服務轉型：告別產品“冷兵器”時代

本刊專題組策劃

主持：藍 地 金煥民

執行：張樹軍 姬大鵬 張興旺 彭春雨

本期論壇專家

北京匯智卓越管理咨詢公司董事長

高建華

北京邁普生管理顧問有限公司總裁

白 剛

廣東商學院管理學院院長

鐘育贛

獨立營銷咨詢師、管理學博士

戴 簽

華南理工大學經濟與貿易學院副院長 陳春花

“冷兵器”區別于槍炮等熱能打擊系統、熱動力機械系統和現代科學技術手段，是面對面對抗，直接殺傷敵人、保護自己的武器裝備。

“冷兵器”產品時代的營銷，一如武俠題材文藝作品中的江湖人物，冷箭利刃，冤怨相報。

“冷兵器”產品時代的免費服務使企業陷入進退兩難、成本與利潤首尾不顧的營銷困局。

如何迎接服務經濟時代的到來?如何實現企業服務營銷的轉型?

產品分類——硬件產品、軟件產品、流程性材料、服務產品界限已經模糊，消費者為什么一定要拒絕“硬產品”的“鐵骨柔腸”?

“何意百煉鋼，化作繞指柔”——當你關注目標顧客，放下“產品”而推銷“方案”，營銷會有更廣闊的空間。

服務營銷，本年度“打破競爭僵局”系列論壇繼“思維顛覆”、“關注產品”、“協同營銷”、“目標市場”、“時間優勢”之后收官定音，新的營銷年度實現業績突破的“臨門一腳”!

讓服務創造價值，讓服務帶來利潤

高建華

在服務經濟時代，“服務”的含義發生了根本變化。對于客戶，服務的認知和需求已經不同；對于企業，則意味著服務不再是成本中心。

案例跟蹤：中國惠普

當年華為花費幾千萬美元巨資，從IBM購買了集成產品開發系統(IPD)，以提高產品開發的水平。這筆生意既不是硬件，也不是軟件，而是服務，即讓IBM教會他們如何用科學的流程和方法，并按照國際水準來開發新產品。現在看，這顯然是先見之舉。

對大多數國內企業來說，只要想，都能夠給客戶提供優質的服務，難就難在讓客戶為服務付費，讓客戶認同服務的價值。過去的10多年，消費者被企業大方的免費服務給“慣壞”了，直到企業再也無法承受。

市場發展的四個階段

市場經濟有四個發展階段：商品經濟、產品經濟、服務經濟和體驗經濟。發達國家已步入后兩個階段，而中國則多在第一、第二階段。

在商品經濟時代，大家比的是質量和價格，物美價廉是最大的優勢；在產品經濟時代，大家比的是完整產品的差異化，是產品創新能力；在服務經濟時代，產品已經是無形的，因此更加講究的是服務的體驗，客戶滿意度是這個時代最重要的價值衡量；服務經濟的最高境界就是體驗經濟。

有數據顯示，在發達國家，服務業所創造的價值，在GDP中的比重．已經達到60％～70％，就業率比例也大致如此，美國的比重更高達75％；而在中等發達國家，這個比重也在50％～60％之間。全球進入服務經濟的趨勢已經非常明顯。而在中國，服務業的比重僅為30％左右。

但是，中國服務經濟正在快速發展之中，營銷將面臨新的課題。

在服務經濟的驅動下，企業戰略管理乃至整個經濟格局均發生了一些根本性的變化，引發了企業商業模式的變革。相比過去的產品經濟，服務經濟一個顯著的特點就是支撐經濟發展的要素發生了變化——過去主要是自然資源，而在服務經濟中主要靠智力資源，這種變化導致人力資源在服務經濟發展中的作用越來越大。

市場營銷的水平分為三個層次：賣產品、賣服務、賣思想。總的說來，在商品經濟和產品經濟時代，企業更多的是在賣產品，服務是次要的；而在服務經濟和體驗經濟時代，主要是賣服務、賣思想，從迎合客戶需求到引導客戶需求、創造客戶需求，服務部門開始從后臺走向前臺，從成本中心轉變為利潤中心。如果對這三個層次沒有深刻的理解，是很難突破困境的。

在今天的中國市場上，很多企業的營銷還停留在市場經濟的第一階段，即商品經濟階段。各行各業的制造型企業大多沒有目標客戶的概念，產品或品牌也沒有市場定位，看到什么市場前景好就去做什么，結果是同質化產品(即商品)泛濫成災，產品的可替代性非常高，企業只好用炒作來吸引眼球，靠價格戰來贏得競爭。到了產品經濟階段，不同企業就開始針對不同的目標客戶群體來經營，并根據目標客戶的需求，在完整產品的差異化上下功夫。不過，目前進入產品經濟的中國企業還非常少。

而在服務經濟時代，產品被視為基礎設施，服務才是貫穿整個產品鏈的價值體現。像麥當勞、肯德基、星巴克、迪斯尼、環球影城等企業，則早就進入了體驗經濟階段。

“服務”轉型：從被動到主動

如果說過去是客戶出現問題了才需要服務，那么現在最大的變化就是：企業要主動幫助客戶預見到會發生哪些問題，如何防范并及時解決問題，甚至幫助客戶解決他的客戶的問題。因此，企業不僅要了解直接客戶的業務需求，更要了解下游和終端客戶的市場需求。也就是說，這不是簡單的A到B的關系，而是A到c，或A到D的關系。

在IT服務中，80％以上是運營維護服務，過去主要強調的是“維護”，也就是機器出現了問題能盡快修復，以減少因機器故障給企業業務帶來的損失。中國惠普過去在維護方面一直做得非常好。10年前，中國惠普在中國第一個拿到了IS09002的IT服務國際資質認證，通過全球以及整個中國的服務網絡、專業人員和流程，保證以最短時間幫助客戶解決問題。當其他IT企業只敢承諾99．99％(4個9)時，中國惠普第一個提出了99．999％(5個9)的承諾，即保證客戶的IT系統在99．999％的時間里正常運行。可別小看這一個9的差別，它意味著一個數量級的價值。

但是現在看來，做到這一點并不是最好的。對客戶來說，機器不壞是保障業務連續性的基礎，除此之外，如何隨著客戶業務需求的變化適時調整服務策略，使IT服務及時滿足業務需求，從而創造更大價值，這才是錦上添花。因此，中國惠普就將服務策略的重點放在了“運營”上。

