論破解績效管理困境的四步工作法

摘要:當今，由于人們認識的偏狹以及諸多條件的制約，使得績效管理在迅速發展的同時也陷入了種種困境，尤其是缺乏一個全員#65380;全方位#65380;全過程的績效管理系統#65377;因而，為了突破這些困境，就必須建立一個基于“四步工作法”的科學#65380;高效的績效管理系統，具體由績效計劃#65380;績效實施#65380;績效評估和績效反饋四部分組成#65377;

關鍵詞:績效管理; 績效計劃; 績效實施; 績效評估; 績效反饋

中圖分類號:F27

文獻標識碼:A

文章編號:1004-0544(2006)10-0092-03

“績效管理離我們似乎是那么的近，又是那么的遠;似乎是那么的熟悉，又是那么的陌生;似乎是那么的需要，又是那么的無奈#65377;”^[1]......諸如此類的言語，在當今千千萬萬的組織中可謂司空見慣#65377;究其緣由最根本的就是，長期以來不少組織對績效管理在認識上存在著較大誤區，缺乏一個全員#65380;全方位#65380;全過程的績效管理系統#65377;例如，將績效管理簡單等同于績效考評;績效管理系統沒有能夠將組織的戰略目標和期望及時傳遞給組織中的每一個成員;績效管理系統實施過程中缺乏有效的溝通與交流以及基于此的指導與幫助;績效考評僅僅是“一張表格”，過于形式化，員工對此要么漠不關心，要么敷衍了事;既缺乏對績效資料的收集與整理，也沒有可供有效操作的績效考評方法和技術;對員工的績效，管理者只注重結果，而很少與員工進行溝通以尋求幫助其提高績效的途徑;績效管理系統缺乏有效的激勵與約束機制，致使績效管理的作用難以充分發揮出來;沒有充分利用績效評估的結果對績效管理系統進行修正與完善......而實際上，績效管理應該是一個全員#65380;全方位#65380;全過程的動態管理，其得以有效實施的關鍵就是要建立一個科學#65380;高效的績效管理系統#65377;具體來說，可分為四個步驟進行操作:績效計劃#65380;績效實施#65380;績效評估和績效反饋，如圖1所示#65377;只有建立基于“四步工作法”的績效管理系統，才能不斷開發組織和員工的潛能，進而提高其績效，使組織不斷獲得成功#65377;

一#65380; 績效計劃

制定績效計劃，是績效管理的第一個環節#65377;期間，管理者和員工要對組織績效和員工個人績效達成共識，并為實現績效目標制定一個切實可行的周詳計劃#65377;具體來說，包括三方面內容:

(一) 明確組織的戰略方向

績效管理必須與組織的戰略目標相匹配，只有這樣，才能真正發揮其效用#65377;所以，在制定績效計劃時，要圍繞組織戰略目標而進行，管理者必須與員工進行戰略溝通，使個人的行為與組織的戰略目標相符，將組織的戰略意圖清晰傳達給員工，讓員工在實際工作中能從全局出發考慮問題，朝著共同的方向和目標努力#65377;

(二) 根據此戰略方向制定出組織的績效目標

將這個目標分解到各個部門，然后各部門再將目標分解到每個員工#65377;同時，在與員工充分溝通的基礎上，根據組織的績效目標及員工所在崗位的不同，為每位員工工作做出職位說明書，讓員工對自己工作的流程與崗位職責有明確的認識#65377;也即，管理者要幫助員工明確知道自己“需要做什么”#65380;“如何做”以及“為什么”#65377;否則，如果職位說明書上的要求不能變成員工心中的圖畫，定下什么績效目標都沒用#65377;而且，如果條件允許，也可讓員工對自己的工作目標作出承諾，并對承諾負責任，即在沒有達成自己目標的時候承擔后果#65377;另外，組織還可以為員工制訂“資質發展目標”，即適應特定工作崗位和組織環境的個人特征，如知識和技能#65380;價值觀等以通過提高員工資質而提高其績效水平#65377;

