民營家族式企業(yè)上市后的發(fā)展戰(zhàn)略

近幾年一部分優(yōu)秀的民營家族企業(yè)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，選擇了股票上市的道路，并形成規(guī)模不小的上市公司“板塊”。民營家族企業(yè)在走上股票上市的道路后，如何對(duì)戰(zhàn)略作出調(diào)整，制定適合企業(yè)自身發(fā)展又與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向相一致的發(fā)展道路，將關(guān)系到企業(yè)能否在動(dòng)態(tài)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)高成長。

一、民營家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

1、家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)與普通企業(yè)相比，其優(yōu)勢(shì)在于：首先，家族企業(yè)具有較強(qiáng)的親和力，其可以憑借成員之間的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以低成本迅速集聚人才，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。其次，家族企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)迅速。家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度快；在執(zhí)行上，內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，可使政策貫徹有利。再次，家族企業(yè)與其他類型企業(yè)相比，心理契約成本較低。這主要因?yàn)榧易迤髽I(yè)彼此的信任和了解的程度高于其他非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低的心理契約成本。除此之外，家族企業(yè)一般采用集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理的最終決策權(quán)在“家長”手中，這有利于企業(yè)在經(jīng)營管理中減少企業(yè)內(nèi)耗，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，降低管理控制難度和成本。

2、家族式企業(yè)的劣勢(shì)。家族式企業(yè)在發(fā)展中，特別是發(fā)展初期，有其不可替代的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也應(yīng)看到家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模其存在的劣勢(shì)：首先，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，會(huì)產(chǎn)生高度集權(quán)與“家長式”管理的問題。其次，管理中出現(xiàn)機(jī)會(huì)不均等和不公正的現(xiàn)象。再次，人情至上的思想和下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從會(huì)使個(gè)人和部門行為偏離企業(yè)目標(biāo)。最后，家族企業(yè)的高層管理的幅度過大，而且集中在一人手中，除了企業(yè)領(lǐng)袖以外，并沒有更高層級(jí)的合法或者核心的管理人。除此之外，家族企業(yè)還存在組織中部門劃分邊界不清，崗位職責(zé)不明，缺乏科學(xué)的組織和管理體系等問題。

二、上市后戰(zhàn)略的調(diào)整和選擇

1、內(nèi)外部環(huán)境分析。首先應(yīng)對(duì)企業(yè)主業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)及國際、國內(nèi)市場進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，確定盈利增長的空間；其次分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，查明企業(yè)目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和投資能力；第三，對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行分析調(diào)查，了解營銷渠道是否暢通、新的營銷手段是否可行，同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品的開發(fā)和研究能力；通過分析，找出企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并且應(yīng)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。也就是說，企業(yè)既要重視當(dāng)前的實(shí)際競爭優(yōu)勢(shì)，更要強(qiáng)調(diào)未來的潛在的競爭優(yōu)勢(shì)。在發(fā)展和戰(zhàn)略制定中，對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)要盡量維護(hù)、強(qiáng)化和利用，對(duì)自己的劣勢(shì)要盡力改變，或是劣勢(shì)方面有所改善。

2、戰(zhàn)略思路。通過內(nèi)外環(huán)境因素的分析，上市后企業(yè)考慮的重點(diǎn)是戰(zhàn)略領(lǐng)域的管理能力。在市場環(huán)境越來越復(fù)雜的情況下，企業(yè)不能僅僅依賴于單一產(chǎn)品與市場，多元化戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)成長過程中的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，既突出主業(yè)，縱深發(fā)展，橫向延伸，多元化運(yùn)作。

多元化又稱多樣化經(jīng)營和多角化經(jīng)營，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品和服務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)不僅在多個(gè)行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而且向不同的市場提供多種不同的產(chǎn)品以使企業(yè)能夠從事更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)、保持較高利潤的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)市場力量，形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場，有利于企業(yè)繼續(xù)成長。但實(shí)施這一戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)內(nèi)部新舊結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾及管理上的沖突。同時(shí)，多元化經(jīng)營意味著進(jìn)入了一個(gè)新的領(lǐng)域和行業(yè)，會(huì)遇到進(jìn)入壁壘。另外，多元化經(jīng)營也分散了企業(yè)的資源。因此，要有效的實(shí)施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各要素重新組合，有效化解矛盾，才能保證多元化經(jīng)營的有效實(shí)施。