過去與客戶談“運營維護”的時候，很多客戶可能更關心運營維護本身的費用，還是把IT服務當作成本。現在很多客戶在企業的引導下，已經開始轉變思想，主要看IT服務能不能帶來更多的增值，看的是價值，是產出，而不是價格。從“運營維護”本身來說，一個好的服務是可以給客戶帶來價值的：首先，預見到客戶今后需要多大性能的容量，幫助他們進行必要的IT架構規劃；其次，整合客戶現有的IT資源，使IT系統發揮高可用性，提升適應力，滿足企業快速發展的業務需求。從IT“運營維護”的角度來看，它的內涵比過去得到更大的擴充：從被動到主動，從現狀到未來。這種IT“運營維護”服務稱為“適應性運維”，能夠應對整個IT基礎設施的需求變化。

為了提高服務的價值，中國惠普提出“全心服務”的理念，詮釋了惠普的服務精神，而在這個精神背后有更深一層的含義，即希望使客戶安心、省心、有信心地享受惠普服務的同時，能為他們創造一個高適應性的IT“運營維護”環境，為未來的發展奠定基礎。

所謂“全心服務”具體體現在：首先，從技術角度講，惠普提供的原廠服務有絕對的技術優勢、全球的技術響應中心、全天24小時響應，無論客戶身在何處，都可以在第一時間幫助他們排查問題，尤其針對企業關鍵業務支持，使客戶的IT維護工作多一份安心；其次，多年的實踐使惠普的服務產品實用、靈活，客戶可以根據自己的需要選擇適用的服務產品，從購買到體驗，為客戶提供高效、快捷的服務流程，同時運用自動化工具與虛擬技術，讓客戶對IT系統管理更簡單、省心；最后，惠普雄厚的客戶支持專家隊伍，依靠豐富的行業背景，可以根據客戶業務需求幫助他們規劃、建設適應性的IT架構，以充分的信心迎接挑戰。

客戶滿意度：衡量服務價值

最重要的指標

以惠普的“全心服務”為例，他們每年都評選“服務大使”，衡量的標準有三個：原廠服務、技術為先的服務能力；責為己任、承諾是金的服務態度；快速響應、高效靈活的服務速度。而科學的、詳細的客戶滿意度調查，則是每年一次的大考。

這三點所代表的，便是惠普一直提倡的TCE全面客戶體驗。根據以往的經驗，惠普把與客戶打交道的過程拆分為18個階段，從最早的需求分析，到競標、簽訂合同、服務實施，TCE理念及衡量標準會貫穿銷售和服務的每個環節，從而作出科學的評估，當然這里也包括外部投訴處理評估。一直以來，正是這套管理方法衡量、引導著惠普服務的發展，也是通過它，才能使惠普龐大的服務組織在客戶滿意度調查中持續得到業界認可。

在惠普看來，信息化建設現階段的核心問題已經不再是技術問題，對于企業，管理才是更值得關注的問題，尤其是對IT服務的適應性管理。現在，越來越多的企業CIO、IT經理對運營維護提出了更高要求，即IT投資回報的最大化。通過IT系統高可用及成本治理，從而提升客戶滿意度，并實現“四化”——運行流程化、工具化，專家虛擬化、集中化，缺一不可。

不管是被動式服務，還是主動式服務，成熟完善的流程是效率、響應速度的絕對保障，包括服務升級流程、備件供應流程、現場工程師響應流程等。一個簡單的維修過程，可以把它分解成十幾個甚至20個指標去考核，而不是籠統地給客戶一個承諾。對于IT服務而言，很多人以為服務滿意度高就是服務態度好，其實不然，如果沒有成熟的管理流程作為服務規范與質量衡量標準，所有的承諾都可能是一紙空文。

給客戶更多選擇是起步的關鍵

面對不同的客戶群體，很難一下子改變大家對服務的認識和理解，但是這并不妨礙企業給客戶更多選擇，讓不同的客戶根據自己的需求去選擇各種服務。比如惠普的客戶只要多交99元，就可以享受金牌服務，自由選擇延長保修時間、咨詢服務、培訓服務等增值服務項目。

當然，要徹底改變局面，讓服務創造價值，讓服務帶來利潤，企業必須重新認識服務的價值，提高服務部門的級別和重要性，把服務部門當作利潤中心，而不是為銷售產品服務的輔助部門。

只有那些順應時代潮流的企業才是未來的明星。據我所知，中國惠普每年在中國市場上服務業務的收入大概有幾十億元人民幣，這對很多國內企業來說也許是“天方夜譚”。

從來就不是產品，是解決方案

白 剛

不是營銷本身出了什么問題，是市場環境發生了變化，需要回到營銷的本源重新找到突破口。

回到營銷的本源

“人們需要的不是一把1／4英寸型號的電鉆，而是一個1／4英寸的孔。”營銷學大師西奧多·萊維特早在1960年的專著《營銷短視癥》中就這樣提醒過。

很多國內企業營銷策略的重心是幾年或十幾年如一日的“價格、渠道、促銷、返利”等，營銷組織的重心是“銷售部”，而不是“市場部或品牌部”，掌握資源和權力的是從事“銷”的工作的人，而不是“營”的工作的人。這種方式曾經很對，因為那時消費者主要需求低成本的解決方案：一是購買成本，表現為價格；二是使用成本，表現為質量。這使得那些最先秉承“規模經濟性”原理的企業首先獲得成功。

如今的市場環境變了，消費群體在不斷分化，形成眾多有不同需求的細分市場，甚至有人稱之為“碎片市場”。這需要企業回歸營銷的本源，回到為消費者提供解決方案的原點上去重新思考，否則必然面臨淘汰。就像消費者需要的是剔掉胡須，而不是刮胡刀，所以吉列被飛利浦替代；有了數碼相機這種更方便儲存影像的解決方案，消費者自然對柯達膠卷疏遠了。

請把你的產品、技術、設備、原料、人員等統統放到一邊吧，無論你是龐大的跨國企業，還是尚處于幼兒期的國內企業，都要順應客觀現實。否則，難免落得柯達的下場——守著一大群國際頂尖的化學工程師，卻被年輕的電子工程師一舉打敗。

回到消費者的需求

第一，回歸本源：發現消費問題

很多企業意識到要重新認識消費者，但還是一開始就邁錯了步——以產品導向去進行消費者認知與市場細分。看看他們的目標客戶描述：年齡、收入、性別……這種人口統計學指標或者看起來很有技術含量的消費心理分析，實質都只是自己的產品類別或價格水平的外在反映而已。按照消費者特征來描述目標客戶，只能揭示這些特征和購買決策之間具有相關性，而不是因果關系。而消費者描述只有提供購買行為的因果關系，才能確定消費者的真正需求，提供的解決方案才有可能恰好迎合消費者。

實踐案例：一家醫藥企業，生產治療關節炎和跌打損傷的膏藥，有專利技術，臨床實驗療效很好，但幾年做下來市場沒有太大起色。

有人分析說，企業的產品只有一種高定價，占有的細分市場太小，建議按照消費者特征重新界定細分市場，針對收入低或依靠退休工資的中老年市場推出低價產品。他們嘗試了一下，沒有效果。