(三) 確立績效評估指標與標準

績效管理系統發揮效用的一個重要前提是要確定一套科學的績效評估指標和標準#65377;而且，要根據組織的績效目標#65380;員工的崗位職責及現有權力與條件，通過調查問卷#65380;訪談#65380;討論等方式讓員工充分參與到整個制定過程，清除和澄清對績效管理錯誤和模糊的認識，切實提出自己的意見和建議，并從心理上真正認同自己參與制定的指標和標準而接受考評從而積極工作#65377;指標與標準確立以后，應及時公布#65377;

總之，績效計劃的制定是組織全體成員共同制定，彼此認可，并確保共同遵守與實施的過程#65377;同時，也要不斷征詢其管理與服務對象的意見和建議，讓他們也適當參與到績效計劃的制定中來#65377;只有這樣，組織的整個績效計劃才會得到很好執行，整個績效目標才能得到完好實現，整個績效管理體系才能得到良好運行#65377;正如《孫子兵法》中所說:上下同欲者勝#65377;

二#65380; 績效實施

制定了績效計劃后，緊接著就是對績效計劃的實施，管理者和員工要按照計劃開展工作，協同前行，共同承擔績效目標的完成任務#65377;績效實施是一個較長的時期，期間，需要做兩方面的事情:

(一) 對績效計劃實施過程的監控

傳統的績效考核系統更注重結果，對績效目標實現的過程缺乏有效的監控，而一個能持續促進組織高效運行的績效管理系統，要能讓組織目標和組織文化在系統中充分體現，要對績效計劃的實施過程進行有效的監控，同時在實施過程中也要根據組織戰略核心的調整和環境的變化對績效計劃進行及時的改變和更新#65377;不過，該“監控”并非是只重過程不重結果，只是更多地強調溝通的重要性#65377;績效管理也強調目標管理，“目標+溝通”的績效管理模式是行之有效的，被廣泛提倡與使用#65377;該管理模式最大的一個好處就是讓員工明白自己努力的方向，管理者明確如何更好地通過目標對員工進行有效管理，通過適時而具體的監控對員工提供真誠#65380;持續的支持與幫助，而絕不是充當一個“討厭的監工”角色#65377;而且，也只有組織的績效目標明確了，員工的努力才會有方向，才會更加團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于組織的戰略規劃和遠景規劃#65377;

(二) 為績效評估做準備

在績效計劃的實施過程中，還要為下一步的績效評估做兩方面的工作#65377;其一，要將績效評估的主體#65380;程序#65380;方法#65380;評估結果與員工利益之間的關系等內容通過組織會議#65380;小組討論等方式與員工進行充分的交流與溝通，廣泛聽取員工的意見與建議，并使他們對自己所做的工作及整個評估心中有數#65377;其二，要持續地進行績效資料的收集與整理#65377;收集績效資料時要考慮以下幾種因素:信息的來源是否準確可靠;信息的種類是否齊全;收集方法是否合適;收集所需的時間和費用是否合理等等#65377;一般來說，績效的收集與整理可以通過與員工本人#65380;員工的直接上下級#65380;同事及管理或服務對象等進行聯絡，采取360度評分法，以盡量客觀的方式收集員工的績效資料，記錄績效表現，并盡量做到圖表化#65380;例行化#65380;和信息化#65377;這樣一來，就為下一步的績效評估積累了極具說服力的#65380;真實而具體的素材，避免拍腦袋的績效評估，而且，對日常工作也是一種有用的推動#65377;

另外，還要注意一個關鍵的問題——溝通#65377;績效管理是管理者和員工一道提高績效#65380;獲得績效的互動過程#65377;正如美國學者羅伯特·巴克沃所說:“績效管理是一個持續的交流過程”#65377;^[2]溝通貫穿了績效管理的始終，在績效管理中起著決定性的作用#65377;制定績效計劃要溝通，實施績效計劃#65380;幫助員工實現目標更要溝通，并且要采取行之有效的溝通方法和技巧，持續不斷地進行真誠#65380;及時#65380;具體而有建設性的溝通#65377;良好的互動溝通，能使員工正確理解績效管理工作，在組織內部達到認識上的統一;能及早發現問題，及時加以解決，確保目標的完成;能提高員工對績效評估結果的認可度;能增進管理者和員工間的情感交流，同時又是一個素質提升的過程#65377;所以，溝通能促使績效計劃獲得良好的施行效果，是績效管理有效性的關鍵#65377;