三、戰(zhàn)略實(shí)施的保證體系

1、構(gòu)建完善的組織機(jī)構(gòu)和制度體系。由于戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性，企業(yè)戰(zhàn)略的變化一般要快于組織結(jié)構(gòu)的變化，要讓好的戰(zhàn)略得以實(shí)施，就必須及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)制度建設(shè)和制度管理，用規(guī)范的制度化管理來代替家族企業(yè)的“人治化”管理。制度管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石，好的制度能最大限度地減少企業(yè)內(nèi)部不必要的摩擦，解決企業(yè)一致性的問題；好的制度能使責(zé)權(quán)相統(tǒng)一，使每個(gè)層面都能自行行使判斷和決策權(quán)，從而提高企業(yè)的效率；好的制度還能使企業(yè)家的能力放大。因此，在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和制度化管理建設(shè)中，應(yīng)注意：①規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)造合理的組織框架和管理模式。民營家族式企業(yè)即使上市，大部分仍然是家族控股，在長期的家長（族）式管理文化下，即使公司從外型上完成了上市公司的基本架構(gòu)，但其實(shí)質(zhì)卻沒有完成必要的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，必須對(duì)其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行變革，也就是應(yīng)放開產(chǎn)權(quán)，向愿意投資的人開放。產(chǎn)權(quán)開放的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)資本主體的多元化，這種產(chǎn)權(quán)多元不但能拓寬民營企業(yè)的融資范圍，有利于技術(shù)進(jìn)步，而且導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而有利于形成合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)決策更加合理，有效。②構(gòu)造獨(dú)立的利益主體和部門，以部門或團(tuán)隊(duì)為主體的業(yè)務(wù)運(yùn)作代替以個(gè)人為主體的業(yè)務(wù)運(yùn)作。③劃分利益主體，形成自我管理單元。④在業(yè)務(wù)部門、部門之間的相互關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上，構(gòu)造新型的業(yè)務(wù)運(yùn)行和組織管理模式。⑤以規(guī)范的制度制約經(jīng)營行為，代替主觀自由決策，職能部門管理各種工作關(guān)系以合同和規(guī)范的制度為基礎(chǔ)。總之，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到管理的重要性，特別是由家族企業(yè)向上市公司的轉(zhuǎn)化過程中，要實(shí)現(xiàn)家族式管理向現(xiàn)代化管理的轉(zhuǎn)變、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)型決策向民主科學(xué)型決策的轉(zhuǎn)變、依靠低廉勞動(dòng)力向先進(jìn)的科技知識(shí)轉(zhuǎn)變。只有優(yōu)化企業(yè)機(jī)制，加強(qiáng)制度管理，才能保持自身的可持續(xù)發(fā)展。

2、加強(qiáng)人力資源建設(shè)。人是一切的決定因素。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已取代金融資本成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢(shì)的重要源泉。一些傳統(tǒng)的競爭因素如成本、技術(shù)、營銷、產(chǎn)品性能等只能是企業(yè)競爭的必備因素，而人力資源才是競爭的決定因素。只有擁有并發(fā)揮人才的作用，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建合理的人才專業(yè)結(jié)構(gòu)和人才梯隊(duì)，建立人才吸引和培訓(xùn)機(jī)制，吸引優(yōu)秀的的人才進(jìn)入企業(yè)，從而提高企業(yè)人員的文化素質(zhì)。

企業(yè)文化是屬于宏觀層面的東西，與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)相比，屬于務(wù)虛范疇，而且又是長線項(xiàng)目，不能立竿見影，但對(duì)于一個(gè)高素質(zhì)企業(yè)，特別是已上市的公司而言，塑造獨(dú)特的企業(yè)文化是一項(xiàng)不可忽視的重要工程。因?yàn)槠髽I(yè)光靠規(guī)章制度從外表約束員工、控制和監(jiān)督員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)應(yīng)通過塑造企業(yè)精神、培養(yǎng)優(yōu)秀組織文化等方法，培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)內(nèi)的知識(shí)共識(shí)、開放式交流、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及突破性的思考等一些新型的企業(yè)文化，使企業(yè)煥發(fā)出更多的組織活力，來融合員工的理想、信念、作風(fēng)、情操，培養(yǎng)和激發(fā)他們的群體意識(shí)，使員工把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)，達(dá)到一種整合效果。

（作者單位：西安財(cái)經(jīng)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院）