有人說，企業的產品很好，主要是傳播力度不夠，對消費者的影響不夠。他們就在中央臺一套投了3000萬元的廣告，結果帶來了2000萬元的銷售增長。

又有人說，看來是產品定價不合理。這次老板沒聽，說盡管產品單價很高，但療效好，消費者的整體使用成本實際上并不高。但苦于沒有辦法，就在山東市場嘗試“買一送一”強力促銷，實際上是變相降價，仍然沒有起色。

最后他們接受了筆者的建議，研究消費者的使用過程。結果發現：消費者尤其是上班族消費者，通常是晚上在患處使用膏藥，早上起來揭去，以免在公眾場合因為濃烈的氣味影響別人。而該企業的產品，膏藥中間是一個藥袋，使得膏藥和皮膚的粘貼面積較小，患者晚上睡覺翻身很不便，膏藥很容易脫落，而白天使用該產品的消費者，則大都認為產品非常好，價格也不是問題，甚至收入較低的老年消費者也認為總體使用成本比競品低。

問題找到了，該企業最需要的不是調整價格，而是解決容易脫落的問題。他們用新型的丙烯酸酯壓敏膠布來替代氧化鋅橡膠膏做粘貼材料，不僅解決了容易脫落的問題，而且過敏率也大大降低。自此，該產品一舉打開了市場，銷量一路攀升。

第二，改變流程：服務前置

先生產后服務，不僅效果差，效率更低，成本則很高，多少企業因為無法承擔龐大的服務成本而陷入困境。

回歸本源，企業需要在產品的概念研發階段就導入服務，花大功夫提前去理解消費者需要解決的問題，以及解決方案的細節，使產品在投入生產之前就作為一個完整的解決方案被對待。波音公司開發777系列產品時，定期召開會議，邀請美國聯合航空、全日空、英國航空公司、日本航空和香港國泰航空等客戶介入產品概念研發，并請他們各派出2～4名工程師作為駐現場代表，和波音的設計師并肩工作。777系列一問世即廣受歡迎，其客艙舒適性和靈活性無可比擬，運營可靠性和經濟性也是主要優勢。

華東某客車底盤生產廠家，在產品概念開發階段，就進入客車制造企業的下游客戶公交公司等終端用戶那里，了解他們的使用環境、使用方法、未來的線路規劃、對客車的需求等，然后再和客車制造企業一起討論新一代底盤技術的開發和使用，最后陸續進入研發、生產和銷售。現在，該企業已成為行業龍頭。

有人會說，上面兩個例子都是B2B市場，B2C市場則難以做到，因為前者客戶明確、集中，后者極為分散。其實，兩個市場并無區別，有區別的只是不同的思維方式，否則就不會有海爾小小神童洗衣機、歐樂B的電動牙刷等。

山東濰坊的新郎·希努爾品牌西服何以在強手如林的先行者中殺出一條陽光大道?筆者在山東市場發現，這個品牌的服裝很特別，一件西裝上衣配兩件褲子。原來，他們研究了自己的目標市場——三級市場的消費群體，發現他們的西服總是褲子先磨損過度，而上衣還較好，留著上衣配不到合適的褲子，扔掉又可惜。為此該企業只做了一個“簡單”的創新：一套西服有兩條同樣的褲子，結果大受歡迎。

越來越多的企業明白了這個道理。2006年10月中旬，李東生率領TCL20多位高管造訪國美電器總部，探討的不是采購合同，而是簽署《戰略合作備忘錄》，以實現“深度的縱向業務的對接和滲透”，雙方的1000萬會員對接，深入了解，以便開發更具價值的解決方案。

第三，糾錯：取消服務時限

當企業把售后服務當作責任，也就把商機擋在了門外。很多產品被極其愚蠢地設置了服務時限，諸如“兩年保修”之類。一旦過了保修期，消費者會發現，即便付更高的價錢找廠家，得到的服務也還不如街邊的個體小攤。

國內很多企業不大關注客戶對產品的使用情況，更不用說去考慮客戶的產品生命周期成本了。筆者最早看到這方面的材料來自IBM，他們確定產品是否進入研發的時候，要考慮質量、性能等諸多因素，其中的一個主要因素不是我們所說的價格，而是客戶在產品使用周期中的全部成本。

汽車企業很早就觀察到這種現象，才有了現在的1：2：7的說法，即賣汽車只能獲得10％的利潤，而賣保養的利潤是20％，賣配件的利潤更高達70％。顯然，一個關注客戶對產品全生命周期使用狀況的企業，會得到更多商機。

真正做到卓越服務并享受到巨大利益的典范，是歐洲的汽車經銷商。他們圍繞社區建立銷售與維修服務店，他們建立了店面輻射半徑內的所有家庭的檔案，包括汽車使用狀態和潛在需求分析。當其中的一位客戶買走一輛車，他們便開始記錄這輛車的檔案，類似于醫院的病例，該車曾在什么時候發生過什么問題、做過什么保養或修理等。等到這輛車需要進行二手車交易時，他們可以通過檔案作出合理的價格確定，并幫助買賣雙方成交，獲得代理收益，同時向賣車客戶推薦適當的新車，或者讓客戶以舊換新。在另外一些時候，他們會關注到某個家庭的孩子考了駕照，于是分析該家庭的潛在需求，然后上門提供一個二手車的解決方案。隨著和消費者聯系的深入，他們的服務范圍越來越廣泛，不僅是賣車、維修、保養、租賃、汽車保險或金融服務，也開始引導消費者進行新車定制。

制造業產品的服務規劃

鐘育贛

當企業競爭優勢的兩個平臺——低成本與差異化已“風光不再”時，在未來的競爭中，制造業必然要更多倚重于服務營銷打造新的競爭優勢。

經典的營銷學理論中，“產品”與“服務”沒有本質的區別，它們都是企業向顧客傳送某種利益和滿足的“工具”和“媒介”，用IT業的術語就是一種“解決方案”。正如科特勒所言：“很多人認為產品只是實物，其實不然。產品是能夠提供給市場以滿足需要和欲望的任何東西。”

市場供應類型與層次

科特勒等依據服務在產品中所占比重，把企業的市場供應分為5種：純粹的實物、伴隨服務的實物、實物與服務的結合、主要服務伴隨小物品小服務、純粹的服務。一般來說，我們習慣于把前兩種及部分第三種產品劃入“制造”業，把后兩種“產品”及部分第三種產品視為“服務”業。