三#65380; 績效評估

績效評估是績效管理的重要組成部分，甚至可以說是核心環節#65377;主要是指，依據在績效計劃期間制定的績效指標和標準與在績效實施中所收集到的反映員工績效表現的數據和事實，對組織和員工個人的績效目標完成情況進行評估#65377;而且，需要明確的是，績效評估不是為了制造員工間的差距，更不是使管理者和員工之間陷入一種“評估”與“被評估”的敵對狀態，而是為了實事求是地發現員工工作中的長處和短處，以揚長避短，促使其有所改進#65380;提高，從而實現整個組織的績效目標#65377;所以，管理者和員工都要抱著一種積極主動#65380;真誠友好#65380;善于發現與改進的態度去對待評估，并保持一顆平常心#65377;

(一) 評估內容

它包括組織的績效和員工個人的績效#65377;績效評估不應僅局限于業績上，而應切實從多角度出發，作出綜合評價#65377;例如，在評估員工個人的績效時，就可以把評估的內容擴展到四個方面:①德，指員工的工作態度和職業道德#65377;主要指標包括:政治覺悟#65380;敬業精神#65380;遵紀守法#65380;社會公德#65380;職業道德及工作責任心等#65377;②能，指員工從事工作的能力#65377;具體指標包括:體能#65380;學識#65380;智能#65380;技能等#65377;③勤，指員工的積極性和工作中的敬業精神#65377;真正的勤不能簡單地理解為出勤率高，更重要的是以強烈的責任感和事業心，在工作中投入全部的體力和智力#65377;主要指標包括:工作積極性#65380;工作創造性#65380;工作主動性#65380;工作紀律性及出勤率等#65377;④績，指員工的工作效率和效果#65377;主要指標有:完成工作的數量#65380;質量#65380;成本費用以及為組織做出的其他貢獻，包括崗位上取得的績效以及崗位之外取得的績效#65377;而且，只有效率與效果結合起來，實現“低消費#65380;高成就”才是最好的業績#65377;

(二) 評估方法

根據不同的評估內容，根據其特點應采取具有針對性的評估方法#65377;①德的評估方法#65377;由于對德的評估難以量化而且主觀性較大，所以在評估時宜采用遵循“兩頭小，中間大”分布規律的“強制分布法”，且盡可能細分出具體的評估指標#65377;②能的評估方法#65377;宜采用評價尺度法，即根據對組織目標最為有利的一些指標及標準，對評估對象進行打分#65377;且其具體操作還可結合目前應用較廣的360度評分法進行，即從評估對象的上級#65380;下級#65380;同事#65380;所在部門或小組，管理或服務對象及其本人收集績效資料，最后給出各項評估的權重，匯總出每個員工最后的得分#65377;③勤的評估方法#65377;宜采用關鍵事件法，即可借助在績效實施階段為每位員工準備的“績效評估日記”或“績效記錄”進行，為評估結果積累一些關鍵的具體的素材#65377;④績的評估方法#65377;由于業績評估主要就在于對結果的認定，所以業績評估最適宜采用目標管理法#65377;

總之，科學的績效評估應該是多角度#65380;真實而具體的，讓員工充分地理解評估#65380;融入評估#65380;支持評估，使組織和員工都能真正從評估中受益#65377;

