基于目標責任的績效考核體系研究

摘要：自德魯克提出目標管理思想以來，目標管理法在績效考核的過程中得到廣泛的應用。目標管理法體現以人為本的思想，強調目標設定過程中員工的參與。文章在目標管理思想的基礎上，主張在目標管理績效考核過程中需要強調責任的追究，通過責任追究機制的建立來保證績效考核制度的有效性，在此基礎上，提出基于目標責任的績效考核體系設計步驟與實施要點。

關鍵詞：目標管理；責任；績效考核

一、 目標管理法在績效考核中的運用不足之處

“目標管理”的概念是管理學專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。

目標管理的精髓在于通過對目標的管理，取代傳統的以控制為目的的管理。在組織目標體系建立的過程中，上級與下級就達成的目標的進行溝通，以此來提升員工在工作自我實現的滿意度。令人沮喪的是，在目標管理的實踐中往往發現，首先，目標難以制定。組織內的許多目標難以量化、具體化，許多團隊工作在技術上不可解，組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大，這些都使得組織許多活動制定數量化的目標是很困難的，這直接影響到績效考核的有效性；其次，目標管理傾向于Y理論，對于員工的動機做了過分樂觀的假設，而在實際中往往是“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標的實現。

二、 基于目標責任的績效考核模式的內涵

1． 目標責任績效考核的目的。隨著企業管理需要的發展，績效考核的目的已經擴展到更為廣闊的領域，大致可以劃分為戰略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績效考核是作為現代企業管理活動的核心之一，其最終目的是通過對員工績效的管理來實現組織的目標。因此，績效管理可以說是一個載體，一種手段，一個平臺，其本身并不是目的，績效管理的最終目的都是為了保證組織目標的實現。

績效考核的最終目的是保證組織目標的實現，而績效需要員工來完成，因此可以用激勵理論來進一步解釋績效考核的目的。激勵理論認為，員工的績效與能力和動機有密切的聯系，三者之間的關系用公式表達為：

績效＝f（能力×激勵）

可以看出，績效完成好壞的兩個因素是員工能力和員工受到的激勵，因此可以這樣解釋，績效考核的目的應該是通過績效考核這個平臺，提高員工的能力和有效的激勵員工來保證組織目標的實現。

目標管理體現了以人為中心的管理思想，但在企業實踐過程中必須考慮企業的實際情況以權變的態度來對待目標管理。西方的企業已經經歷過長期嚴格科學管理形成了員工對于工作職責的默契和基本的職業道德，正是在員工內在素質的轉變這種條件下，產生了目標管理思想，主張通過對目標的管理來取代傳統的以控制為目的的管理，通過上下級之間的溝通來提高員工的滿意感。而事實上，由于中國大部分的企業沒有經過一個嚴格的科學管理時代，很多企業的效率低下恰好是因為沒有真正明確員工的責任以及業績考核的標準，所以，如果在目標管理績效考核的實踐過程中原版照抄而不加以改進，必然起不到應有的效果。由于員工內在素質的不同，在員工沒有形成對于工作責任的默契的情況下，因此本文提出的目標責任績效考核傾向于美國管理學家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理論”，注重對員工責任的追究，以此來保證組織目標的實現。

2． 目標責任績效考核的內涵。“責任”一詞在組織設計的概念中，與“職權”是緊密結合的。也就是一個人得到某種權力的同時，他也就承擔一種相應的“責任”。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。在基于目標責任的考核體系中，目標的完成需要在分解目標的同時賦予員工相應的權力，獲得相應的權力則需要明確與權力對等的責任。這里的責任有兩種不同形式：執行責任與最終責任。管理者向下屬授予執行責任，這一責任可能會進一步往下授受。最終責任不同于執行責任：管理者應對他授予執行責任的下屬人員的行動最終負責，最終責任是不可以下授的。

基于目標責任的績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成預定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。

三、 基于目標責任的績效考核體系設計步驟

1． 依據企業的使命和長期戰略目標，確定企業的整體目標。該目標的設定是由企業的最高層領導開始，由他們組織制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標，同時制定年度目標的追求結果。幾乎所有要成為員工績效評價指標的目標項目，都須從年度目標開始，漸次向下展開、規劃而得，因此這一步驟應該由企業高層管理人員共同參與。