如果說純粹的服務是一種無形的“產品”，純粹的產品也可以說是一種有形的“服務”。正是“產品”與“服務”的這種難分難解，現代營銷學里有了著名的“整體產品”概念，它將“產品”分為五個層次：核心利益、基礎產品、期望產品、附加產品、潛在產品。

基于實物產品的服務營銷規劃

制造業如何進行服務營銷?借助于“整體產品”的概念框架，我們以一家假設的汽車制造商為例，可以形成如下的基本思路(見圖)。

1．規劃“核心利益”。顧客購買任何“產品”或“服務”，其實所要的都是其中蘊含的價值或效用，而不是產品實體或服務過程“本身”——這是根本。消費者住酒店，是為了獲得“休息和睡眠”；購買汽車，是因為它能提供交通便捷的效用。現代營銷強調的“價值”觀念，其實就是一種服務效用的概念。

假設一家汽車制造商發現，經常外出旅行且喜歡戶外運動的部分人群購買汽車，不僅是要求它具有交通便捷之利，而且也希望從中獲得“休息和睡眠”，這就可能存在一個營銷機會。當然不能貿然行事，還要進一步分析需求潛力、進行市場細分，從中選擇目標市場。假如這個市場值得開發，就要進一步考慮產品的市場定位，以及符合目標市場及定位的價值和效用。

2．規劃“基礎產品”。包括產品外觀，即基本產品在市場上出現的形式和“面貌”。通常實物產品有五個標志——質量、特色、式樣或款式、品牌及包裝，即使純粹的服務，也會具有上述標志的某些方面，如家政服務的公司品牌、員工形象和規范等。

這家汽車制造商可以在現有業務基礎上，滿足這一新的目標市場。如以現有的某種車型為主，內部重新設計和改造，開發或增加為駕車者提供“休息和睡眠”利益的有形或無形要素；也可研制一款自身不帶動力、適應旅行生活和住宿的拖車……“基礎產品”是滿足市場必不可少的，其表現形式和選擇可以多種多樣，但必須堅持與目標市場及定位相匹配。

3．規劃“期望產品”。企業提供給顧客的“核心利益”，很大程度上要通過“基礎產品”體現；“基礎產品”的市場吸引力，很大程度上又借助于“期望產品”增添。

假設該汽車制造商決定研制旅行拖車，就要考慮旅行拖車構成要素的基本范圍、預期的目標市場對相關屬性的最低要求——必須是以預期價位為參照的、可以接受的，例如操縱方便、機動性和私密性好、較為舒適且有足夠的起居空間、滿意的內飾、便于維護及安全、經濟、設計美觀等。

4．規劃“附加產品”。這是促進購買，使產品在消費中進一步滿足需求的重要內容。絕大多數制造業的“附加產品”都是以售后服務的形式，尤其是增值服務的性質提供的，一般有提供信貸、免費送貨安裝、質量及售后保證等。

這家制造商可以為顧客定期舉辦旅行活動并提供服務支持；組織旅行愛好者俱樂部，加強顧客之間和他們與企業的交流……基本宗旨就是幫助顧客盡情享受該產品帶來的各種樂趣。

5．規劃“潛在產品”。這家汽車制造商可以考慮，“產品”還有哪些潛力尚待發掘。例如依據“現有產品／新的市場”的思路，能否售給經常野外作業的人群工作、“休息和睡眠”?依據“現有市場／新的產品”的思路，可增加哪些新的裝置、設備和服務?同樣，這些既可以有形提供為主，也可以無形提供為主，而且通常要由規劃“核心利益”重新起步。

善于規劃“潛在產品”，甚至可以找到公司業務新的增長點。一個負面的例子是IBM，當年曾從升陽公司(Sun Microsystems)挖來一位年輕管理人員，以了解競爭者是怎樣思考和行動的。幾年以后他以升陽公司總裁的口吻告知IBM董事會：“我公司，升陽公司，將埋葬你們!我們會超過你們，因為IBM認為未來在‘盒子’(主機)里，但是我們認為未來在于創建網絡把這些‘盒子’連接起來。這些‘盒子’將成為日常用品，而創建網絡、保持高尚的專業技能將帶來豐厚的利潤。”IBM董事會雖然被他的率直所震驚，遺憾的是卻忽視了他的預言。此后不久，IBM進入了長期衰退，直到多年以后新的總裁上任，宣布IBM成為“以網絡為中心的公司”。

制造業服務營銷的重要決策

假如上述汽車制造商已為“經常外出旅行且喜歡戶外運動”的人群(目標市場)，發展了一種“整體產品”：“核心利益”是旅途和戶外的“休息和睡眠”，“基礎產品”是一款旅行拖車……企業在使用其中有關的服務成分時，既要考慮到服務的無形性、產生和消費的不可分離性、質量的不穩定性和不可存儲性等帶來的營銷挑戰，還要就以下方面進行決策：

1．“如何”提供。包括：(1)服務項目的決策：為買方提供哪些內容、形式的服務?比如，當中有不必要的“冗余”服務嗎?——它們不能為顧客帶來更多的利益，又可能增加企業成本。如果沒有，它們是作為實物產品的“基本配置”還是“可選項目”?服務營銷應當是“精準營銷”，不能是“大炮打蚊子”式的濫用服務的營銷。(2)服務收費的決策：提供服務發生的費用是包含在基本產品價格中，還是另行收費?另行收費的話，依據什么標準?從戰略管理的角度，還可進一步思考，收費項目是作為購買了實物產品的配套優惠，還是逐漸培育出一項獨立的戰略業務，作為新的利潤來源?(3)服務人員的決策：決定由誰承擔服務任務，如企業設點并派出人員，或委托當地的經銷商。

2．“何時”提供。企業有三種選擇：(1)售前提供：在顧客購買之前的服務，如發放樣品、產品目錄、使用說明書及其他消費教育的舉措。(2)售中提供：顧客購買當中的服務，如回答提問、提供和推薦產品、介紹性能特點等。這家汽車制造商可運用體驗營銷，從生活與情境出發，塑造感官、感情的體驗與思維認同，通過“試駕”、“試乘”等服務項目幫助消費者感受產品的價值和利益，培育顧客興趣和強化其購買決心。(3)售后提供：顧客購買以后的服務，如培訓和使用指導、代包裝和運輸、提供零配件和備用件、安裝、維修、包退包換、定期走訪等。

服務營銷將是企業建立新的競爭優勢的平臺，因為既有的兩個平臺——成本與差異化已“風光不再”。以前企業依靠規模更大可以做到成本很低，如今應用電腦輔助設計、敏捷生產技術、通過互聯網形成“虛擬企業”、建立供應鏈戰略聯盟等，同樣可以做到成本很低，甚至更低。差異化優勢亦然。在未來的競爭中，制造業必然要更多倚重于服務營銷，基于品牌建設打造新的競爭優勢。