四#65380; 績效反饋

通過績效評估，可以對員工以往的績效事實以及在取得績效過程中表現出來的能力#65380;態度和行為進行全面考核#65377;但僅僅了解過去的結果并不是績效管理的最終目的，幫助被評估者改進績效，從而更好地實現組織整體目標才是真正的目的#65377;所以，績效評估并不是績效管理的終結，在此基礎上，管理者還應該將績效評估結果及時反饋給被評員工#65377;一般是，通過績效面談，使員工切實了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，也可客觀地提出對評估結果的意見#65380;自己在完成績效目標中遇到的困難及所期望得到的指導和幫助;另一方面，管理者也要與員工一起認真分析績效不良的原因進而提出下一步的改進計劃，且要營造一個以解決問題為中心的接納環境，并給予悉心的指導與幫助，這也是績效反饋關注的重點#65377;只有這樣，才能不斷提高員工的個人能力，改進工作方法，從而提高組織績效#65377;在績效反饋環節，還須強調的至關重要的一點就是——對績效評估結果的使用#65377;

(一) 建立有效的激勵與約束機制

激勵是促使人們行動的動力，如員工不能從重視產出#65380;節約成本的績效管理中獲得某種激勵，就會失去實行績效管理的驅動，使績效管理僅僅流于形式甚至影響員工士氣#65377;現實中，激勵與約束機制的匱乏也是績效管理成功實施的最大障礙#65377;所以，為了提高績效管理的有效性，就必須在依據績效評估結果的基礎上，建立有效的激勵與約束機制，充分發揮價值分配的杠桿作用，讓員工所創造的價值真正能在組織的價值創造體系中發揮引導和激勵與約束作用，形成正反饋的管理回路，以提高員工的積極性，從而更好地增進組織績效#65377;一般來說，主要從以下三個方面對員工進行激勵與約束:①薪酬調整#65377;為了增強薪酬的激勵與約束作用，應將員工的個人績效與其報酬緊密聯系在一起，在績效基礎上建立靈活的薪酬計劃，即根據績效評估結果進行適度的薪酬調整#65377;而且，對于不同性質工作，與績效掛鉤的報酬在員工薪酬體系中所占的比例也是不一樣的#65377;②員工培訓及發展計劃#65377;通過績效評估，可以知道員工哪些地方做得好，哪些地方做得不好，可以了解到員工的能力狀況和發展潛力，從而根據組織和員工當前的狀況制定出有針對性的各種員工培訓及發展計劃，即根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進和提高的系統計劃#65377;而且，在制定和實施員工培訓及發展計劃過程中，管理者要與員工持續保持良好的溝通，并給予指導和幫助#65377;這是組織人力資源開發和管理的關鍵環節，也是提高組織績效的核心所在#65377;③職位調整#65377;通過績效評估可以判斷某位員工是否符合某職務和某崗位對其素質和能力的要求 ，或者發現某位員工的素質和能力正在發生變化，以至不再適應組織的要求，組織可以及時給予適當的調整和改變，最大限度地發揮員工的潛能，使得人適其崗，以保證整個組織的高績效運行#65377;而且，更主要的是“要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造#65380;進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間#65377;”^[3]

(二) 績效管理系統的修正與追蹤

為了適應當今瞬息萬變的外界環境，組織的績效管理系統也需要不斷變革，以增強組織的靈活性和適應性#65377;過去的績效管理系統也許很快就會成為組織前進的障礙，動態的環境要求績效管理系統也必須是動態的不斷前進的#65377;而且，實踐中也沒有完美的績效管理系統，尤其是在績效管理系統的初建時期，更需要不斷改變和提高#65377;因此，在績效評估結束后，還要根據評估結果對績效管理的政策#65380;方法#65380;手段及其他細節進行全面診斷，提出修正的方案，再進一步追蹤，也即又進入了下一個循環的績效管理，以此不斷改進和提高組織的績效管理水平，使領導的智慧資源#65380;管理者的知識資源#65380;操作者的技能資源充分傾注在組織卓越績效的追求上#65377;

參考文獻:

[1]馬凌，盧繼勇.擺脫績效管理困境[J].企業管理，2003，(3).

[2][美]羅卜特·巴克沃.績效管理——如何考評員工的表現[M].中國標準出版社，科文(香港)出版有限公司，2000(4).

[3]王重鳴.管理心理學[M].人民教育出版社，2000.

責任編輯 李 萍