2． 在企業共同目標確定的情況下，通過對部門職責的梳理，確立部門工作目標。部門的績效目標主要包括兩個方面，第一，目標任務的分解；第二，各部門自行設定的目標。當部門目標不能直接由企業短期目標分解而得到時，除了可設定上述目標外，各部門還應依據部門職責和工作說明書自行設定目標。涉及到多個部門合作完成的目標，需要明確目標完成的工作流程，對相關部門的職責予以清晰界定，這是落實責任追究機制的重要環節。作為責任追究機制建立的重要內容，部門的負責人應做好部門之間的日常工作日志記錄，作為責任追究的書面證明。

3． 上級與部屬溝通明確個人的目標。即部門負責人依據部門的工作目標內容，為下屬列示工作任務和衡量標準，員工根據本崗位工作特點和部門工作目標制定自己的工作計劃。部門負責人和下屬人員就各自的計劃展開討論，進一步明確部門目標和各崗位工作目標。從而使部門負責人與下屬達成工作任務和評價標準的一致。

4． 在工作任務完成過程中，上級對所確定的工作目標進行追蹤調整。對確因無法預期或無法掌控因素影響而不適宜繼續執行的目標予以修訂或刪除，對因環境變化或其他原因而需追加的任務進行增列。由于個人原因造成目標沒有如期完成的，由部門負責人負責做好責任追究記錄，作為員工考核獎懲的依據。

5． 在任務末期對部屬的目標達成度及努力和困難等因素進行評核與獎懲。評核必須以平時的責任追究記錄與員工達成或期中增刪的工作目標為據進行實事求是的評估，評估結果與調整薪資、核發獎金、決定升遷、安排培訓等員工獎懲活動掛鉤。對目標的評估以目標完成的情況為基礎，以平時的責任追究記錄為依據，以此實現考核的內部公平。

6． 依據各部門目標的完成進度，檢視企業年度經營效果，并依據企業長期戰略目標，制定企業新一年的經營目標。從而使企業目標的制定、落實與修訂形成一個比較完整的閉路循環系統。

四、 基于目標責任的績效考核體系實施要求

1． 在建立績效體系建立之前，進行廣泛的培訓與研討。管理者往往希望通過對指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在績效考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。但實際上，績效考核的指標是不能夠全部量化的。因此，一個績效考核體系的設計一定要管理者對績效考核體系有深入的了解，任何一個好的管理制度，都不能替代優秀管理者的作用。因此，在建立績效考核體系之前，必須對各級管理者進行針對績效考核的培訓，加深管理者對績效考核內涵的理解，從而使建立的績效考核工作能夠更好的開展。

2． 目標的制定一定要具體清晰。目標管理中真正對員工產生激勵作用并產生更高績效的是具體的有一定難度的績效目標，通過有難度并且通過員工努力可以實現的目標來激發員工的潛能。目標的設定必須符合SMART原則，即：Specific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否必須由可衡量的標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設定必須是通過努力可以達到的；Relevant，相關的，盡可能體現其客觀要求與其他任務的關聯性；Timebound，以時間為基礎，計劃目標的完成必須與時間相關聯。

3． 責任追究機制建立的過程中，必須由組織的高層領導參與，做好溝通工作，化解績效考核中產生的矛盾。企業管理者就績效目標的有關內容和考評結果與員工進行面對面的交流，并對考評結果達成一致。在部門層面的責任追究過程中，必須由公司領導主持會議，明確承擔責任的主體，由此化解由責任追究過程中產生的矛盾。責任追究機制的建立是用來保證組織目標的實現的，但是如果沒有做好溝通工作，反而會引起部門以及員工之間的不滿，影響部門之間的工作配合和組織目標的完成。

4． 基于目標責任的績效考核體系是向前看的管理，進行績效考評的目的是提高和進步，而不是對歷史的考核和算賬。績效考評結果用于薪酬中的績效工資的確定和調整，作為晉升、降職等崗位調動，員工培訓與發展，以及用于崗位調整的依據，利于人與崗匹配等。通過這一績效管理體系的運作，將結果與過程并重，使組織和員工在發展過程中，能夠看清方向，及時發現問題，找出原因，提出解決問題的方法和對策，不斷進步，使員工的工作滿意度不斷提高，并最終使得組織績效不斷提高。

參考文獻：

1．付亞林，許玉林主編．績效管理．上海：復旦大學出版社，2003．

2．（美）斯蒂芬·P·羅賓斯．管理學．北京：中國人民大學出版社，1997．

3．（美）彼得·德魯克．管理思想全書．北京：九洲出版社，2001．

作者簡介：仇向洋，東南大學經濟管理學院教授；李恒全，東南大學經濟管理學院碩士生。

收稿日期：2006-08-12。