服務營銷的六大模式

戴 鑫

無論是附加在產品上，還是就在產品中，產品的配套服務已經成為提升或維持產品競爭力的一種方法。銷售這些配套服務需要特殊的模式。

近兩年很多企業陷入困局，很大程度是被傳統意義上的服務營銷或者叫“偽服務營銷”所累。實現服務轉型，從告別這些曾經或者至今依然讓營銷人樂此不疲的營銷套路開始。

“偽服務營銷”的四個演化階段

第一階段：成交之前為訂單而服務

這是偽服務營銷的初級階段。拿下訂單是企業第一目標，要求員工用對待上帝的心態去對待潛在客戶，態度要熱情，服務要規范，讓客戶被熱情“沖昏”頭腦，掏出銀子。目前依然深受歡迎的客戶拜訪五部曲、八部曲、十步驟(還有更多)、AIDE模式、虎口奪訂單等培訓項目，就是一個側面的反映。這種觀念主導下的典型行為，是各大廠家節假日終端促銷競爭，不拿訂單絕不罷休。這種毫無理智的搶單行為，往往與對顧客后續服務的冷漠形成反差，所謂“只重視最后1米的銷售，不重視銷售以后的1公里服務”。這不僅直接導致現場顧客的反感，也讓企業最終失去回頭客。

第二階段：成交之后為續單而服務

企業開始意識到保持顧客忠誠的重要性，提出全程營銷服務，服務從售前延伸到了售后，表現為企業對客戶關系管理、客戶管理數據庫、CRM系統建設、二次銷售、三次銷售等培訓和咨詢項目的追捧。這種觀念主導下的典型行為，就是企業全面收集潛在客戶和客戶的信息資料，不厭其煩地進行電話或者人員回訪，導致的后果是一部分消費者覺得很受用，而大部分消費者覺得個人隱私缺乏保護，心理壓力過大。對此，國外學者已經指出了關系營銷對消費者的負面壓力影響。在此情況下，讓顧客產生二次購買并非易事。

第三階段：免費服務實現產品增值

企業意識到服務提升產品價值的作用，于是不僅強調產品的全程服務，而且為客戶開出了免費服務的誘人餡餅，追求以服務數量制勝。這種觀念主導下的典型行為，就是家電企業在賣場所承諾的一系列免費服務項目。甚至企業自建渠道的行為，在某種程度上也屬于為客戶提供的免費樣品體驗和配送服務。可實際是，服務是人的服務，服務是要發生費用的，服務是有成本的。如果企業一味迎合消費者的需求，在產品價格不變甚至降價的情況下，還要勒緊褲腰帶增加服務，乞求消費者買下自己的產品，那無疑是飲鴆止渴。家電行業不斷有新機型做死，價格戰是一個表層原因，深層原因就是免費的增值服務太多。

第四階段：特色服務實現產品差異化

這是偽服務營銷發展的最高階段，也是最容易迷惑企業的一個階段。處于此階段的企業，提出以特色服務實現產品差異化的口號，強調不僅有服務的數量，還要有服務的特色和品質。于是，體驗營銷等新概念就被提上了眾多營銷老總的議事日程，各廠家開始紛紛建立自己的免費體驗店，希望讓顧客對自己的產品產生更多好感，從而達成購買。可實際是，由于這種服務本身容易模仿，各大IT廠商、家電廠商的體驗店最終又會變得大同小異，產品又會從差異化變成同質化。這樣的服務依然是促銷功能的變異，不能為企業帶來持久的競爭力。

以上四個階段體現出“偽服務營銷”的三大共性：(1)服務與產品分離；(2)服務為產品銷售服務；(3)服務是免費的。導致的結果是，服務圍繞產品轉，產品圍繞份額轉，份額圍繞價格轉，價格圍繞成本轉，最后價格戰將產品做死。

產品+服務的六種盈利模式

新的經濟和營銷環境下，產品和服務不是簡單的1+1關系，而是一種互為補充的策略組合關系。無論產品是收費的還是免費的，無論服務是收費的還是免費的，組合在一起一定要產生更大的利潤。綜合國內外企業案例，以下六種產品與服務組合的盈利模式可供借鑒。

模式一：產品收益：服務收益=1：0．5

模式特點：采用此模式的企業，產品一般具有一定的特殊性，或者技術復雜，或者備件需要更換，或者內容需要更新，在產品銷售之后，還需要企業提供后續服務。這種服務是需要收費的，但其主要收入還是來自產品。

典型案例：汽車行業的4S店是此類模式的典型代表，4S店的核心含義就是“汽車終身服務解決方案”。聯想手機目前也正在推出體驗服務品牌，其核心是在消費者購買手機后，指導其使用上網聊天、下載彩鈴、在線電影、網絡游戲等信息和數據服務項目，這些服務項目又是在其自己的網站上銷售的。因此，除了手機的銷售收入，還有彩鈴等相關服務業務的收入。按照兩年使用期計算，服務業務的收入可以占機身銷售收入的20％～50％，甚至更多。

模式二：

產品收益：服務收益=1：1

模式特點：采用此模式的企業，產品一般只算中間產品，如果需要達到客戶滿意水平，還需要配套的服務，而配套服務與產品的價值比例可以接近1：1。

典型案例：房屋銷售與裝修行業，是此類模式的典型代表。在家庭裝修行業有句很打動人的口號：“如果要想住得滿意，那么房屋裝修費用和購房費用的比例至少要達到1：1。”試想，一套價值50萬元的毛坯房，還要50萬元的裝修投入，服務收入多么可觀。而現實是，很多房地產企業只做毛坯房銷售，只想炒作信息，哄抬房價，卻沒有想過或者介入房屋裝修市場，在為消費者提供舒適生活方案的同時，贏得另一半可觀的收入。

模式三：

產品收益：服務收益=1：2

模式特點：采用此模式的企業，產品一般只作為價值相對較低的載體或者“鑰匙”，在顧客購買產品后，就會繼續追加服務投入，企業的服務收入要高于產品銷售收入。

典型案例：活躍在各大高校的中小自行車銷售企業，是此類模式的典型代表。一輛雜牌自行車，新車價格在100～200元之間不等(更貴的品牌車并不受學生群體歡迎)，學生很容易接受這個價格，但質量不敢恭維。后續的修車成本則讓人心疼：換個車胎30元，換個踏板5元錢，如果一個車子能夠騎過兩年，配件和維修費用早已超過了車身價格的1倍。這有些類似吉列刀架與刀片、強生血糖儀與試紙的二步銷售模式。又如，即將投入市場的網絡電視IPTV和家庭衛星電視，顯然節目的消費價值要遠遠超過硬件價值。

模式四：

產品收益：服務收益=1：3

模式特點：采用此模式的企業，消費者往往更關注服務的品質，產品價值相對服務價值來說更低。消費者在關注服務滿意的同時，就接受了產品。

典型案例：活躍在美容院線的產品采用此模式的居多。消費者在美容院辦一張服務年卡，價格從5000元～10萬元不等，而美容小姐在體貼的服務中，也在顧客耳邊娓娓講述某一品牌護膚美容產品和器具的優點。此情此景中的白領們，有幾個不刷卡買走他們的產品呢?

