個難題。本文從價值鏈的角度出發，引入了KPI體系對虛擬企業進行考核。

關鍵詞：虛擬企業KPI價值鏈競爭優勢

虛擬企業是指企業在組織上突破有形的界限，在自身有限資源的情況下，為了獲取更大的競爭優勢，僅僅保留企業中最關鍵、最具優勢的功能，而把其他功能虛擬化，通過各種方式借助外部資源進行整合，以期最大限度地發揮自身資源效率的一種新型的生產和經營模式。它是由若干獨立的企業、組織或個人組成，并通過現代通訊網絡相聯系而構建的一種臨時聯盟，聯盟成員在設計、制造或市場等方面具有獨特專長，以便在盡可能短的時間內將產品或服務推向市場。

目前，虛擬企業正在迅速發展，美國、日本等經濟發達國家，正在以年增35%的速度跨行業、跨地區組建虛擬企業，形成2500億美元的生產規模，虛擬企業正在成為這個時代新的財富創造方式。面對如此迅猛的發展速度以及有別于傳統的企業經營方式，如何對虛擬企業進行績效考核成為了一個迫切需要解決的問題。本文從虛擬企業價值鏈的角度出發，創造性地引入了KPI體系對虛擬企業進行考核。

一、KPI和價值鏈

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻譯為“關鍵績效指標”，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。它是用于衡量工作人員績效表現的量化指標。

目前，KPI分解方法都是從激勵約束手段和戰略實施工具的角度，通過分解企業戰略目標來展開的。而事實上，對KPI的考核分析，不僅是一種激勵約束手段和戰略實施工具，而且具有提高企業競爭優勢的作用。所以從競爭優勢的角度來考慮KPI的分解對企業是很有意義的。分析競爭優勢最常用的工具是邁克爾·波特的價值鏈理論，可以根據虛擬企業價值鏈活動來構建KPI體系，通過對虛擬企業價值鏈上各企業活動的考核和分析，來提高虛擬企業的競爭優勢，以此達到虛擬企業的戰略目標。

價值鏈是由著名戰略管理專家邁克爾·波特于1985年在《競爭優勢》一書中提出的。他認為企業每項生產經營活動都可以創造價值，這些相互關聯的活動構成了創造價值的一個動態過程即價值鏈。價值鏈活動由兩部分組成：基本活動———涉及產品物流過程中的各種活動。包括進貨后勤、生產作業、發貨后勤、經營銷售和服務以及支持活動———輔助基本活動并通過提供采購投入、技術、人力資源管理和各種公司范圍的職能以相互支持。而價值鏈管理就是如何對價值鏈中的業務流程進行優化，以達到提高價值鏈的整體價值及降低企業組織和經營成本的目的，提升企業的競爭優勢。所以價值鏈理論是研究企業競爭優勢的一種有效工具。而競爭優勢來源于購買者的高度評價以及公司的競爭對手沒有能與自己匹配的能力。創造這種競爭能力需要有效的協調相關價值鏈活動，在一項或多項對顧客滿意度和市場成功起關鍵作用的價值鏈活動上努力獲取比競爭對手更占統治地位的專長。并且用數量的方法來評估每一個行業成功的關鍵因素以及競爭強勢和資源能力。所以企業要獲得競爭優勢最終還是要對價值鏈中的關鍵活動的績效進行評價，追求在關鍵活動的績效方面比競爭者獲得優勢，因此基于價值鏈的KPI體系建立，以達到對價值鏈的關鍵活動進行績效評估對于獲得企業的競爭優勢，實現戰略目標是非常必要的。

二、虛擬企業KPI體系的構建

（一）虛擬企業KPI體系構建的原則

當進行KPI體系設計時，我們必須遵循SMART原則。SMART原則是5個KPI體系設計原則英文單詞的縮寫：S（Specific），代表具體的，本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。模糊的考核標準既加大了考核人員的主觀影響因素，又不能如實地體現績效管理的內容。M（Measurable），代表可度量的，是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。A（Attainable），代表可實現的，主要是指要避免績效目標的制定出現過高或過低的現象。如果目標過高，容易產生倦怠逆反心理；過低的績效目標容易造成懶散行為的出現。R（Re?鄄alistic），代表現實性。績效指標是現實存在并可驗證和觀察到的，而不是假設的。T（Time－bound），代表時限性。虛擬企業中KPI指標的構建和實施必須有明確的時間要求。這主要是企業內外部的環境變化影響著虛擬企業中KPI體系的構建和實施。

（二）虛擬企業價值鏈

虛擬企業價值鏈就是虛擬企業為了實現一定的戰略目標而進行的一系列價值增值活動的組合及相應的流程，也包括基本活動和支持活動兩個部分。在傳統企業中，這些活動是在一個實體企業中完成的。但是，在虛擬企業中，價值鏈雖然看起來幾乎一致，但這些活動則是分別由不同的企業完成的，這些虛擬企業的成員企業在企業基礎設施、人力資源管理等方面分別具有自己的核心能力。在虛擬企業中，這些核心能力結合在一起，塑造了完整的價值鏈。同時，價值鏈的各個環節之間相互聯系、相互影響，特別是上一個環節對下面的環節有直接的影響。

（三）KPI體系構建

虛擬企業價值鏈基礎的KPI體系的構建是從虛擬企業競爭優勢的角度來考慮，通過價值鏈活動的分解來構建虛擬企業的KPI體系，通過對價值鏈上各企業關鍵活動的考核來實現虛擬企業的競爭優勢，最終實現虛擬企業的戰略目標。價值鏈基礎的KPI體系構建的步驟如圖1所示：

KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統性，其具體的建立過程為：

1.組建KPI體系構建小組。核心企業與合作伙伴選派若干名員工組建KPI體系構建小組，由核心企業領導，主要承擔整個虛擬企業KPI體系的構建工作，包括KPI指標的選取、細分、審核和考核。

2.明確虛擬企業的總體戰略目標，并根據價值鏈上的關鍵環節找出各成員企業的業務重點，各成員企業所有的績效結果標準都必須與虛擬企業的總目標相一致。這是各企業價值評估的重點。在明確戰略目標后，接下來我們應該思考：要達成虛擬企業的總目標，哪些結果領域是最為關鍵的。根據行業特點、發展階段、內部狀況因素，從中歸納出各企業的關鍵結果領域，并確定虛擬企業的戰略性KPI。戰略性KPI一般包括收入、利潤、成本、質量、市場開發和市場占有率等關系虛擬企業全局的關鍵成果領域的指標。

3.確定戰略性流程，設計流程級指標。流程確定了虛擬企業該怎么做，是一個投入產出系統。根據虛擬企業戰略目標，那些使虛擬企業獲得競爭優勢達成組織目標的流程就是虛擬企業戰略流程。一般地說，虛擬企業戰略成功要素就是虛擬企業戰略流程。首先確定流程端的客戶要求和虛擬企業戰略目標要求，作為總流程目標。通常使用在組織目標約束下滿足流程的客戶需求的方法來確定總的流程目標。具體順序為（1）明確客戶要求；（2）流程功能展開；（3）根據虛擬企業戰略目標選擇流程功能，集成后確定流程功能目標。

4.根據虛擬企業總體戰略目標和價值鏈流程分析，確定各企業績效目標根據價值鏈總體目標，在選擇了參與到該鏈的各企業的同時也就完成了對各企業的業務定位，各企業或充當采購部的角色，或充當制造車間的角色等等。因此，根據各企業的業務角色，可以把價值鏈的總體目標分解為企業層次的績效目標，從而進一步確定各企業KPI指標，指標既包括定性指標又包括定量指標。

5.各成員企業依據業務定位，在虛擬企業的戰略性KPI以及流程性指標下建立部門關鍵績效指標，要對業務相關部門的關鍵績效指標進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、個人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的關鍵績效指標，以便確定評價指標體系。

6.各成員企業再將KPI進一步細化，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考評的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，促使全體員工都朝著企業戰略目標去努力，必將對各部門管理者的績效工作起到促進作用。

7.確定指標標準并對指標進行監控。為達到通過KPI指標的建立和考核引導虛擬企業戰略實施的目的，KPI標準應按一下原則確定：（1）戰略目標原則。KPI標準要從虛擬企業戰略目標出發，服從戰略實施步驟。（2）標尺瞄準原則。對于KPI非財務指標，可以以類似的先進的虛擬企業為基準，將本企業的指標與之進行比較，提出改進措施。而在確定了標準之后，我們需要知道每個指標的完成情況，這就需要我們對KPI指標進行監控。由于虛擬企業充分利用信息技術的特殊性，使得對指標的及時監控成為可能，當然必須以在價值鏈上實現充分的信息共享為前提。

8.由構建小組對KPI指標進行審核。審核可以從一下幾方面進行：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

三、虛擬企業KPI體系構建中的問題

（一）虛擬企業比一般企業復雜，通常存在的地域差異和系統不兼容會使得及時獲取評價指標的信息變得困難，甚至不可能獲取

同時，收集各成員企業間敏感的績效信息會存在很多問題，因此要避免敏感信息的收集。所以，在選擇指標上，虛擬企業要以有效性、經濟性和可獲取性為出發點，選擇適宜有效的指標。

（二）科學、合理的指標期望值的確立是KPI進行評分的前提條件

在企業對KPI系統的實施過程中，會發現難以確定準確、合理的目標期望值。不管是定性指標還是定量指標，我們都要通過關鍵性、可控性、歷史性及市場參照的原則來確定指標期望值。但問題在于如何在挑戰性與歷史性指標中做出相對準確的判斷。只有當指標期望值符合企業的實際，對KPI進行評分的結果才能確實反映企業、員工的關鍵績效，從而激勵員工的積極性，更好地實現虛擬企業的戰略目標。

(三)建立合理的組織關系，設計良好的管理機制

虛擬企業是一種網絡式的組織結構，不同于傳統企業的科層式組織，因此對其管理與傳統組織中的管理有著不同的要求。在虛擬企業設計之初應該對合作的具體情況，確定合理的組織關系，對各方的責、權、利進行明確的界定，以便于各個合作企業根據虛擬企業總的戰略目標更好地設計KPI指標，防止由于組織不合理而影響其KPI指標的考核。

(四)加強溝通

虛擬企業內部合作伙伴之間由于相對獨立，彼此之間的組織結構、企業文化、管理風格有著一定的困難，因而在虛擬企業中，合作各方可以建立基于EDI和Internet/Intranet/Extranet的信息技術支撐體系來提高價值鏈上信息的共享程度和加速信息的傳遞速度，既可以快捷、有效地利用所獲取的相應的數據來進行KPI指標的考核，又可以通過系統快速地將結果傳達給合作者，以便于各合作方對各自戰略甚至是整個虛擬企業整體戰略進行調整。

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