模式五：

產品收益：服務收益=0：2

模式特點：采用此模式的企業，由于產品價值一般較高，顧客一次性付款壓力較大，所以企業采取“零首付”的方法，通過收取后續的服務費來獲得盈利。

典型案例：推出“零首付”的相關行業，是此模式的典型代表。例如國外某空調企業推出室內環境打包服務業務，針對賓館、飯店，他們免費提供所有房間的空調(或者是中央空調)和空氣凈化設備，并派人常年維護，而所收取的只是空調使用費。再如，武漢莊勝崇光百貨常年推出“零首付”購物消費活動，消費者憑中國銀行長城卡申領莊勝崇光卡，憑卡在信用額度內(最高為3萬元)循環消費，商品件數不限；如果沒有長城信用卡，可現場申請。消費者持莊勝崇光卡購物，小到一支口紅、一套服裝，大到家電、珠寶，均可先提走商品，貨款由銀行以貸款的形式支付，消費者從下一個月起分12個月付清貸款。

模式六：

產品收益：服務收益=-1：3

模式特點：采用此模式的企業，不僅不收顧客的產品錢，還出錢(貸款)幫助顧客承擔產品購買成本，讓其在享受產品價值的同時支付連續而可觀的服務費用。

典型案例：在民用飛機制造行業較為典型。飛機制造企業通過自己的金融公司，為客戶提供購買貸款，再向客戶逐年收取租賃費用。目前國內民航業保有的500多架飛機中，通過租賃方式從國外引進的達到400多架，涉及的租賃金額約300多億美元，每年支付的租金達30億美元左右。這些錢，除了一部分交給專業飛機租賃公司外，還有相當一部分給了飛機制造公司。其實，這種模式在轎車、載重卡車、輪船等行業中也很常見。那么，對于我們的電子類消費產品是否有一些啟示呢?

服務營銷轉型：從理念到行動

陳春花

“只要是客戶問題，總經理我也能叫來。”這個酒店的門衛笑著說。我曾經想了解為什么住在這里的人總感到這樣舒心，我想我找到答案了。

當我們認識到，服務所表現出來的價值，已經不再是簡單地為產品帶來影響，而是從戰略的層面讓企業和顧客之間構建了一個全新的關系——這種關系決定了顧客價值的真正體現，而不是企業或者產品價值的體現，那么，現在我們需要關注的就是企業整體運營對于服務的體現，包括企業思維習慣所要做的轉型。

服務轉型的準備

如何轉型是當前問題的關鍵所在。

一、服務文化準備

就是將服務文化的核心價值觀回歸到服務價值上。服務價值體現在三個方面：(1)只有將同質化的產品競爭推進到價值鏈與價值鏈的競爭，我們才能真正使產品成為向用戶交付價值的載體，成為整體解決方案中不可或缺、真正具有競爭力的部分；(2)價值鏈服務平臺是通過服務來體現價值的關鍵，企業要成為價值鏈上優質資源的提供商；(3)服務價值對于企業來講，就是從產品優勢到組織優勢，從產品同質化競爭到服務系統化競爭。

二、與客戶無邊界

寶潔與沃爾瑪的經典合作再次給了企業現實的借鑒。以用戶價值最大化為宗旨，成長為服務型企業，就要改變傳統的營銷模式，使我們每個崗位都要承擔用戶成長的責任，通過專長能力的發揮提升用戶的水平。比如六和飼料的化驗員，就可以從供應商出廠產品質量控制、產品使用效果跟蹤分析、用戶自購原料品質控制指導、用戶畜禽病理檢測等方面提供服務。

三、用戶需求驅動流程

成長為服務型企業，不能傳統地按照自己的職責、自己的部門被動地等待客戶要求，而應主動根據用戶的需求牽引內部流程解決問題。流程不再是起于某崗位結束于另一崗位，而是起于客戶需求的提出，結束于客戶問題的解決。(見圖1)

四、流程界定職責

傳統職能部門的設置使專業化分工優勢明顯，但這實際上是職責導向，而不是解決問題導向；是人所屬的專業化，而不是能力的專業化。成長為服務型企業，流程不再是劃分職責范圍的邊界，而是使員工在流程中承擔相應的職責，協同解決用戶問題。

五、培育員工服務專長

服務型企業要求員工必須承擔流程所賦予的責任，必須直接面對客戶需求，提高解決問題的能力。員工必須找到基于流程的業務專長，并以帶給用戶價值為衡量標準。如果不能，則將面臨精簡合崗。

比如銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解用戶的效果、價值鏈服務平臺信息支持、資源的有效調度、客戶群信息管理等方面，強化自己的服務能力。

六、必須服務于價值用戶

服務型企業要通過對價值用戶的細化服務、一體經營，形成模板，示范帶動整個用戶群體的成長。對內要關注績優員工的能力提升，對外要選擇優秀用戶群體與公司共同發展。對于服務績效的評價是：以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意；以顧客忠誠代替顧客滿意。

服務轉型過程中的誤區

據我對企業的調研，那些正在努力轉型的企業，對于服務、品質、渠道、服務管理、職能這幾方面服務價值點的理解，實際上還存在著非常大的偏差。

一、關于服務

我曾經問大家：如何看待價值鏈上所有環節的價值?很多人的觀點是：價值鏈整合就是社會優勢資源為我所用。錯!正確的觀點是：價值鏈整合就是為社會優秀資源服務；資源整合后可以獲得價值分享。

二、關于品質

沒有誰會忽略品質，甚至視之為企業的生命，大家的一致看法是：追求生產合格率100％，客戶零投訴。錯!正確的觀點是：品質需要有可衡量的標準，不是客戶投訴為零，而是具有客戶投訴的處理能力。

三、關于渠道

對于很多企業來說，渠道商是一個需要特別留意的對象。很多人認為：一方面要整合優秀的中間商，另一方面讓優秀中間商共同為終端服務。錯!正確的觀點是：界定優秀中間商；確定中間商的服務價值——物流價值。

四、關于服務管理

很多人認為：服務管理是現場管理，服務管理是過程管理。過于簡單!完整的認識應該是：服務管理有7個層面，包括時限、流程、適應性、預見性、信息溝通、顧客反饋、組織和監督。

五、關于職能

一個普遍的認識是：只有形成一個類似于跨職能的工作小組，才有可能協調各個方面的服務作用。錯!這樣企業的組織體系便成為可有可無的了，正確的觀點是：職能應該表現為系統的能力以及流程的能力。

突破：關注一線隊伍建設

針對中國企業在服務轉型中的種種誤區，我們需要強化“對行動的理解”，而不是“對理念的理解”，而行動最直接的體現就是一線隊伍的建設。

一、讓一線員工能夠調動資源

青島有一家五星級酒店叫做海景花園酒店，它的服務堪稱一流，每一位客人都和我一樣感受到這家酒店給予客人的自然的關心和呵護。我曾經很想了解這家酒店是如何做的，當我經歷了一件事情之后終于明白了。

一個冬天的早晨，我自己的車子無法啟動，酒店門衛問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙。我問他這么早、這么冷你能叫他嗎，他的回答非常有意思：“只要是客人的問題，總經理我也可以叫來。”

這就是為什么海景花園酒店能夠為顧客解決問題了，因為它的一線員工有權調動酒店的資源。

一線員工因為直接在接觸顧客，他們最清楚顧客所想所需。如果我們能夠給予一線員工資源的使用權，他們就會在第一時間解決顧客的問題，而這也是服務營銷的基本要求。

二、將組織能力嫁接到一線員工

薩姆·沃爾頓曾經說過：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道的越多，就越會去關注，一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”

讓組織的專業運作優勢成為一線員工的競爭力，這是非常關鍵的能力。很多企業非常在意“能人”，非常在意“超級營銷員”，這在早期營銷中是一個好方法。但是在現在非常激烈的競爭中，不存在“超級營銷員”，更不能依賴業務員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。

三、經理人員要貼近市場

我經歷過這樣一件事情：

一次我與一個公司的片區總經理做市場調研，到了當地市場，當地分公司經理和業務員希望我們抽時間與一個大客戶見面，因為他們力圖和這個大客戶合作，但是進行了8個多月的談判還是沒有打動他，希望片區總經理能夠幫忙。我們一起見了這個大客戶，當片區總經理了解到他的需求時，當場答應了他，結果20分鐘就簽下合同。大家一片歡呼，這時我卻非常難過。我在想，如果片區總經理很早就貼近市場，就不會白白浪費了這么長時間。

很多企業的經理人員停留在財務領導層面，不斷地分析財務報表，不斷地進行數據分析，對于市場卻沒有實質性的感覺；而我們的營銷人員就會停留在提成管理層面，只是關心銷售收入和銷售政策，只是關心提成管理而不是顧客需求。這是非常錯誤的。經理人員的職責定位是解決客戶的需求，解決一線的問題，不是其他。

四、強化營銷隊伍的專長協作

很早我們就強調營銷需要專業化，營銷需要由業務員時代轉化到團隊營銷時代。但是到了今天，我們還是沒有真正理解營銷隊伍專業化建設，也沒有找到營銷隊伍專業化建設的方法。這里，我的建議是：

(1)提倡營銷人員集中工作的關鍵，就是要解決專長協作的問題，提高營銷隊伍的能力。大部分企業的營銷隊伍管理是松散型的，我提倡緊密型，一起工作，一起分享。如果每一天營銷人員都能有機會在市場上集中，并分享一天市場的信息和變化、顧客變化和問題、好的做法或教訓，那么這個隊伍就有了專業分享的機會和條件。而一個松散型的銷售隊伍，是無法做專業化培養的。(2)鼓勵具有業務專長的員工，像服務專家一樣在營銷隊伍中發揮更大的作用。營銷人員能夠以自己的專長服務顧客，是專業化成長的一個根本，而如何使具有專長的營銷人員來服務整個營銷隊伍，則是提高營銷隊伍專業化能力的關鍵點。

華潤突圍，服務助力

龔 文

華潤涂料尋求突圍，向用戶提供新技術完整服務；設備供應商固瑞克盯緊機會，向華潤大力度提供跟蹤服務

——一個精彩的“完整服務”連環案例。

隨著國內房產業的高速發展，建筑涂料市場需求越來越大，而木器漆卻呈下降趨勢，本土木器漆老大——華潤日益感到了危機。

在國內建筑涂料市場，兩個知名的外資品牌已占到30％左右的市場份額，品牌知名度“家喻戶曉”，在某些區域市場甚至成了建筑涂料的代名詞，市場推廣手段也非常成熟。華潤無法回避，迎難而上，瞄準具有環保優勢的乳膠漆尋求突破。

尋求突破口，噴涂服務浮出水面

一、發現價值鏈關鍵點：施工服務

華潤在木器漆的品牌優勢已無法利用，如何做好乳膠漆市場推廣，成為華潤面臨的核心問題。

選擇廣告?面對世界兩強的絕對優勢，華潤根本無力翻牌。再者涂料作為一個半成品，對廣告的依賴性遠不像快速消費品那么大。

選擇服務?華潤倒是具有10多年積累下來的傳統優勢，而當時在國內涂料業，服務的根本問題并沒有真正解決，這個根本問題就是——施工。

俗話說“三分漆，七分工”，再好的產品，如果施工不到位也出不了好效果。但由于經銷商沒有能力做好包括施工在內的售后服務，一旦出了問題，油工和經銷商就會相互推諉，直接給品牌帶來極大的負面影響。這個問題，同樣是兩個強勢世界品牌的弱項。

施工服務——這正是當時涂料推廣的“七寸”，華潤決定由此突破。

二、追擊問題解決途徑：噴涂施工服務

選擇什么樣的施工服務才能達到目的?

華潤通過對刷涂、輥涂、噴涂、刮涂等施工方式的綜合分析比較，發現無氣噴涂的優勢最大：

一是順應流行趨勢。高壓無氣噴涂技術已廣泛應用于汽車、飛機、工程機械、火車、輪船、集裝箱等，并被逐漸應用于建筑行業，使墻面涂裝告別了人工、低效、簡陋工具的時代。無氣噴涂的噴涂效率高達300～500平方米／小時，是人工刷涂的10～15倍，且可方便準確地計算出完工日期，但由于高要求的工藝技術及昂貴的噴涂設備，使許多中小涂料企業望而卻步。

二是經銷商利益得到保證。無氣噴涂墻面效果細膩、光滑、平順、致密，附著力強，涂層壽命長。在沒有掌握施工服務前，不少經銷商為了保證產品不出問題，只能用傭金等不正常方式拉攏油工，雖然效果有所保障，但經銷商的利潤卻被嚴重“掠奪”。

三是可形成口碑效應，持續拉動銷量，這正是企業的最終目的。(事實也正如此，據了解，目前每一個使用、感受過華潤涂料的消費者，會把這個信息傳遞給平均7個親友。)

乳膠漆無氣噴涂施工服務，這是華潤在業界的一個創舉。

噴涂施工，完整服務方案出籠

噴涂施工服務就相當于足球比賽的“臨門一腳”，前場、中場的配合與進攻，最后就是為了這關鍵“一腳”。華潤重建機構，梳理管理流程，內外協同，制定了完整解決方案。

一、上游協同：與設備制造商結為戰略伙伴

高壓無氣噴涂技術是美國固瑞克公司1952年發明的，無論在技術和公司實力方面，固瑞克都是全球最優秀的合作伙伴；而對于固瑞克，以華潤的購買實力和良好的執行力，也無疑是其在中國最好的戰略伙伴選擇。雙方一拍即合。這種合作不僅是采購設備這樣簡單，固瑞克同樣給華潤提供了解決方案服務，這使華潤收益匪淺。

1．給華潤定制無氣噴涂設備。雖然說建筑涂料在性能指標上差異不大，但在產品配方和數據上還是有區別的，如內墻乳膠漆黏度、兌水比例、固體含量等。固瑞克根據華潤產品的這些指標來調整噴槍噴嘴大小、壓力值等，使噴涂設備噴出更好的效果。另外，無氣噴涂機機身上還可以掛上華潤的銘牌，向用戶傳遞華潤實力的信號，從而增強客戶信賴感。

2．向華潤提供噴涂培訓和優質服務。高壓無氣噴涂是近年來才開始流行的施工方式，目前能熟練使用的噴漆工還不多。固瑞克通過組建專門的培訓隊伍、組織無氣噴涂比賽等方式，培訓和提高華潤服務工程師的噴涂技能，并在考核后發給噴涂資格認證證書。這些優秀的服務工程師同樣會在各個省級辦事處，為經銷商培訓合格的噴涂技工，這樣就將先進的無氣噴涂迅速推進到終端，產生銷售力。

固瑞克提供給華潤的優質服務還體現在配件供應和維修速度上。目前市場上還沒有專門提供維修無氣噴涂設備服務的商家，噴涂機如果出現配件損壞的問題，就只能發到廠家維修，或者由廠家發配件，這個過程快則10天，慢則一個月，誤時誤工。固瑞克為此在全國設立了數個維修服務中心，專門向華潤提供維修、配件供應、培訓等服務，一般能在8天內解決設備問題，從而有效解決了華潤在設備上的后顧之憂。

二、下游協同：廠商聯合開創“雙贏”局面

華潤在全國100多個特許經銷商處都設立了辦事處，辦事處的主要任務是協助經銷商經營管理、進行營銷推廣等，并幫助經銷商樹立和建立公司化運營的理念和機構，提升經銷商內部管理水平，增強市場競爭力。在管理機制上，辦事處人員接受經銷商管理，但在業務開展上與廠家保持高度一致，從而保證廠家各項市場銷售決策的有效、徹底貫徹，同時有效杜絕了經銷商囿于自身利益執行走樣、虎頭蛇尾的積習。

噴涂施工服務推廣前期，由于資金投入相當大，一些經銷商擔心風險大，推廣信心不足。一位華潤經銷商坦言：前期光設備和人員投入就要十幾萬元，前兩三個月每月只能接到30單左右的業務，處于虧損狀態，說不擔心是假的。正是在這種情況下，辦事處人員頂住壓力，堅定地執行公司決策。半年過后，每月接單和噴涂數都增長10倍以上，一個零售門店每月接單和噴涂達到300戶以上，開始走上良性發展軌道，經銷商信心倍增，投入更多財力、物力進行擴張。

三、構建機制：提高辦事處的管理和運作能力

辦事處堅定執行公司既定政策只是前提，其較高的管理和運作能力才是服務方案成功的關鍵。這主要體現在以下幾方面：

1．健全的機構和制度。在組織方面，服務中心下設三個分部：技術服務部、無氣噴涂部和調色部。在無氣噴涂部下，橫向組織有培訓組、機修組、內務組、現場管理組；縱向組織有各城市片區噴涂部。在制度方面，完備的管理表格貫穿整個流程，包括《機器保養維修制度》、《無氣噴涂現場施工標準》、《無氣噴涂現場考核表》、《512地走訪記錄表》、《進級申請表》、《調色流程》、《調色收費標準》、《調色服務表》、《日用量登記表》、 《月庫存報表》、《調色打板各店須知》等幾十項管理規章、制度和表格。健全的機構和完善的制度，對管理和操作起到規范、有序、高效的保障作用。

2．有效的市場推廣。如何讓業主知道華潤有噴涂施工服務呢?辦事處在實踐中總結了幾種行之有效的方法：

施工現場展示。華潤噴涂施工人員必帶物品中，有一張印有華潤施工標志的噴繪門貼，施工中貼在業主門外。如果一個單元樓有幾家同時進行施工的話，這種方式非常有影響力，對同樓的業主有廣而告之的作用。

現場體驗。為了讓業主能夠親身體會無氣噴涂效果，辦事處在店面和小區都設有樣板和樣板房。沒有過多的口頭推薦，直接讓業主親自摸、看、擦、拿，然后引導業主與競爭對手進行對比。

承諾“四心”服務。業主在體驗完樣板效果后，導購人員會及時遞上《無氣噴涂服務明示卡》，書面承諾“四心”服務，即完工現場清理服務的耐心，后期局部修補服務的精心，高壓無氣噴涂服務的專心，基層質量和遮蔽保護檢查的細心。“四心”服務消除了業主對施工的顧慮。

四、關注細節。持之以恒。強化影響

自推廣無氣噴涂服務開始，華潤涂料對“好漆噴出好家”服務理念的強化貫徹就沒有停止過，而且成了華潤涂料的形象廣告，無論在央視、戶外、公交、平面還是店面，只要有華潤涂料廣告的地方，均是以宣傳噴涂服務為主。華潤在全國建立了1000支以上的噴涂隊伍，他們均接受了系統的培訓，考試合格后持資格證上崗。在為客戶提供免費無氣噴涂的過程中，從噴涂人員進門戴鞋套到出門帶走垃圾袋，每一個細節、環節嚴謹而專業，從而贏得消費者滿意。

自2003年華潤涂料在國內首家推出“好漆噴出好家”乳膠漆無氣噴涂施工服務，從一開始的高投入、低回報堅持到如今，4年間華潤已取得了國內噴涂市場的壟斷優勢，市場占有率超過80％，拉動華潤乳膠漆銷售額從2003年的不足2000萬元，增長到現在超過3億元。2005年，華潤乳膠漆銷量已經做到中國第三，并在沈陽、昆明、武漢等局部市場做到了第一。(專題編輯：藍地)